Анализ формирования прибыли и рентабельности предприятия ООО «Высотка»

Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства.

2. Совершенствование организации производства и труда. Снижение себестоимости и увеличение прибыли предприятия может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.

3. Изменение объема и структуры продукции, которые могут привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. Условно-постоянные расходы не зависят непосредственно от количества выпускаемой продукции. С увеличением объема производства их количество на единицу продукции уменьшается, что приводит к снижению ее себестоимости.

Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению и к увеличению затрат на производство.

4. Улучшение использования природных ресурсов. Здесь учитывается: изменение состава и качества сырья, что для работы с природным материалом имеет важное значение; способов обработки сырья; изменение других природных условий. Эти факторы отражают влияние естественных (природных) условий на величину переменных затрат.

5. Отраслевые и прочие факторы. К ним относятся: ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств, подготовка и освоение производства в действующих объединениях и на предприятиях; прочие факторы.

Для ООО «Высотка» рекомендуется провести следующие организационно — технические мероприятия:

1.Совершенствование организации производства и труда. Этот процесс, практически во всех случаях обеспечивает повышение производительности труда, стимулирует более качественное использование трудовых ресурсов, имеющихся на предприятии. Отсюда и сокращение издержек производства. На данном этапе, на предприятии рекомендуется всемерно улучшать эргономику труда работающих путем создания полноценного социально — психологического климата. Предлагается ввести должность психолога, который будет следить за психическим здоровьем работников. Так как большинство потерь рабочего времени связано с различными болезнями, наиболее весомым среди которых является грипп необходимо создать собственный медицинский пункт, который будет следить за состоянием здоровья работников.

2. Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Добиться этого возможно двумя путями:

а) Совершенствование структуры аппарата управления. Для реализации этого проекта мы считаем нужным создать маркетинговый отдел. На данный момент прогнозированию, разработке целевых проектов по совершенствованию работы предприятия не уделяется должного внимания.

б) Совершенствование работы управленческого персонала. В данный момент все отделы связанные с обработкой экономической информации и принятия управленческих решений не используют в достаточной степени компьютерное обеспечение, заменяя их примитивными калькуляторами. Хотя в настоящее время предприятие приобрело несколько компьютеров и внедряет в бухгалтерский учет систему «1С Бухгалтерия», почти весь учет осуществляется вручную. Таким образом, необходимо повышение квалификации управленческого персонала и привлечение на постоянную работу экспертов в области компьютерных технологий. Это позволит максимизировать эффективность управления и в конечном итоге уменьшить затраты на содержание управленческого персонала, а это в свою очередь приведет к снижению себестоимости продукции в целом.

3.Организация полноценной службы маркетинга на предприятии.

Маркетинг — неотъемлемая часть рыночной экономики и в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка стал жизненно необходимым элементом управления такого субъекта хозяйствования как производство.

На данном этапе существования предприятия ООО «Высотка» один сбытовой отдел не в состоянии решать весь комплекс проблем связанных с позиционированием, продвижением собственного товара на московский рынок. Эти и другие задачи решает служба маркетинга. Таким образом нужно рекомендовать предприятию проведение следующих мероприятий, которые позволят ему укрепиться на местном рынке и нарастить объемы производства, что в конечном итоге приведет к снижению себестоимости выпускаемой продукции:

а) Реклама.

б) Сбытовая сеть. Расширение сети фирменных магазинов позволит увеличить долю ООО «Высотки» на рынке г. Москвы и таким образом увеличить объемы реализации продукции.

в) Поиск новых поставщиков. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Качественно новый метод поиска партнеров может обеспечить Интернет как передовая система всемирной связи. Любое мало-мальски серьезное предприятие размещает информацию о себе и своем продукте на созданном специально для этих целей сайте и связь с этим производителем возможна в течение нескольких секунд.

