Техническое задание на совершенствование делового процесса путем разработки и ввода в действие стандарта предприятия

Назначение и цели применения СТП В разделе должно быть указано назначение СТП, цели применения СТП и их взаимосвязь с целями управления.

Назначение СТП (вид (ы) регламентируемой деятельности и объект управления).

Цели применения СТП и ограничения на их достижение на данном периоде рассмотрения (наименования и требуемые значения технических, технологических, экономических или других показателей объекта управления, которые должны быть достигнуты). В случае необходимости решения задач оптимизации для каждой из них указываются критерий управления, ограничения и период рассмотрения.

Критерий управления: …

Ограничения: …

Период рассмотрения: … (смена, …, месяц, … год).

Примечание 1. Цели применения СТП должны соответствовать или совпадать с одной, несколькими или всеми целями управления, указанными в п. Ошибка! Источник ссылки не найден. В случае полного совпадения формулировок и значений показателей в этом разделе делается ссылка на соответствующие пункты раздела «Цели совершенствования делового процесса». В случае несовпадения приводятся сведения о том, как будут достигнуты цели управления, не рассматриваемые в СТП.

Требования к СТП СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Дата введения хх-12−2005

Область применения

Настоящий стандарт предприятия определяет процесс бюджетирования предприятия, является документированной процедурой системы менеджмента качества и распространяется на подразделения предприятия, непосредственно участвующие в выполнении требований данного стандарта.

Целями процесса бюджетирования являются:

— обеспечение соблюдения требований ГОСТ Р ИСО 9001−2001 и ГОСТ РВ 15.002−2003;

— внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

составление годового бюджета предприятия;

улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

3 Общие положения Бюджетирование включает следующие компоненты:

планирование и координация;

принятие решений и делегирование полномочий;

оценка деятельности;

оценка и переоценка тенденций;

взаимодействие и мотивация персонала;

контроль и анализ.

Рассмотрим перечисленные функции бюджетирования более подробно.

Планирование и координация. Это — основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой — консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня — им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее — оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

Расс

ЫЛКА

Данный стандарт адресован заместителю генерального директора, главному бухгалтеру, руководителю службы качества, начальнику отдела разработки, начальнику отдела технического контроля, начальнику отдела маркетинга, руководителю метрологической службы.

Формирование бюджета предприятия

Список литературы

Бочаров В.В. «Коммерческое бюджетирование», С-Пб.: «Питер» — 2003 г., 122 стр.

Джай К. Шим, Джой Г. Сигел, «Основы коммерческого бюджетирования», М.: «Бизнес Микро» — 2001 г., 496 стр.

Терри Дики «Бюджетирование малого бизнеса», М.: «Бизнес Микро» — 1999 г., 240 стр.

Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование», М.: «Финансы и статистика» — 2003 г, 400 стр.

.