Анализ системы управления персоналом на торговом предприятии ООО «Эсперанс»

персонал управление торговый система

Управление персоналом в розничной торговле всегда была и остается областью управления, по которой у руководителей магазинов возникает больше всего вопросов. Как правильно подобрать, обучить, мотивировать и контролировать работу персонала магазина? Как сделать, чтобы люди не только приходили на работу за обещанной заработной платой, но и старались выполнять свои обязанности так, чтобы покупателям было приятно и выгодно — причем не с материальной точки зрения, а с точки зрения ценности — посещать магазины и совершать покупки. Розничная торговля при любой организации жизни общества будет существовать, а в наше время превратилась в один из крупнейших социальных институтов. И важность грамотного управленческого подхода к персоналу магазинов очевидна для каждого — и работающего на стороне розницы, и обычного покупателя.

Много лет назад, когда розничный рынок в России только формировался, конкуренция была очень низкой, а спрос на любые товары — высокий. И тогда достаточно было предоставить покупателю товар. Но времена меняются, потребности покупателей, как и требования к уровню сервиса, растут. Причем, заметьте, покупатель не требует невозможного. Он всего лишь хочет, чтобы к нему относились приветливо и доброжелательно, отвечали на его вопросы и помогали сделать правильный выбор товара. Не так это сложно, не правда ли. Поэтому все больше внимания приходится уделять именно воспитанию культуры обслуживания покупателей, и все больше компания начинает зависеть не от товаров и цен на них, а от умения руководителя наладить процесс и подобрать правильный персонал, научить его и воспитать.

Цель данной работы — выявить особенности управления персоналом в исследуемой компании, проанализировать недостатки и предложить рекомендации по их устранению.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

а. теоретическое исследование эволюции подходов к управлению персоналом, методик стимулирования и мотивации персонала;

б. анализ деятельности конкретного торгового предприятия и оценка его системы управления персоналом;

в. разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в данной организации.

Предметом исследования является методики управления персоналом на торговом предприятии.

Субъектом исследования является торговое предприятие.

В работе использованы научные исследования и учебная литература по менеджменту и управлению персоналом.

1. Ключевые аспекты управления персоналом на предприятии торговли

1.1 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием торговли

Главной задачей в области управления персоналом является обеспечение бизнес-процессов человеческими ресурсами. Представляется, что в условиях растущей конкуренции на российском товарном рынке многие компании столкнулись с проблемой правильно организованного поиска квалифицированного персонала. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочего персонала, и, как следствие, товародвижения. Это обосновано тем, что продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, т. е. рекламу, продвижение товара и индивидуальную торговлю, что позволяет непосредственно взаимодействовать покупателю и продавцу. Эта двухсторонняя связь помогает продавцу определить потребности покупателей, уровень обслуживания, информационной обеспеченности и презентабельности компании в целом. Таким образом, эффективное управление торговым персоналом является необходимым элементом перехода организации от имеющейся системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, ориентированной на покупателя.

Необходимо отметить, что набор работников — одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия.

В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует технологию набора кадров. Однако на любой стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

В торговле работают преимущественно женщины. В то же время товары поступают в упаковке, значительно превышающей по весу предельно допустимые нормы нагрузок при подъеме и перемещении тяжести вручную. Крупа, мука, сахар поступают в мешках массой до 50 кг, сельдь — емкостью до 50−100 кг, растительной масло — до 200 кг, зубная паста — по 50−60 кг.

Поэтому в рамках социального развития на предприятии целесообразно предусматривать мероприятия по соблюдению санитарно-гигиенических норм, стандартов безопасного труда.

Численность работников и структура штата магазина зависят от типа предприятия и размера его торговой площади, объема, условий и режима работы, методов продажи товаров, количества рабочих мест и других показателей, влияющих на трудоемкость выполняемых работ.

В связи с этим большое значение имеет рациональное разделение труда работников магазина. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие — директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т. д. [5, 127 С.]

Общее руководство магазином осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора (заведующего) магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т. д.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т. д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т. д.

Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.

1.2 Структура системы управления персоналом на предприятии

Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках. Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы [21, С. 34]:

· планирование трудовых ресурсов;

· поиск и отбор работников;

· профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;

· оценка трудовой деятельности;

· изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т. д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Рисунок 1 — Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации [16, С. 49]

Планирование потребности в персонале на торговом предприятии основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами торгового предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т. е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т. е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности, особенно это относится к менеджерам. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Набор персонала требуемой для предприятия квалификации является лишь начальным этапом в процессе подбора, расстановки и использования кадров. Как правило, на любом предприятии есть система развития кадров, в задачу которой входит повышение качества трудовых ресурсов, т. е. подготовка работников с лучшими навыками, знаниями и мотивацией что, в конечном счете, и приводит к росту производительности труда, а это, в свою очередь повышает ценность трудовых ресурсов данного предприятия.

Существует ряд методов, которые развивают потенциал персонала [21, С. 37]. Это профориентация, адаптация, обучение и повышение квалификации, оценка деятельности, продвижение по службе. Часть заново набираемых рабочих приходит на предприятие, пройдя курс обучения в системе профессионально-технического образования (технические колледжи и т. п.). На должности инженерно-технических работников принимают специалистов с высшим или средним специальным образованием. Предприятия часто имеют тесные контакты с профильными учебными заведениями. Кроме того, некоторые учебные заведения находятся в структуре предприятий, что позволяет им максимально приблизить процесс обучения профессиональным навыкам к производству.

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему [6, С. 94].

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

Оценка результатов деятельности необходима для реализации трех функций:

· административной, когда, основываясь на оценке труда работника, руководство может принять решение о повышении его в должности, переводе на другую работу или об увольнении;

· информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности своей работы;

· мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об оценке руководством его деятельности, рассчитывать на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в противном случае — на санкции вплоть до увольнения [9, С. 45].

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками.

Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров — увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Структурная перестройка предприятия торговли приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами [17, С. 106].

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Различают три вида увольнений [6, С. 99]:

· по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

· в связи с выходом на пенсию;

· по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах исключительно разрушительную силу и предлагали меры к их устранению в организации. Современная же точка зрения на конфликты заключается в том, что конфликт является движущей силой в организации, и потому существует необходимость управления конфликтами. Конфликты бывают функциональными и дисфункциональными.

Функциональный конфликт ведет к увеличению эффективности деятельности организации и, наоборот, дисфункциональный снижает потенциальные возможности коллектива и может привести к разрушительным действиям внутри организации. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины конфликта могут быть самые разнообразные: от внутриорганизационных проблем до различий в представлениях и ценностях.

Используют следующие стили разрешения конфликта: уклонение от конфликта, сглаживание конфликта, разрешение конфликта силой, путем компромисса и решение проблемы.

Для разрешения конфликта применяют специальную методику. Выявляют причины конфликта, определяют цели конфликтующих сторон, затем намечают сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточняются поведенческие особенности субъектов конфликта. В период разрешения конфликта менеджеру необходимо создавать атмосферу доверия и проявления симпатии к конфликтующим сторонам.

Современная практика крупных предприятий в экономически развитых странах свидетельствует, что технико-организационные мероприятия и усилия по повышению конкурентоспособности не дают желаемого эффекта, если они не замыкаются на человеческом факторе. Эта же практика показывает, что классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей силы.

На рис. 2 приведена схема системы найма персонала в торговом предприятии, которая включает в себя все шаги по определению потребности в персонале, поиске и отбору персонала, а также адаптации сотрудников.

Рисунок 2 — Система найма персонала

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Таблица 1.1. Кадровые мероприятия

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Современный менеджмент персонала предполагает охват различных аспектов использования труда:

· наряду с отдельными работниками все большее внимание уделяют рабочей группе и отношению между её участниками;

· управление осуществляют таким образом, чтобы максимально использовать потенциал работников путем расширения мотивационных условий;

· методы и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.

