Осуществление возможно в 2-х вариантах:
— телефонное интервью
— собеседование в отделе кадров Заявка на подбор персонала, Резюме Менеджер по подбору персонала 5 Заполнение кандидатами анкеты Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов Стандартная форма (анкета),
Бланк опроса рекомендателя Менеджер по подбору персонала Анализ проводится в течение 3−5 дней с учетом результатов последующих собеседований Продолжение таблицы 3
6 Собеседование с менеджером по подбору персонала Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета) Руководитель службы персонала 7 Собеседование с руководителем Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета) Главный врач, заведующий отделением или руководитель подразделения В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены. 8 Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций) Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия Менеджер по подбору персонала, руководители подразделений, отделений В течение 1−2 дней 9 Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста
Проект приказа о приеме Начальник службы персонала, руководители подразделений ли отделений, главный врач (при необходимости) В течение 1−2 дней 10 Прохождение медицинского осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним Медицинские справки, Трудовой договор Служба персонала Не более 2-х недель Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.
Большое влияние на «вхождение» отобранного персонала в коллектив клиники «Медикор+» оказывает процесс адаптации. Разработаем процесс адаптации новых сотрудников клиники «Медикор+» в виде четко прописанных процедур и мероприятий.
По мере роста и развития клиники «Медикор+» и открытия новых клиник сети должны изменяться требования к персоналу и методы подбора. На начальном этапе новые сотрудники приходили в клинику по рекомендациям старых, что облегчало процесс их адаптации в коллективе. С течением времени компания расширялась и набор персонала стал проводиться преимущественно из внешних источников. В связи с этим появилась необходимость в проведении адаптации персонала.
На текущий момент нет четко зафиксированной процедуры адаптации, за исключением адаптации молодых сотрудников, которые рассматриваются в качестве кадрового резерва и отбор которых происходит во время практики в клинике «Медикр+». Необходимо понимать, что элементы адаптационной программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.
Этап 1. Организацинная адаптация.
Первым этапом введения в организацию должно стать является собеседование. В зависимости от должности, которую занимает новый сотрудник, это должен быть главный врач — для врачей, заведующий отделением — для младшего медицинского персонала, руководители подразделений — для административно-управленческого персонала. Собеседование должно преследовать две цели:
повторную оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в клинике — еще раз после собеседования (в ситуации, когда сотрудник принят на работу, он во время собеседования может показать себя по-другому);
повторное сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая в клинике «Медикор+». Сотрудника знакомят с должностной инструкцией и проводят инструктаж по технике безопасности и правилами внутреннего распорядка. Обращают внимание сотрудника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа). Каждому новому сотруднику желательно выдать буклет, в котором будет содержаться информация об истории клинике и ее организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и указанием внутренних телефонов.
На первый этап выделятся 2 рабочих дня.
Этап 2. Адаптация в коллективе.
Знакомство с коллективом, в котором сотруднику предстоит непосредственно работать также производится с помощью главного врача или заведующего отделением, который представляет сотрудника коллективу клиники и дает ему краткую характеристику. Сотруднику необходимо сразу же выделить полностью оборудованное рабочее место и объяснить систему коммуникаций внутри коллектива. Как правило, эта адаптация начинается одновременно с организационной и занимает около 2 недель, пока сотрудник полностью не вольется в коллектив.
Этап 3. Профессиональная адаптация.
Цель профессиональной адаптации — овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.
Первым шагом должно стать разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности в клинике «Медикор+» с учетом специфики именно данной клиники. Большое значение необходимо придать вводным «лекциям» (передаче информации), цель которых — не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. В качестве преподавателей могут выступают сотрудники компании, работающие по той же специальности. Кроме того, рекомендуется проведение «круглого стола», на котором коллектив и сотрудники, с которыми предстоит взаимодействовать с новым сотрудником, поделятся опытом работы в клинике.
Длительность этапа — 2 недели. Необходимо предусмотреть оценку полученных знаний о компании и специфике профессиональной деятельности по этой профессии в ней. Форма оценки — тест, который составляется главным врачом, заведующим отделением или руководители подразделения (в зависимости от должности нового сотрудника).
Необходимо понимать, что окончательная адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около месяца. В течение этого времени главный врач или заведующий отделением осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним необходимо проводить на первоначальном этапе ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, создалось ли ощущение психологического комфорта. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.
