Вывод на платёжеспособности предприятия

Рекламному агентству крайне важно, чтобы контакторы обладали особыми качествами, такими как профессионализм (включая знание проблем рекламодателя, умение их прогнозировать и оперативно решать, используя возможности рекламы), способность удовлетворить ожидания рекламодателя (т.е. организовывать такую рекламную кампанию, которая принесла бы его фирме, изделиям, услугам известность, обеспечила бы им устойчивый сбыт, принесла ощутимую прибыль), умение наладить деловые связи с заказчиками.

Теперь рассмотрим других сотрудников агентства, участвующих в обеспечении рекламной кампании прямо или косвенно. Их работа также важна в обеспечении эффективной деятельности рекламного агентства.

Творческие работники. Художественные директора теоретически должны отвечать за визуальный аспект (то есть за оформление). В жизни же художественные директора руководят практически всем: счетами, коммерческими делами, клиентом и пр.

Тиражисты. Во многих отношениях работа тиражистов — самая трудная. Теоретически, тиражисты отвечают за те слова, которые появляются в рекламе.

Творческий директор. Творческий директор руководит творческим отделом. В его обязанности входит планирование, руководство и контроль за деятельностью по разработке рекламной кампании, то есть за производственной работой агентства по выпуску рекламы.

Плановики. Их функциональные обязанности включают:

а). на основе анализа рынка того или иного продукта или услуги клиента предлагать определенную ширину охвата, частоту появления и силу воздействия рекламы;

б). утверждать для творческого отдела рекламные проекты;

в). убеждать клиента тратить еще больше денег с помощью выкладок по улучшению эффективности рекламной кампании.

Агенты (посредники)-плановики. Посредники-плановики — это те люди, которые решают, где и когда лучше провести рекламную кампанию с тем, чтобы:

— выйти на нужные группы целей;

— максимально «выжать» из клиента деньги;

— представить агентство в самом лучшем виде.

Посредники-покупатели. Они являются основным двигателем дел агентства. На их ответственности лежит покупка всех средств рекламы (печать, телевидение, радио, кино и т. д.), на которые соглашается клиент.

Специалисты, привлеченные для работы в проводимой рекламной кампании.

Ни одно агентство не сможет жить за счет одной лишь рекламы без помощи извне. Зачастую рекламные агентства приглашают хороших специалистов, которые являются знатоками своего дела и известными в широких кругах людей. К таким специалистам относятся:

Фотографы — занимаются профессиональной фотосъемкой рекламных плакатов и брошюр.

Оформители и иллюстраторы — занимаются оформительской работой зарисовок художественного директора, а также выполняют различного рода работы по дизайну.

Консультантыэти услуги в ряде случаев оказываются одним человеком, а иногда — группами людей. Они консультируют по широкому кругу вопросов — посредничество, производство, маркетинг и т. п. Их привлекают в том случае, если рекламному агентству срочно необходимы новые данные о положении на рынках, и если им не хватает своих специалистов.

Информационные консультативные центры — они подразделяются на два вида:

— те, которые работают на клиента:

— те, которые работают на агентство.

Информационные консультативные центры несут на себе две основные функции:

а) выставить напоказ все хорошее, что есть в клиенте;

б) подметить его недостатки, если они работают на агентства;

в) исследования.

Структура рекламного агентства зависит от того, какова сфера деятельности агентства. Однако, любое агентство включает 4 обязательных отдела:

а) творческий отдел — он занимается разработкой и производством рекламы;

б) отдел средств рекламы — он ответственен за выбор средств рекламы и размещения рекламы;

в) исследовательский отдел — он изучает характеристики и потребности аудитории;

г) коммерческий отдел — он занимается коммерческой стороной деятельности клиента.

Процесс создания рекламы. Процесс создания рекламы идет по следующей схеме: поиск потенциальных клиентов и обзор рынка осуществляется исследовательским отделом на основе справочных изданий, а также путем активного поиска поисковым сектором. Найдя клиента, поисковый сектор передает его курьерскому сектору, который начинает процесс переговоров. Параллельно к курьерскому сектору подключается коммерческий, который прорабатывает вопросы финансирования.

