Совершенствование систем оплаты и стимулирования труда в организациях жилищно-коммунального хозяйства на примере ГУП «Водоканал санкт-Петербурга» филиал правобережный Водоканал

Возможности Растущий спрос на высококачественные услуги водоснабжения и водоотведения. обусловленный высокими темпами строительства объектов жилищного и промышленного назначения;

Сотрудничество по ряду крупных проектов с зарубежными партнерами;

Осуществление водоснабжения из богатого источника р. Нева; Слабые стороны недостаточная реализация делегированных. полномочий на различных уровнях управления Высокий уровень загрузки управляющих менеджеров высшего звена.

Недостаточная слаженность и эффективность деятельности управляющих менеджеров среднего звена;

Ограничения, связанные с влиянием технических и технологических решений, принятых в прошлом Несовершенство средств внутренней коммуникации и используемых информационных систем; Риски Высокий уровень затрат на мероприятия по достижению соответствия стандартам ХЕЛКОМ;

Ограничения в повышении надежности водоснабжения и водоотведения, связанности со сторонними организациями Отсутствие альтернативного источника водоснабжения Отсутствие взаимопонимания при взаимодействии с городскими службами по формированию и реализации адресных программ по ремонту городских магистралей и сетей водопровода и канализации и их финансирования;

Неспособность организаций и предприятий, финансируемых из федерального бюджета, в полном объеме оплачивать предоставляемые Водоканалом услуги Чрезмерно жесткие требования российских норм и ГОСТов к показателям качества сточных вод

3.

2. Анализ существующей системы оплаты и стимулирования труда на ГУП «Водоканал»

Руководство ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» уделяет много внимания функционированию на предприятии системы управления персоналом, рассматривающей своих работников в качестве ключевого ресурса. Предприятие применяет единообразно во всех филиалах и подразделениях собственный алгоритм отбора персонала на вакансии и имеет банк кандидатов с внешнего рынка труда. По электронной почте претендент на работу имеет возможность послать свое резюме, которое помещается в банк соискателей работы. При образовании вакансии сотрудники подразделения по работе с персоналом связываются с кандидатом по его контактным телефонам (другим средствам связи), оговаривают условия отбора и отвечают на вопросы кандидата.

Последовательно внедряя стратегию развития человеческих ресурсов, предприятие решает комплекс задач по мотивации и развитию персонала, использует возможности материального, морального стимулирования работников и социальных программ.

На основе результатов работы по аттестации рабочих мест на соответствие требованиям охраны труда на Предприятии улучшаются условия труда, проводится оснащение рабочих мест современным технологическим и компьютерным оборудованием.

На предприятии широко внедряются современные кадровые технологии: создается резерв на замещение руководящих должностей, планируется карьерный рост перспективным работникам, проводятся конкурсные отборы кандидатов на вакансии руководителей и специалистов, аттестации различных категорий персонала, с согласия работников проводится комплексное психологическое тестирование их профессиональных и личностных качеств. Традиционным стало проведение конкурсов профессионального мастерства рабочих.

Процесс обучения и развития персонала Предприятия предусматривает постоянное (цикличное) повышение квалификации каждого работника. В этих целях используются возможности вузов, Центров обучения и других аккредитованных и имеющих лицензию учебных заведений, а также внутрифирменные возможности учебной базы филиала предприятия Информационно-образовательный центр". При необходимости для работников, включенных в резерв на замещение руководителей, предусматривается получение за счет средств предприятия высшего образования (иногда второго высшего образования)".

В феврале 2003 года начал свою работу Совет молодых специалистов (СМС) ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». СМС создан по инициативе руководства ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и должен способствовать решению имеющихся у молодежи предприятия проблем, быть связующим звеном между администрацией и молодыми специалистами предприятия. Общую координацию и методическое руководство деятельностью СМС осуществляет департамент персонала и внешних связей. Совет состоит из работников в возрасте до 33 лет, кандидатуры которых были выдвинуты от каждого из филиалов пропорционально их численности. Работу СМС планируется вести по следующим направлениям:

Обучение и профессиональный рост — содействие администрации в формировании кадрового резерва предприятия, в повышении эффективности работы молодых кадров, адаптации, карьерном росте, обучении, повышении квалификации, научно-исследовательской деятельности, в укреплении сотрудничества с базовыми вузами;

Инновационная деятельность — Совет поддерживает научно-техническую инициативу предприятия и содействует в проведении исследований, научных разработок, научно-практических конференций, семинаров, «круглых столов» по актуальным проблемам коммунального водоснабжения и водоотведения с участием специалистов и руководителей как предприятия, так и других организаций и учреждений, а так же участвует в разработке и внедрении рационализаторских предложений;

Информационная деятельность — распространение информации о деятельности Совета, проводимых мероприятиях, принимаемых решениях, производственных проблемах, имеющихся возможностях повышения эффективности производственного процесса и др. посредством стенной печати, на страницах ежемесячного информационного вестника «Водоканал», а также с использованием средств электронных коммуникаций, сбор информации о подобных молодежных структурах;

Социальная деятельность — участие в мероприятиях по совершенствованию мотивации молодых сотрудников, поиск способов и предложений по улучшению условий труда на предприятии, проведение спортивных мероприятий, организация досуга и отдыха молодежи. Положение о Совете молодых специалистов в настоящее время находится в стадии разработки.