За счет внедрения новой систем адаптации можно снизить текучесть среди сотрудников, увольняющихся в первые полгода после приема на работу. Как правило, их уход обусловлен причинами неудовлетворенности, которые не были выявлены на этапе их возникновения.
Как показал анализ, в клинике «Медикор+» на сегодняшний день нет менеджера по продаже услуг корпоративным клиентам, хотя как было сказано выше, это является стратегическим фактором успеха в условиях усиления конкуренции на рынке. Кроме того, нет как такового отдела маркетинга, есть лишь менеджер по рекламе и PR. Иными словами, внешняя среда требует совершенствования деятельности клиники «Медикор+» в сфере продажи услуг путем освоения корпоративного сегмента и учета требований внешней среды, особенностей поведения клиентов медицинских учреждений (в том числе, клиники «Медкор+») и действий конкурентов путем введения в штат менеджера по продажам услуг корпоративным клиентам и отдела маркетинга (маркетолог и руководитель отдела дополнительно к уже имеющемуся в штате менеджеру по рекламе и PR).
Отдел будет подчиняться генеральному директору клиники «Медикор+» и будет осуществлять маркетинговую поддержку всех клиник сети «Медикор».
Предлагаемая организационная структура маркетинга представлена ниже (рис. 2).
Рис. 2. Организационная структура маркетинга
Задачи, стоящие перед отделом маркетинга, представлены ниже:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность клиники «Медикор+»;
анализ российского рынка стоматологических услуг и рынка Санкт-Петербург;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции клиники «Медикор+» на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей ассортиментной политики клиники «Медикор+»;
анализ текущей ценовой политики клиники «Медикор+»: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики клиники «Медикор+»: анализ динамики реализации услуг, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики клиники «Медикор+»: оценка эффективности стратегии продвижения;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством целей;
разработка стратегий продвижения.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также будет выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых клиники «Медикор+» может диверсифицировать свою деятельность (например, открытие клиники общего профиля);
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии бухгалтерии.
При отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (желательно медицинское + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга) в сфере медицины; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст — от 28 лет.
Маркетолог 1: возраст — от 22 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог 2: возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен (желательно, медицинское учреждение); умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Функциональные обязанности, которые нужно учитывать при подборе персонала, представлены ниже.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.);
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
обучение персонала;
подготовка планов развития клиники «Медикор+» на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других подразделений клиники;
предварительный контроль работы подчиненных;
разработка стратегии позиционирования клиники «Медикор+»;
портфельный анализ;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, что начальник при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка медицинских услуг России и Санкт-Петербург, потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке стоматологических услуг;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для клиники «Медикор+» и ее конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как клиники «Медикор+», так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика — анализ ассортимента предлагаемых услуг (БКГ-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе услуг стоматологических клиник;
ценовая политика — формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика — анализ существующих методов привлечения частных и корпоративных клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы;
процесс — анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
персонал — анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (метод «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
При необходимости к Маркетологу 1 подключается начальник отдела.
Маркетолог 2 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики клиники «Медикор+»;
определение целей и задач внешней коммуникационной политики;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на рынке медицинских услуг;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа клиники «Медикор+»;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 4).
Таблица 4
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела) 25 Передача на аутсорсинг кадровому агентству ««Анкор 2. Подбор персонала (маркетолог) — Возложить на службу персонала 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 50 Итого 75 Ежемесячные затраты 1.
Заработная плата начальника отдела 25 3. Заработная плата маркетологов 30 Заработная плата каждого маркетолога составляет 15 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 3 Усредненно Итого 58
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 771 тыс. руб. Предполагаемый рост выручки за счет внедрения отдела — 5%.
Как было сказано ранее, в клинике «Медикор+» предполагается ввести должность менеджера по продажам услуг корпоративным клиентам, который будет подчиняться коммерческому директору. Сформулируем требования к должности менеджера по продажам.
Обязанности:
формирование и поддержка клиентской базы корпоративных клиентов клиники «Медикор+»;
разработка стратегии и реализации программы продаж услуг клиники «Медикор+»;
поиск новых клиентов;
организация участия клиники «Медикор+» в тендерах и конкурсах;
проведение презентаций для клиентов;
проведение предварительных переговоров с потенциальными клиентами;
заключение
контрактов;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Личность: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Возраст: от 25 до 35 лет. Образование: желательно, высшее медицинское + экономическое. Приветствуются тренинги по продажам. Опыт работы: от 2 лет. Заработная плата: 25 000 руб. + 3% от сделки.
