Организационные структуры управления

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Очевидным недостатком такого разделения является то, что менеджеры вынуждены заниматься всеми группами товаров, и поэтому, с одной стороны, не могут оказать профессиональной помощи клиентами или проинформировать о деталях или особенностях той или иной продукции, поскольку они не обладают специальными знаниями в каждой из областей, которыми вынуждены заниматься. Практическое значение настоящей… Читать ещё >

Организационные структуры управления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

Введение
Глава 1. Организационная структура управления: сущность, факторы, виды
- 1. 1. Понятие организационной структуры
- 1. 2. Факторы, определяющие организационную структуру
- 1. 3. Виды организационных структур: преимущества и недостатки
Глава 2. Совершенствование организационной структуры управления на примере НПО «Экрос»
- 2. 1. Характеристика компании и организационной структуры управления
- 2. 2. Проект по совершенствованию организационной структуры управления
Заключение
Библиография

Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Обращаясь к анализу наиболее типичных организационных структур, сформировавшихся в сфере туризма, можно охарактеризовать их следующим образом.

С одной стороны, это, как правило, линейные структуры, когда каждый из сотрудников подчиняется непосредственно генеральному директору. Во многом это обусловлено малыми размерами компаний, работающих на туристическом рынке.

С другой стороны, как правило, туристическим компаниям свойственна штабная структура, когда каждый менеджер (или группа менеджеров) отвечают за реализацию одного или нескольких направлений, предлагаемых турфирмой.

Достоинством такой структуры является её простота и лёгкость контроля. Вместе с тем, при такой организации компания теряет из вида ряд важных стратегических вопросов, которые представляются весьма актуальными на рынке, характеризующемся постоянным ужесточением конкуренции.

Глава 2. Совершенствование организационной структуры управления на примере НПО «Экрос»

1. Характеристика компании и организационной структуры управления Санкт-Петербургская научно-производственная компания ЭКРОС (Экология России) основана в 1990 году.

За четырнадцать лет компания заняла позицию ведущего предприятия отечественной лабораторной индустрии, сосредоточив свои интересы в сфере разработок и производства лабораторного оборудования, комплексного оснащения специализированных лабораторий различных отраслей промышленности.

Сегодня на производственной базе предприятия выпускается широкий спектр химико-лабораторной продукции: общелабораторное оборудование (1991), металлическая лабораторная мебель (1997), стандарт-титры, стандартные образцы (1993), лабораторные сита (1998), лабораторная посуда (1999) и многое другое.

ЗАО «НПО «ЭКРОС» — это группа компаний, выпускающих современную химико-лабораторную продукцию: специализированную мебель, измерительные приборы, химические реактивы и полипропиленовую посуду, а также оборудование для подготовки проб и анализа нефтепродуктов. Объединение специализируется на решении химико-аналитических задач в сфере промышленности, науки и образования. Компания является также официальным дилером ведущих зарубежных фирм в сфере поставок лабораторного оборудования и предоставления сервисных и информационно-методических услуг: A&D, Lauda, Hanna Instruments, Merck, Sartoriits и других. Годовой оборот компании в 2002 году составил $ 45 млн. В общем объеме продаж доля собственной продукции равна 40%.

Структура управления компанией, связи между подразделениями, отношения подчинения, зоны ответственности и выполняемые функции оказывают существенное влияние на общую эффективность работы организации, поэтому рассмотрение структуры управления представляется чрезвычайно важным вопросом.

Существующая система управления может быть представлена следующей схемой.

Рисунок 1. Существующая структура управления ЗАО «НПО «Экрос»

При этом следует отметить, что как в рамках отдела закупок, так и в рамках отдела сбыта разделение менеджеров происходит по территориальному признаку:

в отделе закупок менеджеры разделены по регионам, в которых сосредоточены поставщики ЗАО «НПО «Экрос»;

в отделе сбыта менеджеры разделены по двум группам: менеджеры, работающие с клиентами в Санкт-Петербурге, и менеджеры, работающие с региональными клиентами; соответственно в рамках каждой группы также предусмотрено деление по более мелким районам.

С другой стороны, что касается менеджеров по закупкам, то они также не обладают широким и глубокими знаниями по всем видам продукции, что иногда приводит к возникновению определённых проблем, связанных с качеством или номенклатурой поставляемых продуктов.

Они также не могут профессионально оценить конкурентоспособность той или иной продукции, того или иного поставщика, что, безусловно, отрицательно сказывается на деятельности компании.

2. Проект по совершенствованию организационной структуры управления Существующая структура управления компанией приведена выше, однако не отвечает требования профессионального уровня сотрудников отдела закупок и отдела продаж, в результате чего планируется провести реорганизацию компании с учётом основных товарных групп.

Изменённая структура управления компанией проиллюстрирована следующим рисунком.