Реальная практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые формы и методы организации труда [14, С. 75].

1. Расширяется кооперация труда исполнителей и возрастает их самостоятельность на рабочих местах, происходит пересмотр выполняемых работ с большим акцентом на целостные задания, размываются границы между трудовыми функциями, персонал имеет возможность самостоятельно искать резервы повышения производительности.

2. Применяют групповые формы организации труда. Широкое распространение получили так называемые «кружки качества». Это наиболее активная форма вовлечения рабочих в решение текущих производственных проблем, таких как снижение брака и экономия ресурсов, рациональная организация трудового процесса, обеспечение техники безопасности. Наряду с ними распространение получили такие формы организации труда как автономные бригады, которые полностью отвечают за весь производственный процесс. При этом упраздняются все промежуточные управленческие звенья, а бригадиры подчиняются непосредственно директору предприятия.

3. Изменение в системах оплаты труда. Взаимосвязь труда работников в производствах с высокими технологиями затрудняет выделение индивидуального вклада. Поэтому все большее значение приобретают формы материального вознаграждения, основанные на групповых принципах, в том числе по итогам выполнения укрупненных заданий. Для стимулирования новаторской, изобретательской деятельности предусматриваются специальные системы вознаграждения (повышенные ставки на изобретения, премиальные фонды из прибыли от новой продукции и т. д.).

Все большее распространение получают альтернативные режимы работы, например, подвижный график рабочего времени. Суть его заключается в предоставлении персоналу права самостоятельно устанавливать время своего пребывания на работе (кроме часов обязательного присутствия) в рамках общего количества рабочего времени за неделю или месяц.

4. Стимулирование персонала может предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость. Предприятия, вводящие такую систему, предполагают повысить степень ответственности рабочих, их заинтересованность в делах предприятия.

5. На достижение этих же целей направлены и меры по укреплению лояльности работников компании, увязки интересов человека, группы и предприятия в целом.

6. Для повышения новаторского потенциала, активизации обмена информацией между работниками и улучшения межличностных контактов все активнее используют ротации (перемещения) работников.

7. При разработке новой продукции, для осуществления инновационной деятельности большое распространение получают целевые проектные группы, венчурные подразделения, работающие с высокой степенью риска. При таких формах организации труда удается уменьшить потери идей, сил и времени в процессе создания новой продукции.

8. Новая техника и технологии требуют повышение качества подготовки персонала и соответственно новых форм его обучения. В связи с этим внедряют системы «непрерывного развития персонала», суть которых заключается в увязке форм регулярной переподготовки кадров, их оценки и стимулирования. Усиливают ориентацию форм обучения на практическую деятельность работников. В процессе обучения специалистов постоянно используют новую экономическую и научно-техническую информацию.

На рис. 3 представлена классификация основных методов управления персоналом на торговом предприятии.

Рисунок 3 — Методы управления персоналом

Проблемы управления персоналом в период перехода с функциональной на процессную модель. В теории фазовых трансформаций бизнеса особое внимание уделяется переходу от функциональной к процессной модели управления [4, С. 25]. Этот переход связан с изменением ожиданий собственников, развитием бизнеса, накоплением капитала. Безусловно, любая реорганизация связана с кризисом, сопровождающим качественные изменения. Именно рассматриваемый кризис является наиболее опасным с точки зрения существования самого бизнеса. Это не случайно. Дело в том, что именно в этот момент накладывается один на другой сразу несколько критических процессов в социальной группе, составляющей компанию. Рассмотрим наиболее существенные из них.

Во-первых, кризис функциональных структур связан со значительным ростом функциональных шахт управления (то есть численности персонала). Социальная группа, составляющая компанию, становится необозримой, а значит практически неуправляемой. Не случайно функциональные подразделения начинают работать на собственные цели, иногда кардинально отличные от целей компании. Работники одного подразделения составляют как бы группу в группе. Их социальная группа меньше, она обозрима, люди занимаются одним делом, имеют сходное образование, часто образ жизни. Это способствует формированию ценностей и целей, отличных от ценностей и целей других подразделений. Люди относят себя к разным субкультурам. Как следствие, нарастает непонимание. А борьба за ограниченные ресурсы приводит к противостоянию.