Поиск возлагается на службу персонала клиники «Медикор+».
Рассчитаем затраты на внедрение в штат менеджера по продажам (таблица 5).
Таблица 5
Расчет затрат по организации продаж
№ п/п Статья затрат Сумма, руб. 1. Единовременные затраты 1.1 Оборудование рабочего места для менеджера по продажам 25 000
Итого 25 000 2. Ежемесячные затраты 2.1 Заработная плата менеджера по продажам (в среднем, с учетом процентов) 35 000 2.2 Транспортные расходы (или оплата бензина) 2500 2.3 Представительские расходы 5500
Итого 43 000
Итого за год 541 000
Таким образом, суммарные затраты на организацию продаж составят 541 тыс. руб. При этом руководство возлагает на данное мероприятие прирост выручки в размере 8%.
Как видно, поиск маркетолога и менеджера по продажам будет вестись службой персонала клиники самостоятельно. Поиск рекомендуется осуществлять с помощью сайтов www.job.ru и www.superjob.ru, поместив объявления в разделах «Продажи», «Маркетинг» и «Медицинские услуги». Именно данные разделы просматриваются соискателями при поиске вакансий в сфере продаж и маркетинга в первую очередь. Размещение объявлений во всех трех разделах позволит максимально покрыть рынок труда с точки зрения возможности поиска нужного специалиста.
Кроме того, нужно уделить внимание просмотру резюме, размещаемых на указанных сайтах самими соискателями.
Рекомендуется размещать информацию в течение минимум 2 недель ежедневно с целью создания базы потенциальных кандидатов на собеседование. Просмотр резюме, размещаемых на сайтах, следует делать также ежедневно, а также нужно сделать ретроспективный просмотр резюме на 2−3 недели назад (как правило, за это время специалисты еще не успевают найти подходящую работу).
Кроме того, в качестве кандидатов могут рассматриваться специалисты, которых посоветуют сотрудники клиники «Медикор+».
В результате проведенной работы, должна получиться общая база соискателей, в приглашении которых на собеседование клиника «Медикор+» будет заинтересована (желательно не менее 5−7 кандидатов).
Затем нужно определить несколько дней для проведения собеседований. При этом, чтобы не создавать дискомфорта для соискателей следует приглашать их с интервалом в 10−15 минут с момента ухода одного соискателя до момента прихода следующего. Среднее время на проведение собеседования следует установить в рамках 30−40 минут. Собеседование будет проводить руководитель службы персонала.
В процессе проведения собеседования следует уделить внимание следующим вопросам:
1. образование соискателя (основное и дополнительное образование) — какой вуз (вузы), курсы, тренинги и др. он закончил и посещал;
2. знание специфики медицинского рынка — важный критерий оценки, однако, если соискатель не имеет опыта работы на рынке, но обладает широким кругозором и готов обучаться, следует учесть данные факторы;
3. опыт предыдущей работы — выявить предыдущие места работы соискателя, причины смены работы, выполняемые функции, особенности работы с клиентами и другие моменты, связанные с организацией продаж товаров или услуг, или с маркетинговыми функциями. При этом важно понять, насколько хорошо соискатель знаком с особенностями процесса продажи, ведения клиентской базы, проведения переговоров, проведения исследований и т. п.;
4. визуальная оценка кандидата (внешний вид) — первое впечатление зачастую является правильным. Поэтому если человек не понравился с первого взгляда, не стоит принимать его на работу, т.к. появление в клинике человека, который вызывает неприязнь, может породить в дальнейшем конфликты, даже если отторжение происходит только на уровне руководителя службы персонала. Кроме того, крайне важно определить требования к будущему дресс-коду и выяснить отношение соискателя к выбранному стилю одежды;
5. оценка манеры поведения и речи соискателя — манеры поведения и речь должны соответствовать будущей работе менеджера, т.к. ему предстоит общаться с клиентами на довольно высоком уровне, где нежелательна неправильная речь и непринятые в деловых кругах манеры поведения (например, панибратство);
6. оценка коммуникативных характеристик соискателя — умение вести беседу, открытость, отсутствие ярко выраженных комплексов и т. п.