Человеческие, ресурсы составляют основной капитал предприятия. Главной задачей деятельности филиала по управлению человеческими ресурсами является максимизация потенциала каждого работника филиала.

С учетом указанных приоритетных направлений деятельности по управлению человеческими ресурсами в филиале создается и реализуется план мероприятий по работе с персоналом.

По состоянию на 01 июля 2005 года фактическая численность персонала Правобережного Водоканала составила 2336 человек. К 1 января 2006 г. численность персонала планируется в количестве 2385 работников. В 2006 году планируется проведение оптимизации численности персонала филиала, в том числе и поддержания соотношения численности руководителей и остальных категорий работников, а также увеличение числа персонала рабочих специальностей.

Исходя из того, что первоочередное влияние на стратегию и практику управления персоналом оказывают руководители, планируется пополнение руководящего состава перспективными кадрами на основе управления карьерой, повышения квалификации и управленческого мастерства, для этого в 2005 году создается резерв филиала на замещение должностей руководителей всех уровней, начиная с должности начальника отдела. В 2006 году будет производиться дальнейшая работа по оптимальному подбору резерва, а также будет продолжена работа по планированию карьеры сотрудников на перспективу.

На 01.

07.2005 г. средний возраст персонала филиала составил 43,88 года. В течение 2006 года планируется снижение среднего возраста персонала Правобережного Водоканала до 40 лет. Для этого в филиале разработана программа адаптации вновь принимаемых работников. Одновременно будет проводиться гибкий и дифференцированный подход к оценке работы и заслуг отдельных сотрудников, достигших «предельного» возраста и имеющих значительный опыт работы. Такой подход обеспечивает необходимую передачу накопленных практических профессиональных знаний молодежи старшим поколением работников филиала.

Мотивация труда персонала напрямую влияет на производительность труда работников, их самоотдачу при выполнении производственных задач.

Проблема совершенствования системы стимулирования труда персонала является основной, поэтому в 2005 году утверждена новая редакция «Положения о порядке распределения фонда оплаты труда в Правобережном Водоканале». В 2006 году продолжится работа по созданию оптимального уровня мотивации труда в филиале, установлению четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Планируется продолжить работу по отдыху работников филиала и их детей на базе отдыха в г. Луга, а также в санаториях и пансионатах Ленинградской области и других городах России. Будут организованы в зимнее и летнее время года «Дни здоровья» для работников филиала и их семей.

С целью нравственного и эстетического воспитания детей работников Правобережный Водоканал планируется продолжить организацию соответствующих мероприятий во Дворцах и Домах культуры города.

Кроме того, в 2006 году планируется организация проведения профилактических и лечебных мероприятий для работников филиала, в связи с чем в 2005 году открыты соответствующие медицинские кабинеты в п. Ольгино. Продолжится проведение ежегодных профилактических осмотров работников, занятых на работах с вредными условиями труда и проведение флюорографических осмотров.

Планируется продолжение традиций по работе с ветеранами — бывшими работниками предприятия, а именно: оказание неработающим пенсионерам, участникам ВОВ и Ветеранам труда ГУП «Водоканал СПб» материальной помощи, организация встреч в День Великой Победы и годовщины снятия блокады Ленинграда.

С целью морального и материального поощрения в 2006 году филиал планирует подготовку ходатайств о присвоении работникам, добросовестно проработавшим на предприятии длительный срок, звания «Ветеран труда Водоканала», а на особо отличившихся работников — ходатайства о награждении «Золотым знаком «Почетный работник Водоканала Санкт-Петербурга» с выплатой денежного вознаграждения.

Учитывая важность не только материального, но и морального аспекта мотивации труда, планируется участие в традиционных спортивных и праздничных (корпоративных) мероприятиях, а также проведение спортивных мероприятий в филиале.

На 01.

07.2005 г. зарегистрировано 128 очередников, состоящих на учете для улучшения жилищных условий в районных Администрациях города. Администрация ПВ будет уделять большое внимание улучшению жилищных условий работников предприятия. В имеющемся общежитии на ул. Караваевской, д. 32 к.1 путем переселения проживающих администрация предполагает уменьшить число коммунальных блоков, тем самым улучшая жилищные условия работников.