В этих условиях задача поддержания единых целей и ценностей, требуемых компании в целом, налаживания коммуникаций между подразделениями становится слишком дорогой.

Во-вторых, как уже было отмечено, каждый человек имеет предел по своему уровню компетенции, который включает в себя и врожденные качества (способности, склонности) так и приобретенные (накопленные знания и опыт) [9, С. 56]. Функциональная организация предполагает подбор людей, чья компетенция распространяется большей мере на специализированные вопросы и практически не затрагивает вопросы собственно управления. Сотрудники компании обладают избыточными компетенциями по узкоспециальным вопросам, но явно недостаточными по управленческим.

Существующий предел по уровню компетенций не представляет возможным восполнить недостающие компетенции при данном персонале.

В-третьих, именно на кризис функциональных структур, вызванный чрезмерным ростом численности сотрудников, накладывается очередное окончание жизненного цикла социальной группы (кризис ценностей, приоритетов, ожиданий) и / или ряда руководителей. Часто именно смена приоритетов и подвигает руководство к началу изменений и переходу к новым моделям управления компанией. Однако в момент окончания одного жизненного цикла и переход к другому становится сложным удержать неизменным состав работников, так как многие могут не разделять новые приоритеты и подходы компании. Сама смена ценностей, методов, средств достижения целей достаточно болезненный процесс, во время которого компания может и не выйти на новый виток развития, а закончить свое существование.

Изменения в приоритетах развития, в методах и подходах к управлению могут потребовать от сотрудников совсем других качеств, склонностей, стиля общения, стиля управления, а это фактически требует привлечения людей из новых субкультур. Что в свою очередь неизбежно приводит к противостоянию в коллективе. Начинаются сбои в системе мотивирования, возникают трудности с адаптацией работников, развивается противостояние социальных групп, возникают трудности с передачей управленческой информации.

В-четвертых, смена модели управления связана со сменой организационной структуры (то есть лидеров и подчиненных). Как уже было отмечено, социальная группа сама выдвигает лидеров, которым готова передать определенные риски (тем самым, фиксируя границы полномочий лидера). Стиль общения и стиль управления, свойственный составу данной социальной группы определяет и подход к управлению в группе (авторитарный, коллегиальный, демократический и пр.) Поэтому существующие сотрудники могут просто не воспринять смену руководства (привычных рамок социальных групп) и смену метода управления (на несвойственную им). Что также может сделать невозможным переход к новой системе управления.

Существующий состав социальной группы может оказаться не готов выдвинуть новых лидеров или подчиниться навязываемым лидерам.

2. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом на торговом предприятии ООО «Эсперанс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Эсперанс»

Общество с ограниченной ответственностью «ЭСПЕРАНС» было образовано в 2004 году. Оно находится в г. Санкт-Петербурге на пр. Обуховской обороны, д. 118. Целью деятельности ООО «ЭСПЕРАНС» согласно устава является извлечение прибыли.

ООО «ЭСПЕРАНС» в настоящее время осуществляет только розничную торговлю товарами хозяйственного назначения.

Высшим органом управления в ООО «ЭСПЕРАНС» является общее собрание участников.

Директор ООО «ЭСПЕРАНС» избирается общим собранием участников сроком на пять лет. Директор без доверенности осуществляет действия от имени общества, представляет его интересы, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках расчетный или счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты подчиненных ему служб, издает приказы и дает указания, обязательные для всех подчиненных ему работников.

Имущественный комплекс ООО «ЭСПЕРАНС» представлен магазином «Товары для дома», размещенным в составе отдельно стоящего торгово-бытового центра.

Общая площадь магазина составляет 280 кв. м., в том числе торговая 120 кв. м.