Таким образом, по итогам собеседования определяются соискатели (соискатель), подходящие на должность. Если соискателей несколько, следует провести повторное собеседование, на котором будут более подробно проанализированы умения соискателей. В данном случае на помощь могут прийти кейс-стади, которые позволят определить, как соискатель будет вести себя в той или иной ситуации. По итогам повторного собеседования определяется окончательный кандидат на должность.
Перед началом собеседования соискателя нужно попросить заполнить анкету, содержащую следующие данные.
1. Общая информация (имя, место жительства, номер телефона, адрес, е-mail и т. д.).
2. Информация о перспективах работы в компании.
3. Информация об образовании.
5. Информация о профессиональных навыках.
6. Информация о рекомендациях.
7. Информация о хобби, увлечениях.
8. «Маркетинговая информация» (откуда соискатель узнал о вакансии — ответы на них помогают скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала, во-вторых, при их тщательной отработке, вполне могут заложить основу для появления в фирме новых сильных соискателей).
Информация может быть использована не только для обобщения информации о соискателе, а также для формирования кадрового резерва (на случай необходимости замены сотрудника, клиника может обраться к соискателям, которым ранее было отказано).
Желательно обратиться по номерам телефонов, указанных соискателем в качестве рекомендаций.
Использование психологических тестов, популярных на рынке труда, не всегда оправдано, т.к. для их верной интерпретации требуются профессиональные знания и опыт в сфере психологии.
Таким образом, описанный выше процесс поиска и отбора позволит клинике «Медикор+» найти наиболее подходящего менеджера по работе с корпоративными клиентами и маркетолога.
3.
2. Обоснование эффективности разработанной системы отбора и приема персонала стоматологической клиники
Рассчитаем эффективность предложенных рекомендаций (таблица 6). Для этого рассчитаем основные технико-экономические показатели за 2008 год, на который проводилось обоснование мероприятий. Как было сказано выше, ожидается прирост выручки в размере 13%. Прирост численности персонала составит 3 человека (руководитель отдела маркетинга, маркетолог и менеджер по продаже корпоративным клиентам). Затраты на оснащение рабочих мест отнесены на стоимость производственных фондов, прирост заработной платы менеджеров отдела персонала и после внедрения новых штатных единиц — на фонд оплаты труда.
Таблица 6
Технико-экономические показатели эффективности рекомендаций
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008
Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 106 782 120 664 13 882 13,00 2 Себестоимость Тыс. руб 81 154 91 131 9977 12,29 3 Стоимость основных фондов Тыс.
руб 54 671 54 746 75 0,14 4 Численность работающих Чел. 172 173 1 0,58 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 37 152 38 274 1122 3,02 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 25 628 29 532 3905 15,24 7 Рентабельность деятельности
(с.6/с.2)х100% 31,58 32,41 0,83×8 Рентабельность продаж
(с.6/c.1)х100% % 24,00 24,47 0,47×9 Производительность труда
(с.1/c.4) Руб./чел. 620,83 697,48 76,65 12,35 Продолжение таблицы 6
10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 1,95 2,20 0,25 12,85 11 Средняя заработная плата
(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 216,00 221,24 5,24 2,42
Как показали расчеты, внедрение предложенных мероприятий позволит получить положительную динамику основных технико-экономических показателей клиники «Медикор+».
Рассчитаем следующие показатели проекта:
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = (Балансовая прибыль 2008 — Балансовая прибыль 2007) / Затраты на проект = 3905 / (42 + 751 + 541) = 3905 / 1324 = 2,95;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = Затраты на проект / Балансовая прибыль 2008 = 1324 / 3905 = 4 месяца.
Затраты на проект были рассчитаны ранее путем суммирования затрат на реализацию рекомендаций.
Иными словами, можно говорить о высокой эффективности совокупности предложенных рекомендаций.
Заключение
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т. д.
Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т. п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Кадры являются главным ресурсом организации, и эффективное их использование определяет успех организации, ее развитие и конкуренто-способность. Система управления персоналом представляет совокупность целей, задач, методов, функций, организационных структур, информации и технологии. Задачами системы управления персоналом являются — обеспечение предприятия кадрами, непрерывное развитие и повышение их квалификации, эффективное использование трудового потенциала, согласование организационных и личных целей. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.