В 2005;2006 гг. Предприятие оплачивает обучение 8 -ми работников филиала, обучающих в вузах по профилю работы. В 2006 году будет продолжена работа по выявлению перспективных работников, желающих получить профильное высшее образование без отрыва от производства. Предполагается всестороннее обсуждение таких кандидатур и направление ходатайств в Департамент персонала ГУП «Водоканал СПб» для решения вопроса об оплате обучения за счет средств предприятия.

С целью повышения эффективности работы и определения потребности в профессиональном развития в период с октября 2005 г. по декабрь 2006 г. в ПВ будет организована аттестация работников подразделений филиала, которая позволит объективно оценить загруженность работника, а также его профессиональные и деловые качества.

3.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда на ГУП «Водоканал»

Кратчайший путь к повышению эффективности работы филиала — это понимание и сближение целей работодателя и работника.

Выделяются следующие приоритетные направления деятельности по управлению человеческими ресурсами:

Планирование персонала.

Мотивация труда персонала.

Обучение и развитие персонала.

Информационно-аналитическое и методическое обеспечение деятельности по управлению человеческими ресурсами.

В течение июля-сентября 2006 года в филиале планируется трудоустроить нескольких выпускников профильных ВУЗов. В 2006 году филиал готов принять на работу в качестве мастеров молодых специалистоввыпускников ГАСУ и ГУПС. Также будет организована производственная практика для студентов профильных высших, средних профессиональных и начальных профессиональных учебных заведений Санкт-Петербурга с целью получения практических навыков работы, а также для ознакомления с условиями труда и возможным привлечением работников в филиал.

При отборе персонала будут использованы как возможности поиска персонала внутри ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», так и привлечение работников с внешнего рынка труда. В 2006 году предполагается дальнейшее сотрудничество с рекрутинговыми фирмами и другими учреждениями, профессионально осуществляющими работу по подбору персонала на рынке труда города, и проработка возможностей установления сотрудничества с ними. Также планируется установление сотрудничества с учебными заведениями, готовящими кадры рабочих Будет организовано проведение отбора персонала с использованием специализированных сайтов Интернет.

В 2006 году, наряду с мероприятиями по оптимизации численности персонала и структурным реорганизациям, с целью исключения дублирующих функций, будет проводиться работа по выявлению потенциала работников, их способности к принятию эффективных решений, и, как следствие, продолжение формирования на ПВ работоспособной команды, в т. ч. и по результатам аттестации работников филиала.

Одним из факторов, влияющих на повышение эффективности работы филиала и мотивирующим работников к труду, является обучение персонала.

В 2006 году обучение работников ПВ будет· производиться по трем направлениям: обучение на курсах целевого назначения (по охране труда и промышленной безопасности); обучение рабочих вторым профессиям; повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Обучение на курсах целевого назначения (по охране труда и промышленной безопасности) является обязательным, будет проводиться в 2005 году как в информационно-образовательном центре ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», так и за счет средств филиала в Учебных комбинатах, имеющих соответствующую лицензию. Затраты на обучение по данному направлению составят до 60% от общей суммы, выделенной на обучение.

При обучении рабочих вторым профессиям в филиале появляется возможность успешно совмещать работу по двум и более профессиям. Затраты на обучение по данному направлению составят до 30% от общей суммы, выделенной на обучение.

В 2006 году продолжится повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Это объясняется постоянно возрастающими требованиями к профессионализму и компетентности персонала. Запланировано обучение на курсах повышения квалификации персонала по специальности «Водоснабжение и водоотведение», специальное обучение энергетиков, механиков, руководителей и специалистов в сфере транспорта, метрологов, экономистов и бухгалтеров. Работники ПВ будут обучаться диспетчерской работе, технологии и организации строительных работ. В необходимых случаях будет организовано компьютерное обучение по специальным программам и обучение общим принципам менеджмента для руководителей высшего и среднего звена.

При определении необходимости в обучении будет учитываться, прежде всего, планирование карьеры сотрудника и включение его в резерв на руководящие должности филиала.

3.

3.1 Карьерное стимулирование, как элемент совершенствования стимулирования персонала фирмы Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированию систему управления карьерой ГУП «Водоканал» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;

горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 3.

2.

Источник: Старобинский Э. Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. — М., 1997. — С. 89

Рис. 3.2 Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.

4.

Таблица 3.4

Планирование карьеры

Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. «Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем „лечения“ проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров» .

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ГУП «Водоканал» могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ГУП «Водоканал» соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов — построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ГУП «Водоканал» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ГУП «Водоканал» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

3.

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ГУП «Водоканал» Правобережный филиал неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, Развитие системы управления конфликтами, Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Управленческому персоналу Правобережного Водоканала при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т. п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т. д.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О. С. Виханским, А. И. Наумовым, согласно которому организационная культура — «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий» .

