Введение
Так сложилось, что роль отдела кадров в структуре предприятий стала неоправданно низкой. Фактически она сведена к документальному оформлению различных изменении в положении руководителей и специалистов. Многие считают, что причина фактического устранения отдела кадров от работы с ИТР и руководителями в том, что его работники не имеют необходимого образования, например психологической подготовки. Мы не разделяем этой точки зрения. Конечно, хорошо бы, чтобы работник кадровой службы имел диплом юриста, экономиста, психолога или несколько дипломов сразу. Но не будем забывать, что не используемые практически знания улетучиваются, остается только диплом. Гораздо важнее так перестроить работу отдела кадров, чтобы у его работников возникло неодолимое желание пополнить свои экономические, юридические или июле знания, Актуальность темы заключается в том, что в профессиональном сообществе существуют два противоположных мнения. Одна часть сообщества убеждена, что данная система показателей результативности неприменима для службы персонала. Тонкие материи психологического климата и долгосрочный результат изменений уровня лояльности среди сотрудников компании сложно выразить в цифрах. А оценить личный вклад HR-менеджера в процессах подбора, адаптации и развития персонала и вовсе нельзя, так как в них вовлечены сотрудники других подразделений компании. Как доказать, что увольнение сотрудника в рамках испытательного срока — это не результат плохого подбора, а результат несоблюдения программы адаптации.
Другая часть HR-менеджеров считает, что службу персонала можно и нужно оценивать в разрезе количественных показателей. Только при системе оценки результатов работы отдела персонала можно понять, насколько HR-служба соответствует потребностям бизнеса, оценить экономический и социальный эффекты от реализованных HR-проектов, а также своевременно выявлять проблемы, возникающие в ходе их реализации, и корректировать их с учетом данного анализа.