Так же рассмотрим работу отела продаж:

Одно из главных, составляющих успеха предприятия, это внутренняя среда организации. Поэтому вынесем, основные предложения по организации корпоративного организации, а так же предложим новые способы стимулирования менеджеров по продажам и способы поведения при ведении переговоров с клиентами.

Вот как должно видеть сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «Высотка»:

Важнейшими ценностями являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность.

Эффективность это:

Достижение максимальных результатов за минимально возможное время Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов Сотрудничество это:

Взаимопонимание и взаимодоверие внутри Компании Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами Ответственность это:

перед потребителями за качество продукции и услуг перед партнерами за выполнение своих обязательств перед регионами деятельности за рост их благосостояния друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании В настоящий момент в компании занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным нанесением логотипа «Высотка» на транспорт организации, что уже присутствует. Внимание следует уделять и, к примеру, такому сугубо производственному вопросу, как рабочая спецодежда. Очевидно, что отсутствие единой спецодежды у производственного персонала не создаёт чувства принадлежности к единой компании. Следует настоять на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Можно также возродить ушедшие в прошлое доски почёта, нечто на подобие проводимых раньше соцсоревнований.

Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. На праздники должно быть принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

Все эти усилия должны быть, направлены на создание и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех сотрудников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение единства корпоративных ценностей и принципов для налаживания совместной работы и эффективного сосуществования всех работников.

Предложения по мотивации персонала отдела продаж.

Руководству компании, нужно внедрить новую систему мотивации сотрудников, которая бы:

стимулировала «правильное» поведение менеджеров по продажам;

учитывала не только объем продаж, но и другие факторы, обеспечивающие эффективность работы;

чутко реагировала на все повышения и понижения эффективности работы персонала, была гибкой, понятной для работников, простой для расчета.

При этом нужно поставить, также задачу не допустить текучести кадров (новая система не должна была привести к быстрому и значительному снижению уровня доходов сотрудников).

Предлагаем разрабатывать организацию отдела продаж на принципах МВО (Management by objectives) — при известном подходе к управлению: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения.

Управление по целям (Management by objectives — МВО) можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности для всех или отдельных должностей (или подразделений компании) и организации усилий по их достижению.

Исходя из этого, в отделе продаж нужно разработать перечень задач менеджера по продажам на основании целей отдела, определить структуру компенсационного пакета, разработать саму систему расчета заработной платы.

Иными словами, решить, каким образом будет оцениваться выполнение поставленных перед сотрудниками задач.

Для оценки результатов разработать систему поправочных коэффициентов: для каждой задачи определить градацию показателей ее выполнения и соответствующие им коэффициенты, которые влияют на размер переменных выплат.

Расчет итогового коэффициента как произведение отдельных коэффициентов позволит компенсировать снижение эффективности по отдельной подаче при высоких показателях по большинству задач, усилить «наказание» при низких результатах по всем критериям.

Разработанная система мотивации менеджера по продажам (как и руководителя отдела продаж) представлена в соответствующих таблицах с конкретными цифрами базовых процентных ставок и коэффициентов. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания.

При этом сотрудник «наказывается» не штрафом, демотивирующее влияние которого известно, а понижением коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Преимущества данной системы и условия, которые необходимо учесть при ее внедрении:

Так как произошло снижение продаж, то причин множество, — как внутренних, так и внешних. Реорганизация отдела продаж, может быть успешной только при условии, если персонал будет мотивирован к решению новых задач.

Таким образом, разработка системы мотивации одна из важнейших проблем. Система оплаты менеджеров по продажам не имеет серьезного мотивирующего действия: они получают только проценты от продаж (от поступления денежных средств). Проценты варьируются в зависимости от объема продаж.

Складывается весьма негативная ситуация: менеджеры отдела продаж воспринимают компанию как поставщика, а себя — как индивидуальных предпринимателей.

Необходимо изменить эти стереотипы, уровень оплаты, саму систему оплаты, а сотрудников настроить на работу в совершенно иных условиях. Но при этом ни один менеджер не должен уволиться, так как обучение новичков занимает длительное время.

