Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них. При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности. Валидностьозначает измерение данным оценочным инструментом именно того, для чего он предназначен. Надежность означает, что проведение повторных замеров даст те же результаты, что и предыдущие. Используемый метод оценки в любом случае должен обеспечить максимальную объективность измеренных значений показателя. При этом следует помнить о необходимости максимального сокращения субъективности оценок, поскольку практически невозможно найти метод, который позволил бы достичь полной объективности. Поскольку, как уже упоминалось выше, однозначная трактовка деловых качеств работника отсутствует, исходной базой для выбора этих качеств должны служить характер выполняемой работы и требования к ее эффективному выполнению. Сравнение наличия того или иного качества у оцениваемого кандидата/сотрудника с готовым эталонным требованием получило весьма широкое распространение на практике (см. таблицу 3). Таблица 3Оценка профессиональных знаний.
ОценкаБалл.
Блестящее знание своего дела, значительно повышающее необходимый уровень. Хорошо понимает свои обязанности.
5Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хорошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения от руководителя.
4Знания в целом соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях нуждается в дополнительных инструкциях.
3Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в дополнительных разъяснениях.
2Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в постоянных разъяснениях.
1Естественно, что приведенный вариант не является единственным. Весьма часто, например, используется метод сравнения комплексной оценкисотрудника с общими требованиями к конкретной позиции (см. таблицу 4).Таблица 4Оценка соответствия должности.
ОценкаБалл.
Существенно превышает требования к должности 5Превышает требования к должности4Соответствует требованиям к должности3Необходимо совершенствоваться2Не соответствует требованиям к должности1Таким образом, современная практика предоставляет значительный выбор методик проведения деловой оценки персонала. Как правило, организации в своей работе пользуются только некоторыми из них. Это связано с тем, что специалисты, ответственные за проведение деловой оценки, получив определенное задание на выходные данные, подбирают только методы, необходимые для получения информации. В завершение данного раздела — несколько слов о возможных ошибках при проведении аттестации. Чаще всего ошибки при проведении аттестации работников порождаются субъективным подходом членов аттестационной комиссии. Наиболее часто встречающиеся ошибки приведены ниже:
высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Такой подход влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, которые принимаются руководством;
ошибка основной тенденции: наибольшая часть аттестуемых работников получает при оценке средний балл. Данный факт не способствует отличию хороших работников от средних или плохих, а такжеусложняет выработку итогового решения;
ошибки контраста: средний работник высоко оценивается, если его оценка проходит после нескольких слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Общая картина по группе участников искажается;
ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых по-разному представляют себе «идеального работника». В такой ситуации работа аттестационной комиссии и выработка единого решения затруднены;
снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые могут негативно сказаться на мотивации работников;
эффект ореола: комиссия оценивает, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Объективность оценки снижается и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам. Избежать вышеуказанных ошибок помогут:
поведенческие шкалы. Представляют собой специально разработанные шкалы с индикаторами поведения, которые позволяют точно подобрать градацию, подходящую данному работнику, а также значительно снизить затраты на обучение оценщиков/руководителей;
обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (в первую очередь, те, которые выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения работника. Желательно, чтобы эти факты накапливались постоянно. В некоторых компаниях ведут «Журнал подвигов и проступков» или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения — единственная защита от произвола работника или руководителя;
квотирование: предварительное (до начала аттестационной кампании) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 25%, выше ожидаемого — не более 30% и т. д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения. Тщательно проработанные аттестационные процедуры являются мощным инструментом оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат. Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цельреферативной работыдостигнута -изучены теоретические аспекты аттестации персонала организации. В целом выполнены важнейшие задачи реферативной работы:
раскрыта сущность аттестации персонала организации;
рассмотренпроцесс аттестации персонала организации;
рассмотрены методы деловой оценки при проведении аттестации персонала;
раскрыты основные ошибки при проведении аттестации. Деловая оценка персонала- целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.
Цель аттестации — систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них. При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ.
Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013. -.
64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013.
— 208 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2012. -.
848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010.
— 688 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. -.
М.: ИНФРА-М, 2014. — 448 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 208 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 272 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -.
368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. -.
336 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2010.
— 462 с. Спивак В. А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2014. -.
464 с. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. / В. А. Спивак.
— М.: Юрайт, 2011. — 208 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.
Рус, 2011 — 536 с.