Рисунок 2. Структура управления ЗАО «НПО «Экрос» после реорганизации

Таким образом, изменённая организационная структура компании характеризуется следующими моментами:

в подчинении у коммерческого директора находятся три отдела в соответствии с тремя основными товарными группами: лабораторная посуда, лабораторное оборудование, мебель;

в каждом из отделов есть руководитель отдела, который осуществляет общую координацию работы отдела, менеджеры по сбыту, которые занимаются сбытом продукции конкретной товарной группы;

в каждом из отделов есть менеджеры по сбыту, в задачи которых входит сбыт продукции и расширение клиентской базы, а также работа с уже существующей клиентской базой;

в каждом из отделов есть менеджеры по закупкам, в задачи которых входит работа с поставщиками по каждой конкретной группе;

в каждом из отделов есть менеджер по закупкам, который работает с зарубежными поставщиками;

образуется новый Отдел комплектации заказов, который будет собирать сведения от трёх отделов и отправлять спецификации заказов на склад.

Такая организационная структура позволит получить следующие преимущества:

сотрудники отделов будут более квалифицированными и будут лучше разбираться в той продукции, которую продают или закупают;

будет лучше налажена связь между закупками и сбытом, анализ по каждому товарному направлению, что позволит решить задачу оптимизации запасов продукции на складе и позволит более гибко управлять ассортиментом компании;

в рамках каждого отдела будет достигнута большая степень интеграции звена поставки-сбыт;

обобщение данных по всем товарным направлениям на уровне коммерческого директора позволит получить, с одной стороны, более целостное видение ситуации, а с другой, получить более детализированные данные по каждому конкретному направлению.

Заключение

В заключение к настоящей работе необходимо отметить ряд положительных моментов, как-то:

в работе дана теоретическая основа как организационной структуры компании, так и сущности посреднической деятельности в условиях современной российской экономики, сделаны обобщение по имеющейся научной базе, и эта систематизация является достижением автора;

практическое значение настоящей работы заключается в разработке комплекса мер, направленных на совершенствование организаци Автор работы полагает, что предложенных комплекс является универсальным для предприятий, работающих в посреднической области, и может с успехом применяться в аналогичных структурах вне зависимости от специализации.

Кроме того, предложенный комплекс мер может быть легко адаптирован под другие аналогичные организации, что, безусловно, является достижением автора.

Библиография Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. — М: Наука, 1998.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — СПб: Питер, 2002.

Батурина О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества.//Кадровый менеджмент. — 2003. — Апрель. С.

17.

Ван Хорн, Д. К. Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента. — М.: Вильямс, 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998.

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 2.

Внутрифирменные стандарты деятельности — необходимость и преимущества внедрения.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 7.

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем, издательство ЭКМОС. — 1998.

Дубовин М. Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом.//Кадровый менеджмент. — 2003. — Июль-август. С.

22.

Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 8.

Лапин. А. Формирование системы управления персоналом.//Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 5. — С.66−69.

Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием.//Аудит и финансовый анализ. — 2003. — № 9.

Молл Е. Мотивирование сотрудников современной компании.//Top Manager. — 2002. — № 22. С.42−43.

Моляков Д.С., Шохин Е. И. Теория финансов предприятий. — М.: Финансы и статистика. — 1998.

Муравьёв С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятия.//Управление персоналом. — 2002. — № 6.

Мурашов М. Корпоративная культура: российская практика.//Кадровый менеджмент. — 2003. — Сентябрь. С.

39.

Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?//Кадровый менеджмент. — 2003. — Март. С.42−43.

Мэскон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 1997.

Осипова Ю.М. «Основы предпринимательского дела», М.: Экономика, 1992.

Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха.//Кадровый менеджмент. — 2003. — Апрель. С.

51.

Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивистская «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии.//Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 6. С. 31−34.

Теория системного менеджмента. — СПб: Экзамен, 2003

Тренев Н. Н. Методология стратегического управления персоналом на основе самоорганизации. — СПб: Норма, 2002.

Фатхутдинов М. К. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА, 2002.

Хрипач В.Я., Суша Г. З., Оноприенко Г. К. Экономика предприятия. — М.: Экономпресс. — 2000.

Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России.//Персонал-Микс. — 2002. — № 12. С. 12−15.

Экономика предприятия./Под редакцией А. Е. Карлика. — М.: Инфра-М, 2001.

Экономика предприятия./Под редакцией Ф. К. Беа. — М.: Инфра-М, 2001.

ЭКРОС: здесь рождаются лаборатории XXI века.//Химия в России. — 2003. — Декабрь.

Юннелиус К. Организационные структуры в процессе развития бизнес-идеи.//Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 4.

Муравьёв С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятия.//Управление персоналом. — 2002. — № 6.