Магазин применяет индивидуальную форму продажи товаров, сочетающуюся с открытой выкладкой товаров и услугами продавца при отпуске товаров. Среднее число наименований реализуемых товаров насчитывает до одной тысячи.

Численность работников магазина составляет 15 человек, в том числе:

директор -1

зам. директора — 1

главный бухгалтер — 1

продавцы-кассиры — 9

рабочие — 2

уборщица — 1.

Организационная структура управления предприятием показана на следующей схеме:

Проведем также анализ внутренней и внешней среды.

К внешней среде обычно относят:

а. покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

б. конкурентов;

в. посредников — транспортные фирмы, торговые агенты и т. п.;

г. финансовые учреждения;

д. рекламные агентства;

е. таможенные и другие правительственные органы;

ж. готовящиеся законы;

з. экономическую ситуацию в стране;

и. политический климат;

к. развитие и достижения НТР;

л. культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

а. факторы макросреды;

б. факторы непосредственного окружения фирмы.

На компанию ООО «Эсперанс» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т. е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Эсперанс» необходимо исследовать пять функциональных зон:

а. маркетинг;

б. производство;

в. финансы;

г. управление персоналом;

д. общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Основные показатели деятельности ООО «ЭСПЕРАНС» за 2008;2009 годы представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные экономические показатели ООО «ЭСПЕРАНС» за 2008;2009 годы

Данные таблицы 2.1 показывают следующее:

розничный товарооборот ООО «ЭСПЕРАНС» за 2009 год вырос на 12,1%, в том числе оборот по покупным ценам вырос на 11%. Это свидетельствует о положительном функционировании ООО «ЭСПЕРАНС» на потребительском рынке;

валовой доход ООО «ЭСПЕРАНС» за 2009 год по сравнению с 2008 годом вырос на 17,3%. Уровень валового дохода в процентах к товарообороту в 2009 году составлял 19,05% и превышал уровень 2008 года на 0,84%;

сумма издержек обращения в 2009 году выросла по сравнению с 2008 годом на 18,2%, также вырос и уровень издержек обращения в процентах к товарообороту на 0,91%. Это свидетельствует о росте абсолютных и относительных расходов предприятия в 2009 году;

прибыль от продажи товаров составила в 2009 году 105 тысяч рублей и была выше, чем в 2008 году на 7,1%. Уровень рентабельности продаж в 2009 году снизился по сравнению с 2008 годом на 0,07%. Это было связано с более высоким темпом роста расходов предприятия по сравнению с приростом валовых доходов;

с учетом сальдо прочих доходов и расходов налогооблагаемая сумма прибыли в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 6,1% и составила 77 тысяч рублей;

после уплаты налогов на прибыль чистая прибыль ООО «ЭСПЕРАНС» составила в 2009 году 61,6 тысяч рублей и уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 6,1%.

Приведенные данные свидетельствуют в целом о прибыльном функционировании торгового предприятия ООО «ЭСПЕРАНС».

Проведем далее анализ управления персоналом на данном предприятии.

2.2 Анализ системы управления персоналом на торговом предприятии ООО «Эсперанс»

Структура персонала ООО «ЭСПЕРАНС» представлена в таблице 2.2.

Из таблицы 2.2 видно, что управленческий персонал ООО «ЭСПЕРАНС» в общей численности работников занимает 20%, торгово-оперативный — 60% и вспомогательный — 20%. В состав управленческого персонала входят директор предприятия. Его заместитель и главный бухгалтер. В состав торгово-оперативного персонала входят продавцы-кассиры. Их насчитывается 9 человека или 60% всей численности. В состав вспомогательного персонала входят два рабочих по перемещению товаров и одна уборщица. Возраст работников находится в пределах от 31 до 55 лет.

По уровню образования персонал ООО «ЭСПЕРАНС» малоквалифицированный. Среднее специальное образование (на уровне торгового техникума) имеют 4 человека, это директор, заместитель, бухгалтер и один продавец. Общее среднее образование (без торговой квалификации) имеют 8 человек или 53,3% численности. Неполное среднее образование имеют 3 человека или 20% численности.