Внедрения новой системы мотивации Новая система материальной мотивации должна:

стимулировать «правильное» поведение менеджеров по продажам;

учитывать не только объем продаж, хотя этот критерий весьма важен, но и другие факторы, обеспечивающие эффективность работы;

чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала, т. е. быть гибкой, понятной и логичной для персонала, простой для расчета.

Во избежание недовольства сотрудников и текучести кадров новая система не должна приводить к быстрому и значительному снижению уровня доходов работников. Сотрудники должны чувствовать, что данная система справедлива.

Подход к ее разработке основывался на принципах МВО (Management by objectives, управление по целям) — известном методе управления персоналом и компанией: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и при необходимости — как основу для определения вознаграждения по результатам (премий). Суть его заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.

Описание задачи, как правило, включает:

наименование задачи;

критерии и единицы измерения;

план-фактовые показатели;

вес конкретной задачи в общем списке задач.

Прежде всего нужно отказаться от общего фонда как фактора демотивирующего персонал, хотя нужно понимать, что некоторые сотрудники, регулярно получавшие «надбавки» за счет участия в общем фонде, воспримут это негативно и могут уволиться. Но иного пути нет (вред «уравниловки» очевиден и не требует комментариев).

Разработать перечень задач менеджера по продажам на основании следующих целей отдела:

увеличение доли продаж 20% в год;

сокращение дебиторской задолженности на 10%.

Для каждого менеджера по продажам сформулировать задачи, выполнение которых способствует достижению целей отдела. А именно изменить тактику проведения переговоров, нарабатывание и расширение существующей клиентской базы.

Так как дебиторская задолженность является головной болью для многих оптовых компаний, до введения новой системы мотивации менеджеры по продажам вообще не отвечают за обеспечение своевременной оплаты поставленного товара.

Так же нужно определить структуру компенсационного пакета. Предлагаем не вводить фиксированную часть оплаты (оклад) для уже работающих менеджеров по продажам, а предусмотреть это только на случай приема новых сотрудников.

Разработка системы с учетом индивидуальных критериев Существуют два основных подхода к оценке результата труда:

1. Одноуровневый: дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Есть, например, система бонусов: выполнил план на 100% - получил бонус, выполнил план менее чем на 100% - не получил бонус.

2. Многоуровневый: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, так как позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.

Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия. Установление этих показателей является инструментом управления, сами показатели и их градация могут меняться в зависимости от задач, которые ставит руководитель для мотивации своих сотрудников, например, для сотрудников, работающих с разными группами клиентов, могут быть установлены разные показатели При многоуровневом подходе к измерению результатов нужно ввести система поправочных коэффициентов: для каждой задачи определить градацию показателей ее выполнения и соответствующие им коэффициенты. Количество уровней в градации показателей может варьироваться от 2 (есть замечания/нет замечаний) до 5−7. Соответствующие показателям коэффициенты напрямую влияют на размер переменных выплат Для определения процентных ставок, соответствующих интересам компании, выбираем 3 варианта: каждый вариант в сумме должен был примерно равняться прежним ставкам.

Основные рекомендации по внедрению данной мотивации сотрудников отдела продаж, заключаются в следующем:

Преимуществами данной системы являются:

1. Гибкость — способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

4. Возможность использования данной системы в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия. Этот подход применялся как в ювелирной торгово-производственной компании, так и в компаниях, занимающихся продуктами питания, лабораторным оборудованием, химическими реактивами и т. д.

Наиболее важным при разработке системы мотивации в соответствие с описанным подходом является подбор критериев и показателей к ним. От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена эта работа, во многом зависит успешность новой системы мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки — разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2−3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Все вышеизложенные предложения по организации работы отдела продаж и в целом предприятия ООО «Высотка», помогут повысить продажи, создать положительный образ предприятия, и увеличить прибыль

Заключение

Поиск резервов повышения эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов — одно из важнейших задач любого производства. Выявлять и практически использовать эти резервы можно только с помощью тщательного финансового экономического анализа.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия является неотъемлемой частью финансово-экономического анализа. Основными показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия является прибыль и рентабельность.

