Теоретические аспекты стратегического и тактического планирования

Сущность и процедура разработки стратегического плана предприятия

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20−30-х годах ХХ столетия, но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению.

Многие авторы пытались сформулировать определение понятия «стратегия»: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (Chandler, 1962); «Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам… Задача стратегии — сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективны» (Faulkner and Johnson, 1992); «Стратегия компании — это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой» (Кау, 1999).

Майкл Армстронг обобщил предыдущие высказывания и предложил рассматривать стратегию как «констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия коммерческого предприятия должна дать ответ на следующие вопросы: „В каком мы бизнесе?“, „Как мы собираемся в этом бизнесе зарабатывать деньги?“ … Стратегия — это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании». [1].

Понятие стратегии лежит в основе стратегического планирования.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60 — 70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Разработка идей стратегического планирования нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др.

Существует множество понятий «стратегического планирования».

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Игорь Ансофф определил стратегическое планирование как деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Далее в работе будем придерживаться трактовок «стратегии» и «стратегического планирования» Игоря Ансоффа.

Таким образом, под стратегическим планированием будем понимать процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

• 1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;
• 2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;
• 3) материальными ресурсами — земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;
• 4) интеллектуальными ресурсами — ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

В основе стратегического планирования лежит ряд базовых концептуальных положений:

• — исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;
• — стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;
• — в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты — набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;
• — в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;
• — стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;
• — стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;
• — наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;
• — сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;
• — наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия. [5]

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• — формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• — обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• — определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• — обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Далее рассмотрены более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап — формирование целей долгосрочного развития предприятия — очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• — должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• — должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• — может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);
• — должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т. д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.
• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • — устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • — эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • — инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

• — миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ — очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
• — высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг — выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект «синергии» за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
• — ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий (таблица 1.2).

Таблица 1.2 — Базовые стратегии развития предприятия.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

• — корпоративная — предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
• — деловая (бизнес-стратегия) — разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
• — функциональная — управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
• — операционная — включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
• 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
  • — определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
  • — изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
  • — рост доходов населения и направлений его использования;
  • — изменение внутренней среды:
  • — рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
  • — качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
  • — конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

• — анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
• — анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
• — подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

• 1. Общефирменный сводный стратегический план:
  • — общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
  • — стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
  • — план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
• 2. Планы по видам бизнеса:
  • — бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
  • — основные показатели развития видов бизнеса;
  • — планы новых продуктов и технологий.
• 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
  • — коммерческой деятельности;
  • — развития производства;
  • — развития материально-технического снабжения;
  • — развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
• 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
  • — план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
  • — реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия.
• 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
  • — расстановки и резерва руководящих кадров;
  • — развития персонала;
  • — совершенствования организационной структуры управления;
  • — совершенствования системы стимулирования персонала;
  • — развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения. [2].

Не смотря на ряд преимуществ, стратегическое планирование имеет некоторые ограничения и проблемы при реализации.

Ограничения заключаются в следующем:

• · Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
• · Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен — меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и так далее. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
• · Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
• · Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
• · Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

• · Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.
• · Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.
• · Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.
• · Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс — пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это. [3]