По стажу работы в торговле основная часть персонала — 10 человек — имеет небольшой стаж: от 1 до 5 лет, и только 5 человек имеют стаж работы в торговле свыше 5 лет. Наибольший стаж имеют директор, заместитель директора, бухгалтер и 2 продавца.

По полу в составе персонала ООО «ЭСПЕРАНС» выделяется 26,7% мужчин (4 человека) и 73,3% женщин (11 человека).

Мужчины работают на должностях продавцов (2 человека) и рабочих (2 человека).

Таблица 2.2. Характеристика состава персонала ООО «ЭСПЕРАНС»

Женщины занимают должности от высших до низовых.

Среди персонала ООО «ЭСПЕРАНС» 2 человека относятся к собственникам имущества (директор и его заместитель), остальные являются наемными работниками.

Таким образом, по своей структуре персонал ООО «ЭСПЕРАНС» является несовершенным. Явно требует совершенствования образовательный уровень работников и их квалификация.

Для совместной работы в коллективе немаловажное значение имеет уровень ценностно-ориентационного единства работников. Считается, что если коллектив обладает ценностно-ориентационным единством, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены.

Для оценки ценностно-ориентационного единства коллектива может быть использована методика Р. С. Вайсмана, изложенная в работе «Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности». Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, вписываемые в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива.

Уровень ценностно-ориентационного единства в%% устанавливается по формуле:

ттn — m

Ц _ое = ________ 100, (1)

N

где: n — сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;

m — сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов;

N — общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т. е. n станет равным N, а m — нулю, вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель равный 100%, что свидетельствует о полном совпадении мнений группы по ценностно-ориентационным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Ц _ое оказывается равным 0. управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Ц_ое.

Психологический смысл действий руководителя трудового коллектива заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в общественно-полезную деятельность. Низкий уровень Ц_ое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это означает, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Как правило, минимальный порог Ц _ое принимается равным 60%, более низкие показатели свидетельствуют о развитии негативных тенденций в межличностных отношениях членов трудового коллектива.

По этой методике мной было изучено ценностно-ориентационное единство работников ООО «ЭСПЕРАНС».

Для этого была разработана анкета, которая содержала 10 видов качеств личности важных в совместной работе: добросовестность; строгая дисциплина труда; самоконтроль; хорошая память; коммуникабельность; способность выполнять рутинную работу; экономическое чутье; самообладание; интуиция; терпимость.

Из предложенных 10 качеств каждый из опрошенных работников должен был выбрать 5 наиболее важных на его взгляд для совместной работы.

Были опрошены все 15 человек, работающие в магазине. Результаты выборов опрошенных представлены в таблице 2.3.

По данным таблицы 2.3 можно вывести уровень ценностно-ориентационного единства работников ООО «ЭСПЕРАНС». Он равен:

n — m 57 — 18

Ц _ое = _______________- 100 = 0,52

№ 75

Где: n — сумма 5 выборов, получивших максимальное предпочтение (15+11+11+12+8);

m — сумма 5 выборов, получивших минимальное предпочтение (0+0++4+7+7):

N — общая сумма всех выборов, равная 75.

Как мы видим, уровень ценностно-ориентационного единства работников ООО «ЭСПЕРАНС» по данным опроса составил 0,52. Это невысокая величина, которая отражает низкий уровень совместных интересов. Следовательно, в коллективе ООО «ЭСПЕРАНС» необходимо проводить работу по повышению уровня зрелости работников и созданию более сплоченного трудового коллектива.

Таблица 2.3. Карта учета выборов наиболее ценных качеств личности для успешной совместной работы, сделанных работниками ООО «ЭСПЕРАНС»

Организация системы найма персонала в ООО «ЭСПЕРАНС» проводится в соответствии со штатным расписанием. Потребность в найме возникает по причине увольнения работников по собственному желанию и образованию на этой основе вакантных мест. Движение персонала в ООО «ЭСПЕРАНС» за последние два года представлено в таблице 2.4.