В дипломной работе 3 главы:

В первой главе рассмотрена теоретическая методология проведения анализа прибыли и рентабельности предприятия, которая заключается в следующем:

В современных условиях хозяйствования прибыль становится основным источником социально-экономического развития предприятий. Это явление сопровождается резким повышением заинтересованности последних в росте денежных доходов.

Чистый доход предприятия представляет собой сумму денежных средств, предназначенных для формирования фондов социального назначения и используемых для осуществления производственного и социального развития, материального поощрения работников.

Механизм распределения прибыли на предприятиях должен строится таким способом, чтобы способствовать созданию условий по наиболее рациональному использованию средств на развитие предприятия, принимая во внимание показатели уровней фондои энерговооруженности, оборачиваемости оборотных средств, производительности труда и т. д.

Эффективное использование прибыли возможно лишь при согласованности действий системы экономических рычагов. При этом первостепенное значение имеет реализация продукции. Во-первых, потому, что в процессе продажи товаром на рынке происходит возмещение израсходованных средств производства.

Во-вторых, реализация продукции — это тот момент, когда произведенный продукт получает признание на рынке. Любая заминка в реализации вызывает нарушение ритмичности производства, а значит ведет к снижению эффективности деятельности предприятия.

Так как прибыль отражает результаты всех видов деятельности предприятия — производственной, непроизводственной и финансовой. Это значит, что на размерах прибыли отражаются все стороны деятельности предприятия.

Во второй главе на примере ООО «Высотка», проведен анализ прибыли и рентабельности предприятия, результаты которого, заключаются в следующем:

Выпуск товарной продукции возрос с 90 825 тыс. руб. до 138 962 тыс. руб. в действующих ценах в 1,5 раза. Выручка от реализации товарной продукции в действующих ценах без учета НДС увеличилась с 87 957тыс.

руб. в 2003 году до 140 118 тыс. руб. в 2005 году. Сравнивая значение этих показателей в сопоставимых ценах, следует отметить, что реальный рост товарной и реализованной продукции за рассматриваемый период соответственно составил 25,3% и 26,4%.

Динамика темпов роста балансовой прибыли и общей рентабельности, показывала, что темпы роста этих показателей составляют соответственно 212% и 188%. На фоне роста абсолютных значений балансовой прибыли с 9724 тыс. руб. в 2003 году до 20 677 тыс. руб. и общей рентабельности с 14,3% в 2003 году до 26,9% в 2005 году, наблюдается значительный рост материальных затрат и себестоимости выпускаемой продукции.

В итоге: анализ прибыли показал, что наибольшее влияние на ее изменение оказывает рост цен как на готовую продукцию, так и на сырьевые и материальные ресурсы. Большое влияние на увеличение прибыли имеет рост объемов производства и выручки от реализации продукции. На изменение балансовой прибыли существенное влияние оказывают различного рода непроизводственные расходы. Обновление ассортимента и его расширение при соответствующем качестве позволяет увеличить спрос на продукцию предприятия.

В третьей главе дипломной работы предложены способы и меры по увеличению прибыли предприятия, общие заключаются в следующем:

1. Повышение технического уровня производства.

2. Совершенствование организации производства и труда.

3. Изменение объема и структуры продукции.

4. Улучшение использования природных ресурсов.

5. Отраслевые и прочие факторы.

И в частности для ООО «Высотка» рекомендуется провести следующие организационно — технические мероприятия:

1.Совершенствование организации производства и труда. Этот процесс, практически во всех случаях обеспечивает повышение производительности труда, стимулирует более качественное использование трудовых ресурсов, имеющихся на предприятии. Отсюда и сокращение издержек производства. На данном этапе, на предприятии рекомендуется всемерно улучшать эргономику труда работающих путем создания полноценного социально — психологического климата. Предлагается ввести должность психолога, который будет следить за психическим здоровьем работников. Так как большинство потерь рабочего времени связано с различными болезнями, наиболее весомым среди которых является грипп необходимо создать собственный медицинский пункт, который будет следить за состоянием здоровья работников.

2. Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции с помощью:

а) Совершенствование структуры аппарата управления.

б) Совершенствование работы управленческого персонала. В данный момент все отделы связанные с обработкой экономической информации и принятия управленческих решений не используют в достаточной степени компьютерное обеспечение, заменяя их примитивными калькуляторами. Хотя в настоящее время предприятие приобрело несколько компьютеров и внедряет в бухгалтерский учет систему «1С Бухгалтерия», почти весь учет осуществляется вручную. Таким образом, необходимо повышение квалификации управленческого персонала и привлечение на постоянную работу экспертов в области компьютерных технологий. Это позволит максимизировать эффективность управления и в конечном итоге уменьшить затраты на содержание управленческого персонала, а это в свою очередь приведет к снижению себестоимости продукции в целом.

3.Организация полноценной службы маркетинга на предприятии, а именно:

а) Реклама.

б) Сбытовая сеть. Расширение сети фирменных магазинов позволит увеличить долю ООО «Высотки» на рынке г. Москвы и таким образом увеличить объемы реализации продукции.

в) Поиск новых поставщиков.

4.Предложения по мотивации персонала отдела продаж:

стимулировать «правильное» поведение менеджеров по продажам;

учитывать не только объем продаж, но и другие факторы, обеспечивающие эффективность работы;

чутко реагироватьна все повышения и понижения эффективности работы персонала, была гибкой, понятной для работников, простой для расчета.

Разработать организацию отдела продаж на принципах МВО (Management by objectives) — при известном подходе к управлению: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения.

Все выявленные в дипломной работе результаты анализа ООО «Высотка»

и предложения по увеличению прибыли, имеют под собой практическую значимость для исследованного предприятия, и могут быть предложены для руководителей организации.

Список литературы

Брагин Л. А. Торговое дело — экономика и организация. М, ИНФРА — М, из-е 3-е доп., 2003 — 576.

Бизнес-планирование. Учебник/ Под ред. ВМ Попова — М; 2004;625 с.

Баковский Л.Е., Баковская Е. Н., Комлексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие.

М.: ИНФРА-М, 2005.-366 с. ISBN 5−16−1 684−8

Герасимова В. А. Чуев И.Н. Чечевицина Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в вопросах и ответах: Учебное пособие для студентов экономических вузов. — 2-е изд. М.: Издательско -торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 224 с.

Виленский П. Л., Рябикова Н. Я. Рекомендации по расчетам экономической эффективнности инвестиционных проектов. -Москва: 2005.

Ван Хорн Д. К., — «Основы управления финансами», М. 2003 г.

Гоголина Л. В., — «Основы финансового менеджмента», С-Пб, 2005 г.

Г. Е.Давыдов, Н. И. Попов, Е. И. Химич «Методы определения экономической эффективности хозяйственных мероприятий в дипломном и курсовом проектировании» (Учебное пособие изд. 2-е) — М; МГУЛ. 2006 -137 с.

Джугенхаймер Д. У, Уайт Г. И. Основы рекламного дела. — Самара: Корпорация «Федоров», 2000. С. 328.

Федько В.П., Федько Н. Г. Основы маркетинга: 100 экз. ответов. — Изд. центр «Мар

Т", 2002. — С. 331.

Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2005, с 420

Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. М., Финпресс, 2002., с 198

Дихтль Е., Хершген X. Практический Маркетинг. — М., 2003

Завьялов П.С., «Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах» Москва, ИНФРА-М, 2002 г, с 430

Единые нормы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов. — Москва: 2005 г., 187с.

Крейнина М.Н. «Финансовое состояние предприятия. Методы оценки». — М. .: ИКЦ «Дис», 2005г- 224с.