Договорившись с заказчиком на счет рекламы и финансов, исследовательский отдел передает заказ в творческий отдел для его выполнения. В процессе создания рекламной кампании агентство не один раз консультируется с клиентом для корректировки своих действий с желаниями заказчика. Выполнив заказ, рекламное агентство старается сохранить связи с клиентом для дальнейшей работы.

3.

2. Проведение диагностики ООО «ArtCraft Promotion»

Проведем диагностику агентства «ArtCraft Promotion». Для этого в качестве инструментария используем ситуационный анализ (комплексная диагностика) и финансовый анализ (финансовая диагностика).

В рамках ситуационного анализа построим матрицу SWOT-анализа.

Сильные стороны:

Высокое качество оказываемых услуг рекламного характера;

Наличие в агентстве специалистов, проходивших стажировку за рубежом;

Гарантированное финансирование на основании договоров с компаниями крупного бизнеса. Слабые стороны:

Нехватка креативности в разрабатываемых вариантах дизайна и оформления;

Неотлаженность процедур продвижения своих услуг на рынке;

Слабые позиции в ценовой конкуренции. Угрозы:

Жесткая конкуренция;

Покупатели ожидают разнообразного дизайна.

Возможности:

В компании есть специалисты, способные предложить новые оригинальные варианты дизайна;

Рост числа компаний в Северо-западном регионе, нуждающихся в услугах рекламных агентств.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа рекламного агентства «ArtCraft Promotion»

Исходя из Таблицы 5 видно, что одним из важнейших преимуществ предприятия является высокое качество оказываемых услуг, что связано, прежде всего, с использованием труда специалистов в своей области. Рекламное агентство известно не только среди мелких и средних компаний, но также и среди представителей крупного бизнеса, заслужив уважение за высокое качество своей работы. Наличие в числе клиентов агентства крупных фирм является преимуществом в деятельности агентства, т.к.

заключение

сделок на крупные суммы позволяет агентству не только удерживать свои позиции на рынке Северо-запада, но также и мыслить глобально в плане расширения своей деятельности по территории Европы.

Высокое качество оказываемых услуг обратной стороной имеет слабость агентства в ценовой конкуренции (т.е. компании не удается удерживать цены на уровне своих конкурентов (они несколько выше) и снижать их, добиваясь тем самым выигрыша в ценовой конкуренции).

Кроме того, у агентства недостаточно эффективной является сбытовая стратегия маркетинга. Не отлажены взаимосвязи с посредниками, что в определенной степени затрудняет прогнозирование объемов продаж в будущем.

Соответственно, можно на основе выявления сильных и слабых сторон, угроз и возможностей количественно оценить составляющие SWOT-анализа. Приведем эту оценку в Таблице 6.

Сильные стороны Слабые стороны Высокое качество оказываемых услуг Наличие специалистов, проходивших стажировку за рубежом Финансирование крупным бизнесом Нехватка кретивности дизайна Слабые позиции в ценовой конкуренции Слабое продвижение Угрозы Жесткая конкуренция 4 3 4 5 4 3 Покупатели ожидают разнообразного дизайна 3 4 2 5 3 1 Возможности В компании есть специалисты, способные предложить новые оригинальные варианты дизайна 3 5 4 3 4 2 Рост числа компаний в Северо-западном регионе, нуждающихся в услугах рекламных агентств 4 2 1 5 4 3

Таблица 6. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для ООО «ArtCraft Promotion».

Суммируем полученные оценки для определения общей значимости сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Сильные стороны Слабые стороны Высокое качество рекламных услуг 14 Нехватка креативности в разрабатываемых вариантах дизайна и оформления 18 Квалифицированный персонал 14 Неотлаженность процедур продвижения своих услуг на рынке 9 Гарантированное финансирование на основании договоров с компаниями крупного бизнеса 11 Слабые позиции в ценовой конкуренции 15 Угрозы Возможности Жесткая конкуренция 23 В компании есть специалисты, способные предложить новые оригинальные варианты дизайна 21 Покупатели ожидают разнообразного дизайна 18 Рост числа компаний в Северо-западном регионе, нуждающихся в услугах рекламных агентств 19

Таблица 7. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для ООО «ArtCraft Promotion».