Большую роль в формировании эффективного предприятия играет подсистема системы управления персоналом, связанная с подбором и отбором персонала. Подбор и прием кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи: назначение на должности квалифицированных работников; нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
Проведенный анализ системы отбора и приема на работу в клинике «Медикор+» позволил выявить направления совершенствования данной подсистемы, среди которых: информационное обеспечение процесса подбора, формирование алгоритма подбора персонала, формирование системы адаптации нового персонала, подбор и введение в штат сотрудников создаваемого отдела маркетинга и менеджера по продаже медицинских услуг корпоративным клиентам. Проведенная оценка экономической эффективности показала о том, что внедрение предложенных мероприятий является целесообразным. Кроме того, нужно отметить, что это приведет не только к росту выручки, но и к укреплению положения клиники «Медикор+» на рынке стоматологических услуг Санк-Петербурга.
Абашкин А. В. Чему можно научиться на рыбном рынке, или управление персоналом в стиле Йокоямы // Справочник по управлению персоналом, 2008. № 1. С. 23
Агабекян Р.Л., Авагян Г. Л. Современные теории занятости: Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2004. 190 с.
Ануфриев С. У. Рынок коммерческих медицинских услуг: электронный ресурс [www.anoufriev.ru]
Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. — СПб (Изд-во «МФИН», 1999.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-издание / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.
(Серия «Классика МВА) Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. — М.: Московский рабочий, 2003. 160 с.
Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом, 2006. № 9(63). С. 43−46.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра -М, 2007. 368 с.
Бухалков М.И., Кузьмина Н. М. Оценка трудового потенциала как основа его эффективного использования // Человек и труд, 2003. № 2. — С.29−30
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Изд-во МГУ, 2001. 464 с.
Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004.
176 с.
Генкин Б. М. Принципиальная схема повышения производительности и оплаты труда в России // Вестник ИНЖЭКОН, 2003. № 3.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: 7-е изд. М.: Норма, 2007.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: СПбГИЭА, 1997.
Григорьева Т. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала // Управление развитием персонала, 2005. № 1.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы //Человек и труд, 2005. № 8. С. 72−75.
Десслер Г. К. Управление персоналом: Учебное пособие / Пер. с англ.-М.: Бином, 2007. 432 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. 3-е изд. — Н. Новгород: Нимб, 2003. 624 с.
Ермолаев С. В. Структурные изменения в организации: опыт исследования: электронный ресурс [www.isras.ru]
Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2000. 426 с.
Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
Иванов П. С. Как подбирать сотрудников и их учить // За рубежом, 2003. № 33.
Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.
Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике, 2-е изд. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. 304 с. (Бизнес-бестселлер).
Иванцкевич Д. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.:Дело, 2003. 304с.
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. 236 с. (
Учебники для программы МВА) Кибанов А. Философия управления. // Служба кадров № 10, 2004. — С.39
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2007. 512с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — М: Издательская группа «Норма Инфра». М, 2001. 468 c.
Козырев А. Индикаторы личностных ценностей // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 3. С. 38
Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2003. № 6.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83−87.
Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. 272 с.
Магура М. И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47−51.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. 376 с.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 39−45.
Менеджмент: учебник / Виханский О. С., Наумов А. И. — М.: Экономистъ, 2006. 288с.
Миронова А.В. «Акклиматизация» в пять этапов, или комплекс мероприятий по введению в должность // Справочник по управлению персоналом.
2005. № 9. С.30
Мнения: мини-интервью по управлению персоналом в стоматологии. «Dental management group» Электронный ресурс: [www.dmg.ru].
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8. С. 52−57.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра- М, 2000. 288 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.:Финстатинформ, 2005. 878с.
Официальный сайт стоматологических клиник «Медикор+». Электронный ресурс: [www. medicor.ru].
Платов В. Я. Современные управленческие технологии. — М.: «Дело», 2006. 384 с.
ПРАВО: Основные положения трудового договора с врачом-стоматологом. Кодзоева Фатима, юрисконсульт ООО «Компания ДМГ». «Dental management group» Электронный ресурс: [www.dmg.ru].
Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. проф. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб. СПб: Питер, 2004. 639 с. (Серия «Учебник для вузов»).
Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. 372с.
Роговик Л. Г. Национальный проект в здравоохранении.// Медицинская газета. 2008. № 2. С.17
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.
Самыгин С.Н., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 480с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. — 320 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. М.:Инфра-М, 2004, 750 с.
Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. 240 с.
