Создание нового подразделения влечет за собой структурные изменения, которые могут повлечь за собой сопротивление со стороны работников предприятия.
Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
Пассивное;
активное.
2.4 Методы и способы преодоления сопротивления.
Таблица № 5. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта Среди стратегий проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход — стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.
Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.
Заключение
Исследования показало, что на предприятии наиболее типичными причинами сопротивления были следующие :
Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;
Опасения увеличения объема работ;
«Навязывание» изменений;
Игнорирование традиций;
«Революционность» изменений;
Отсутствие обратной связи с руководством;
Недоверие к инициатору реформ.
Таким образом, на предприятии имеют место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и культурологические причины (игнорирование традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).
Для урегулирования возникших проблем были предложены методы и стратегии решения данных проблем.
Список использованной литературы Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. М., 1990.
Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. М., 1983.
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. — М.: Экономика, 1989
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. М., 1996.
Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, № 20
Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли Д. Мл. Организации: поведение структуры процессы. М., 2000.
Глухов А. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. — 1999. — № 2. — С. 56—64
Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 1999. — С. 248—250.
Жуков Ю. М. Ключи и метафоры. М., 1999.
Коттер Д. Впереди перемен. М.: Олимп Бизнес, 2003. С. 69 — 87.
Кричевский Р. Л. Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретические и прикладные аспекты. М., 1991.
Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб., 2000.
Липатов С. А. Методы социально-психологической диагностики // Введение в практическую социальную психологию. М., 1996.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М., 1996
Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: «Издательство Пирожкова». Серия «Новый импульс». 2002.
Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, № 3
Пригожин А. И. Социология организаций. М., 1996
Штроо В. А. Исследование групповых защитных механизмов // Психологический журнал. 2001
Том 22. № 1. С.5−15.
Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2003
Сенге П., Клейнер А, и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004. С. 11−21, 39 — 42.
Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001.
Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // «Проблемы теории и практики управления»
Штомпка П. Социология социальных изменений. М., 1996.
Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли Д. Мл. Организации: поведение структуры процессы. М., 2000
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. М., 1996
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. М., 1996
Кричевский Р. Л. Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретические и прикладные аспекты. М., 1991
Кричевский Р. Л. Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретические и прикладные аспекты. М., 1991
Глухов А. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. — 1999. — № 2. — С. 56—64
Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: «Издательство Пирожкова». Серия «Новый импульс». 2002
Рационализация. Преобладают явные формы инструментального сопротивления:
Апелляция к сложности материала и его не пониманию;
Не выполнение задач, при указании причин не выполнения
Возмущение. Преобладают явные формы эмоционального сопротивления:
Саботаж, протест;
Готовность группы поддерживать критику;
Компрометация тренера на личных основаниях;
Избегание. Преобладают скрытые формы инструментального сопротивления.
Создание технических сбоев, затруднения в информации;
Ссылка на трудности, критика нововведений;
Углубление в частности, затягивание времени.
Аморфность. Преобладают скрытые формы эмоционального сопротивления:
Феномен выученной беспомощности;(все равно не получится) Образование фракций, интриги;
Рассказывание не к месту о личных, внешних делах
Очевидность сопротивления