Анализируя результаты, полученные в Таблице 7, можно отметить, что в настоящее время слабые стороны «перевешивают» сильные. Наиболее очевидным упущением, с нашей точки зрения, является недостаточное использование потенциала высококвалифицированных опытных специалистов, имеющихся в компании. Несмотря на высокое качество оказываемых услуг, в плане разнообразия вариантов дизайнерских работ, поиска принципиально новых дизайнерских решений у агентства существуют пробелы. Вместе с тем, в настоящее время, несмотря на небольшой спектр возможных вариантов дизайнерских работ, цена на эти услуги в ООО «ArtCraft Promotion» остается высокой. Она превышает цены конкурентов на 5−10%. При этом предприятие пока не видит путей снижения цены на продукцию.

Также к слабым сторонам относится продвижение агентством своих услуг на рынке (сюда включаются использование рекламных средств, связей с общественностью, налаживание отношений с посредниками и другие меры).

Важнейшей угрозой деятельности рекламного агентства остается жесткая конкуренция, что заставляет рекламные агентства искать новые пути привлечения клиентов. Нужно отметить, что жесткая конкуренция имеет наиболее высокую балльную оценку, что говорит о необходимости реорганизации предприятия в сфере маркетинговой деятельности.

Рассмотрим теперь стратегические зоны хозяйствования агентства.

Выявление стратегических зон хозяйствования применительно к ООО «ArtCraft Promotion» показывает, что агентство осуществляет свою деятельность преимущественно на рынке Санкт-Петербурга, но вместе с тем агентство также заключает договора и с предприятиями Северо-западного региона. В агентстве существуют специалисты, которые ездят в командировки по городам Северо-запада России, заключая контракты с предприятиями на выполнение дизайнерских и художественно-оформительских работ.

Сегментирование потребителей (т.е. клиентов рекламного агентства) удобно провести по характеру деятельности и размеру предприятий.

Так, по характеру деятельности клиентов агентства ООО «ArtCraft Promotion» можно разделить на: бизнес-центры, производственные предприятия, предприятия сферы услуг (дизайн помещений магазинов, досуговых центров и т. д.).

По размеру предприятия-клиенты ООО «ArtCraft Promotion» делятся на крупные, средние и малые предприятия. Большую часть заказов агентство получает от крупных компаний.

Анализ конкурентов предполагает выявление текущих конкурентов и прогнозирование будущих.

Так, в настоящее время агентство ООО «ArtCraft Promotion» занимает 7% доли рынка рекламы в Санкт-Петербурге, и является одним из ведущих агентств в Санкт-Петербурге. Важнейшими конкурентами «ArtCraft Promotion» в Санкт-Петербурге являются: InterActionMarketing (9%), Альфа-дизайн (8%), Prestige Vision Group- 6%.

В настоящее время на грани пересечения рубежа в 5% доли рынка находятся такие рекламные агентства, как Альянс, Арт. Крейтив Групп.

Позиционирование проведем с использованием инструментария позиционирования, основанного на выявлении свойств, присущих услугам данного рекламного агентства.

Креативность (высокая)

Prestige Vision Group

Альянс InterActionMarketing

Неон Балтик

Высокое качество/стоимость Низкая стоимость

ArtCraft Promotion Альфа-дизайн

Арт. Крейтив Групп

(низкая)

График 2. Двумерное позиционирование рекламных агентств

Проведенное позиционирование показывает, что ООО «ArtCraft Promotion» находится в кластере — высокое качество и высокая стоимость. Основная проблеманехватка креативности.

