Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» — 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» — 29,3%; «умеренно контролировать» — 23,9%; «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» — 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» — 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» — 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» — 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.
Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивный и 21% - как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо. Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» — 18,6% опрошенных; «нормальный» — 57%; «удовлетворительный» — 16,7%; «тяжелый» — 6,9%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.
Патриотизм персонала по отношению к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию []. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.
Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» — получены следующие ответы: «она очень важна» — 25,2%, «она необходима» — 52,4%, «трудно сказать» — 30,6%. На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?», — только 44% ответили — «вполне достаточно», а 15% - «информации недостает, и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.
Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», — только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием. Другим важным фактором, определяющим самочувствие персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» — 60,7% опрошенных ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные — затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» — 40,2% опрошенных ответили «нет». При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9% - как «достаточный» и 21,6% - как «низкий».
Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» — ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» — 56%; «важность выполняемой работы» — 26%; «высокое доверие руководителя» — 25%, «возможность проявлять свои способности» — 24%. А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», — только 15% опрошенных ответили «да», а 85% - «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.
Наконец, важным фактором психологического комфорта работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» — 80,4% ответили «да», 19,6% - «нет». Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,3% и 82,4%. Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» — только 18% ответили «да», 82% - «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?» — только 4% ответили «да», 83,4% - «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» — 12,1% ответили «да», 75,2% - ответили «нет».
Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» — 66,7% респондентов ответили «нет», 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльность работника на предприятии еще не создано.
Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и создает конфликтные ситуации в коллективе. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги сказанному выше сделаем заключение.
Конфликт — это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Конфликт возникает при столкновении несовместимых действий. Несовместимые действия могут возникнуть у индивида, в группе, в нации; такие конфликты называются внутриличностными, внутригрупповыми или внутринациональными. Они могут также происходить между двумя или более персонами, группами или нациями; такие конфликты называются межличностными, межгрупповыми или международными. Существует также конфликт между личностью и группой. Несовместимым называется действие, которое предотвращает, мешает, вмешивается или каким-либо иным образом делает менее вероятным или менее эффективным другое действие.
Возможность того, что природа конфликта может быть неверно понята, означает, что возможность возникновения конфликта может быть определена по непониманию или нехватке информации. Таким образом, возникновение или невозникновение конфликта никогда не находится в прямой зависимости от реального положения вещей. Кроме того, что существует возможность недопонимания, еще одна причина состоит в воздействии психологических факторов на определение конфликта. Конфликт также определяется теми ценностями, которые исповедуют его участники. Даже классический пример конфликта — двое голодных мужчин на плоту с ограниченным запасом еды — может потерять свой смысл, если хотя бы один из них исповедует такие социальные или религиозные ценности, которые намного сильнее чувства голода или инстинкта самосохранения.
Суть вышесказанного состоит в том, что ни возникновение конфликта, ни его результаты не являются в полной мере детерминированными объективными условиями. Это означает, что судьба участников конфликта не всегда определяется внешними условиями.
Развитие конфликта по конструктивному или деструктивному пути, таким образом, возможно даже при наименее благоприятных условиях. Точно так же даже при наиболее благоприятных условиях психологический фактор может повести конфликт по деструктивному пути. Важность «реального» конфликта нельзя отрицать, тем не менее психологический процесс восприятия и оценивания также «реален», и он приводит к превращению объективных условий в ощущение конфликта.
Во внутренних уставах и корпоративных кодексах многих солидных фирм есть положение о деловой этике. Но далеко не всегда предписания распространяются на межличностные отношения, которые обостряются именно по причине психологической несовместимости. Такие разногласия устраняют несколькими способами.
Во-первых, от конфликта можно уклониться. Для этого нужно стараться избегать ситуаций, провоцирующих возникновение споров, и не обсуждать вопросы, порождающие разногласия.
Во-вторых, возможно сглаживание проблемы. Здесь важно не допускать проявлений агрессии и ожесточенности, призывая к профессиональной солидарности.
В-третьих, можно пойти на компромисс. Чужую точку зрения при этом принимают лишь частично, до степени, приостанавливающей конфликт.
Однако все эти способы имеют и свои недостатки, главный из которых — отказ от решения проблем, провоцирующих межличностные столкновения. Часто происходит отказ от более благоразумных решений в пользу приемлемого существования с коллегами.
Остро стоят вопросы психологической совместимости и при наборе новых людей. Их органичное вхождение в команду часто оказывается непростой психологической задачей.
