Матричная структура. 
Адаптивные структуры управления. 
Классические школы менеджмента: теории Ф.У. Тейлора, А. Файоля

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Сравнительные характеристики адаптивных структур

Проектная структура: достоинства

• · интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определённому проекту;
• · комплексный подход к реализации проекта;
• · концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• · большая гибкость проектных структур;
• · активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• · усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы.

Проектная структура: недостатки

• · при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• · от руководителя проекта требуется не только управления всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в портфеле проектов данной компании;
• · формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• · при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• · наблюдается частичное дублирование функций.

Достоинствами матричной структуры являются:

• · интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• · вовлечение руководителей всех уровней специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и, прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.
• · Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
• · Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• · Достижение большей гибкости и скоординированности работ, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• · Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• · сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• · структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• · она является трудной и порой непонятной формой организации;
• · в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• · для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• · для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• · при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• · наблюдается частичное дублирование функций;
• · несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• · отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• · нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• · в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует
• · полноценный контроль по уровням управления;
• · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.