Котлер Ф., Г. Армстронг и др. «Основы маркетинга», Второе европейское издание — М.: Вильямс, 2006 — 646 с.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок, Издательство: Питер, пер. с англ. Гриф: Гриф МО РФ MBA, 2006 — 800 с Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг М: Крокус., 2006 -с 672 с Моляков Д. С. «Финансы предприятий отраслей народного хозяйства». — М.: ФиС, 2004.

.А.Маркарьян, Г. П. Герасименко ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ — М.: «ПРИОР», 2005. — 160 с.

Мамедов О. «Современная экономика». — М., ИНФРА-М, 2004 г.-420с Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ — М.: «ПРИОР», 2004г-630с.

Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. — М.: «Русская Деловая Литература», 2003. -320с.

Скоун Т. «Управленческий учет» .- М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2004. — 498 с.

ЭСтоянов Е.А., Стоянова Е. С. «Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия». — М.: Перспектива, 2005.

" Финансовый менеджмент: теория и практика" / Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2004.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа» — М.: ИНФРАМ, 2004 г. — 664с.

Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. — М.: Филинъ, 2004., с 451с

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа» — М.: ИНФРАМ, 2004 г. — 354с

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа» — М.: ИНФРАМ, 2004 г. — 355с

" Финансовый менеджмент: теория и практика" / Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2004, с 92

Маркарьян Э.А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ — М.: «ПРИОР», 2004г- 315 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа» — М.: ИНФРАМ, 2004 г. — 372с.

Крейнина М.Н. «Финансовое состояние предприятия. Методы оценки». — М. .: ИКЦ «Дис», 2005г- 173с.

Герасимова В. А. Чуев И.Н. Чечевицина Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в вопросах и ответах: Учебное пособие для студентов экономических вузов. — 2-е изд. М.: Издательско -торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 150 с.

Герасимова В. А. Чуев И.Н. Чечевицина Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в вопросах и ответах: Учебное пособие для студентов экономических вузов. — 2-е изд. М.: Издательско -торговая корпорация «Дашков и К», 2005. -34с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа» — М.: ИНФРАМ, 2004 г. — 320с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа» — М.: ИНФРАМ, 2004 г. — 360с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2004. — 211 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2004. — 217 с.

ПРИБЫЛЬ

К изъятию

Уплата налогов и сборов

Уплата процентов

Погашение ссуд

Возмещение расходов и убытков

Оказание финансовой помощи

К использованию

Фонд накопления

Резервный фонд

Нераспределенная прибыль

Эмиссионный доход

Фонд потребления

Выручка от реализации продукции

Себестоимость

Акцизы

НДС

Доходы (за вычетом расходов) по внереализационным операциям

Прибыль от прочей реализации

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг

Прибыль до налогообложения Прибыль облагаемая налогом

Налог на прибыль

Нераспределенная прибыль

Чистая прибыль

Прибыль до налогообложения

Валовая прибыль

маржинальный доход

По источникам формирования

По порядку формированию

Прибыль от реализации имущества

Прибыль от реализации услуг

По характеру использования

По видам деятельности Классификация прибыли

внереализационная прибыль

капитализированная (нераспределенная)

Прибыль от обычной деятельности

По периодичности получения

Прибыль, направленная на дивиденды

Прибыль от инвестиционной деятельности

чрезвычайная

регулярная

Прибыль от финансовой деятельности

Факторы, влияющие на прибыль

Внутренние не зависят от деятельности самого предприятия, но некоторые из них могут оказывать существенное влияние на темпы роста прибыли и рентабельности производства.

Внешние зависят от деятельности самого предприятия и характеризуют различные стороны работы данного коллектива.

Цех 5

Цех 4

Цех 3

Цех 2

Цех 1

Производство Начальник по производству

Отдел сбыта и продаж

Бухгалтерия

Плановый отдел

Технический отдел

Экспертная группа

Ген. Директор

Совет учредителей