Таранов А.М., Васильева Т. П., Мушников Д. Л., Калашников Н. М. Компетентность медицинского персонала: понятие, структура, методика оценки: электронный ресурс [www.medvesti.ru] .
Тенденции: Hard and Soft корпоративного управления // Высоцкая Ольга, 14.
06.2007
Электронный ресурс:[www.top-manager.ru].
Травин В. В., Дятлов В. А., Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2002.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Инфра, 2002. 212 с.
Филонович С. Р. Отечественному здравоохранению не хватает нормальных рыночных отношений // Медицинский вестник. 2005. № 12. С. 57 — 60.
Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. 126с.
Щербина В.В., Е. А. Попова. Белые халаты // Эксперт. 2006. № 17. 46 с.
Юрасов И. А. Вторичная адаптация на этапе перемен //Справочник по управлению персоналом, 2005. № 9. 15 с.
Ануфриев С. У. Рынок коммерческих медицинских услуг: Электронный ресурс: [www.anoufriev.ru].
Абашкин А. В. Чему можно научиться на рыбном рынке, или Управление персоналом в стиле Йокоямы // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 1. С. 23
Филонович С. Р. Отечественному здравоохранению не хватает нормальных рыночных отношений // Медицинский вестник. 2005. № 12. С. 57 — 60
Роговик Л. Г. Национальный проект в здравоохранении,.// Медицинская газета. 2008. № 2. С.17
Ануфриев С. У. Рынок коммерческих медицинских услуг: Электронный ресурс [www.anoufriev.ru].
Филонович С. Р. Отечественному здравоохранению не хватает нормальных рыночных отношений // № 12. С. 57 — 60.
Роговик Л. Г. Национальный проект в здравоохранении // Медицинская газета. 2008 № 2. С. 17
Щербина В.В., Е. А. Попова. Белые халаты // Эксперт. 2006. № 17. C. 46 — 52.
Таранов А.М., Васильева Т. П., Мушников Д. Л., Калашников Н. М. Компетентность медицинского персонала: понятие, структура, методика оценки: Электронный ресурс [www.medvesti.ru] .
Ануфриев С. У. Рынок коммерческих медицинских услуг: Электронный ресурс [www.anoufriev.ru].
Ермолаев С. В. Структурные изменения в организации: опыт исследования: Электронный ресурс [www.isras.ru].
Щербина В.В., Е. А. Попова. Белые халаты // Эксперт. 2006. № 17. C. 46 — 52.
Щербина В.В., Е. А. Попова. Белые халаты // Эксперт. 2006. № 17. C. 46 — 52.
Ануфриев С. У. Рынок коммерческих медицинских услуг: Электронный ресурс [www.anoufriev.ru].
Ермолаев С. В. Структурные изменения в организации: опыт исследования: Электронный ресурс [www.isras.ru].
Травин В. В., Дятлов В. А., Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2002.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: 7-е изд. М.: Норма, 2007. С. З94.
Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров //
Управление персоналом, 1998. № 11.
Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г., Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера., М.: Экзамен, 1999.
Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2003. № 6.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Норма, 2007. — С. 274.
Мнения: мини-интервью по управлению персоналом в стоматологии.
[www.dmg.ru]
Иванов П. С. Как подбирать сотрудников и их учить // За рубежом. — 2003. — № 33.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качество жизни. — СПб.: СПбГИЭА, 1997.
Мнения: мини-интервью по управлению персоналом в стоматологии: электронный ресурс «Dental management group»: [www.dmg.ru].
Иванов П. С. Как подбирать сотрудников и их учить // За рубежом. — 2003. — № 33.
Григорьева Т. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала // Управление развитием персонала. 2005. № 1.
Мнения: мини-интервью по управлению персоналом в стоматологии: электронный ресурс [www.dmg.ru]
Официальный сайт стоматологических клиник «Медикор+». Электронный ресурс: [www. medicor.ru]
ПРАВО: Основные положения трудового договора с врачом-стоматологом. Кодзоева Фатима, юрисконсульт ООО «Компания ДМГ»: электронный ресурс: [www.dmg.ru]
Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. — СПб (Изд-во «МФИН», 1999.
Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.
Руководитель службы персонала
Маркетолог
(реклама)
Маркетолог
(аналитик)
Начальник отдела
Менеджер по подбору, обучению, аттестации и адаптации
Менеджер по документообороту и оплате труда