В дружном коллективе персонал ясно видит и осознает результаты своей деятельности, воспринимая ее как общее дело, а следовательно, высока и удовлетворенность от проделанной работы, объединяющая людей. Климат в психологически совместимой команде влияет и на решение других задач. Так, английские исследователи стресса отмечают, что теплая атмосфера — это мощнейший антистрессовый фактор, превосходящий популярные методы релаксации. Достаточно переброситься доброжелательной шуткой с коллегой, обсудить забавную ситуацию, посмеяться — и от стресса не останется и следа.
Насколько сложно создать психологически слаженную команду? Если задуматься, совместимость сотрудников складывается из нескольких факторов, которые в критические моменты могут стать решающими. В малых группах (от 3 до 7 человек) важна сочетаемость характеров, выражающаяся в сходстве природных свойств людей. Это и тип нервной системы (темперамент), и физическая выносливость, и работоспособность, и эмоциональная устойчивость.
Существует ошибочное мнение, что указанные качества не имеют большого значения для успешной работы, уступая профессиональным навыкам. Тем не менее психологи утверждают: чем дольше сотрудники работают вместе, тем важнее психологический комфорт и их личностная совместимость.
Специалисты, работающие над проблемой психологической совместимости, установили интересные факты. Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели. Специфика мужской и женской психологии накладывает свой отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений.
Действительно, женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой.
Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты в них, как правило, основаны на деловой платформе.
Нередко руководители сталкиваются с парадоксальным на первый взгляд явлением. Дружный (с их точки зрения), давно сложившийся коллектив оказывается низкоэффективным, проигрывающим в конкуренции. Как правило, причина — в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство не могут быть психологическим идеалом, напротив, очень часто это признак апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Нет интересов — нет споров и обсуждений. Персонал попросту просиживает штаны, с нетерпением дожидаясь окончания рабочего дня. Таким людям лишние конфликты ни к чему. И часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных, в результате получая неконкурентоспособную команду.
Настоящая психологическая совместимость — это не только доброжелательность в отношениях с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам.
Список литературы
Андреев
В. И. Конфликтология; искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. Казань, 1992.
Анцупов
А. Я. Социально-психологические проблемы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов во взаимоотношениях офицеров. М., 1992.
Анцупов
А. Я., Шипилов
А.И. Конфликтология., 1999.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: теория, история, библиография. М., 1996.
Бородкин Ф. М., Коряк Я. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1983.
Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. СПб., 1997.
Вебер М. Избранные труды. М., 1990 г.
Горелик В. А., Горелов А. Ф., Кононенко
А. Ф. Анализ конфликтных ситуаций в системе управления. М., 1991. / Гришина Я. В. Давайте договоримся. СПб., 1993.
Гришина Н. В. Кофликтология. 2003 г Гришина Я. В. Психология межличностного конфликта: Автореф. докт. дисс. СПб., 1995.
Гришина Я. В. Я и другие. Л., 1990.
Громова О. Н. Конфликтология. М., 1993.
Диксон Ч. Конфликт. СПб., 1997.
Дональдсон М. К., Дональдсон М. Умение вести переговоры для чайников. Киев; Москва, 1998.
Дружинин В.В., Конторов Д. С., Конторов М. Д.
Введение
в теорию конфликта. — М. .: Радио и Связь, 1989
Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.
Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.
Здравомыслов А, Г. Социология конфликта. М., 1996.
Катков В ''Управление персоналом'' № 2, 2000
Кичанова И. М. Конфликт: за и против. М., 1978.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. М., 1994.
Козырев Г. И.
Введение
в конфликтологию. М., 1999
Коновалов В. В. Конфликт. Л., 1988.
Лебедева М. М. Политическое урегулирование конфликтов. М., 1999.
Левинсон Г. Что делать с «шершавым» сотрудником. Не повторить ошибок. М., 1988.
Основы конфликтологии / Под ред. В. Н. Кудрявцева. М., 1997.
Радугин А.А., Радугин К. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж.: Высшая школа предпринимателей, 1995.
Радугин А.А., Радугин К. А. Социология. — М.: Центр, 1996.
Скворцов В. В. Способы разрешения конфликтов. М., 1986.
Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. Киев, 1991
Советы психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994. ' Сопер П.
Социальные конфликты в современном обществе. Под ред. С. В. Пронина — М.: Наука, 1993.
Социальный конфликт: современные исследования. Реферативный сборник. Под ред. Н. Л. Полякова — М, 1991.
Фролов С. С. Социология. Учебник для ВУЗов. — М.: Наука, 1994.
Шостром Э. Анти-Карнеги, или человек-манипулятор. М., 1994.