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ГУП «Водоканал» :

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании» .

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» — услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для Правобережного Водоканала улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ Правобережного филиала Водоканала показал, что предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ГУП «Водоканал» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ГУП «Водоканал» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ГУП «Водоканал» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ГУП «Водоканал» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ГУП «Водоканал» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; расширенное медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке и пр. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Нормативные акты Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.

Книги, статьи Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. -

С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. № 7. — Прил.: с. 44−47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001. № 1. — С. 88−101.

Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т.

Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001. № 11. — С. 14−19.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002. № 7. — С. 48−49.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник.

М.: Инфра-М, 2005. 366 с Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2002. — № 4. — С. 23−34

Вересов Н. Н. Психология управления. М. — Воронеж: Модэк, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2000. — 296 с.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002. № 10. — С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002. № 5. — С. 33−36.

Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2002.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000. № 1. — С. 169−174.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002. № 3. — С. 41−44.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002. № 2. — С. 83−88.

Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002. № 12. — С. 87−92.

Журавлев П. В. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера/ Росс.

экономич.академия им. Г. В. Плеханова; Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю.Г.- М.: Экзамен, 2000. 575 с.

Захаров А. С. Управление персоналом: Учебное пособие.

СПб.: СПбГИЭУ, 2004. 96 с.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.

СПб. и др.: Питер, 2000. 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002. № 8. — С. 32−37.

Каверин С. Б. Мотивация труда.

М.: Ин-т психологии РАН, 1998. 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд.- 2002. № 10. — С. 80−83.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000. № 2. — С. 66−70.

Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие/ МГСУ.- 2-е изд.- М.: Академический Проект, 2004. 140 с.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2000. № 6. — С. 26−31.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002. № 1. — С. 38−41.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000. № 5. — С. 63−66.

Комментарии к Трудовому Кодексу Российской Федерации / З. О. Александрова, А. М. Куренной, А. Н. Луговой и др.; Под ред.

С. А. Панина. ;

М.: МЦФЭР, 2002. — 1053 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд.-М.:ИНФРА-М, 1999. — 692 с.

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник.

М.: Юриспруденция, 2004. 294 с.

Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие, под ред. Е. Б. Моргунова, — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.

Новые технологии управления персоналом/ Г. Н. Сартан, А. Ю. Смирнов, В. В. Гудимов, Н. В. Подхватилин, М. Р. Алешунас.

СПб: Речь, 2003. 236 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособ. для вузов/ РЭА им. Г. В. Плеханова.

М.: Экзамен, 2002. 255 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для вузов.

СПб.: Питер, 2000. 412 с.

Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов.

М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. — 240 с.

Тишин Е. В. Управление персоналом/ ИПРЭ РАН.- СПб: ИПРЭ РАН, 1999. 294 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2005. 554 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов.

СПб: Питер, 2001. 189 с.

Шексня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — 5-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.

Конституция Российской Федерации. — М.: Проспект, 2001. 48 с.

Таль Л. С. Трудовой договор. Цивилистическое исследование. — Ярославль, 1913. — С. 1−2.

Александров Н. Г. Трудовое правоотношение. — М., 1948. — С. 288−289.

ФЗ от 6 мая 1998 г. № 69-ФЗ // СЗ РФ. 1998. № 19. Ст. 2065.

См. подробнее: Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2002. — С. 145−154.

См.: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1995. С. 61−181; Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2000. — С. 219−241.

См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора.

— 2002. — № 4. — С.

23−34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. — № 1; Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. //

Управление персоналом. — 2002. — № 1.

— С. 50−52; Сурков С. А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. -

2002. — № 7. — С. 32−34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002. N 11. ;

С. 70−72.

См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. — № 1

См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002. № 7. — С. 35−37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. -

2002. — № 1. — С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002. N 2. ;

С. 26−31и др.

Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1.

— С. 30

Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. — 2002. — № 22.

Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. — 2002. — № 22.

См.: Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002. N 10. — С. 29−31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager .

— 2002. — № 22; Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. -

2002. — № 1. — С. 50−52.

Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2002.

Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 1991. — 286с.

Шексня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — 5-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.

Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. — 1995. — № 7. — С. 83−87.

Новые технологии управления персоналом/ Г. Н. Сартан, А. Ю. Смирнов, В. В. Гудимов, Н. В. Подхватилин, М. Р. Алешунас.

СПб: Речь, 2003. 236 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособ. для вузов/ РЭА им. Г. В. Плеханова.

М.: Экзамен, 2002. 255 с.

Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие, под ред. Е. Б. Моргунова, — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.

Журавлев П. В. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера/ Росс.

экономич.академия им. Г. В. Плеханова; Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю.Г.- М.: Экзамен, 2000. 575 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юрист, 1998.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С. 198.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — С. 289.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 5.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1995. С. 421.