В 1 квартале 2004 года агентство столкнулось с проблемой неплатежеспособности, и по инициативе Коммерческого Акционерного Банка «Викинг» (задолженность перед ним составила 230 тыс. руб.) и ОАО «Витабанк» (задолженность перед ним составила 390 тыс. руб.) было открыто дело о банкротстве ООО «ArtCraft Promotion».

В ходе процедуры наблюдения на предприятие был назначен временный управляющий, который оценивал возможности предприятия восстановить свою платежеспособность на основании данных финансовой отчетности.

На основе методики, рассмотренной в Главе 1, была проведена финансовая диагностика предприятия на основе его бухгалтерской отчетности за 2002 и 2003 годы.

Исходной информацией для анализа являлись:

Бухгалтерский баланс (форма № 1),

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2),

Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации) (форма № 5-з).

Анализируемый интервал- 2003 г., базовый интервал- 2002 год.

По результатам анализа, финансовое состояние агентства за анализируемый период в целом ухудшилось. По итогам финансовохозяйственной деятельности в 2003 году предприятие получило убытки, о чем свидетельствует отрицательное значение чистой прибыли. Отрицательный финансовый результат обусловлен значительными инвестиционными затратами, связанными с приобретением оборудования, в 2003 году, и получением по итогам гота отрицательного значения инвестиционного денежного потока.

В 2003 году произошло ослабление имущественного положения предприятия в результате уменьшения хозяйственных средств и замещения части собственного капитала долгосрочными заемными средствами. Снижение ликвидности и финансовой устойчивости было вызвано одновременным увеличением в структуре пассива краткосрочных обязательств и уменьшением величины оборотных активов со снижением их доли, финансируемой за счет собственных средств. При этом произошло повышение эффективности использования активов за счет роста их оборачиваемости. Также по результатам анализа наблюдается увеличение маржинальной прибыли, что обусловлено изменениями в структуре затрат предприятия (увеличении доли постоянных затрат).

в тыс. руб.

№ Аспекты экономической Показателииндикаторы 2002 2003 состоятельности предприятия 1 Имущественное положение 1) Всего активов 20 414 19 332 предприятия 2) Структура активов 55,2%+ 44,8% 57,4%+ 42, 6% 3) Структура пассивов 78,2%+ 1,4%+ 20,4% 56%+ 15,6%+ 28,4% 4) Чистый оборотный капитал 4986 2755 2 Движение денежных средств 1) Оперативный денежный поток (ОДП) 3624 2163 3) Финансовый денежный поток (ФДП) 253 267 4) Инвестиционный денежный поток (ИДП) -303 -8276 3 Результаты хозяйственной 1) Выручка от реализации деятельности предприятия (без НДС) 32 365 82 766 2) Себестоимость продан- ной продукции 31 852 80 798 3) Структура затрат на реализованную продукцию 24,4%+ 75,6% 29,2%+ 70,8% (Перем

Затр+ Пост

Затр) 4) Маржинальная прибыль 24 601 59 205 5) Прибыль (убыток) от продаж 513 1968 6) Прибыль (убыток) до на- логообложения 210 -6308 7) Чистая прибыль (убыток) 159 -6308 4 Затраты на производство продукции 1) Себестоимость произве- денной продукции 59 008 78 743 2) Структура затрат на производство продукции 24,4%+ 75,6% 29,2%+ 70,8% 5 Ликвидность 1) Коэффициент общей (текущей) ликвидности 2,198 1,503 2) Коэффициент промежу- точной ликвидности 0,73 0,55 3) Коэффициент срочной ликвидности 0,09 0,14 4) Коэффициент абсолютной ликвидности 0,027 0,012 6 Финансовая устойчивость 1) Коэффициент общей платежеспособности 0,782 0,56 2) Коэффициент маневрен- ности 0,312 0,254 3) Коэффициент обепечен- ности долгосрочных инве- стиций 0,693 0,801 7 Прибыльность 1) Маржинальный коэффи- циент 316,90% 251, 3% 2) Рентабельность продукции 1,60% 2,40% 3) Прибыльность всех продаж 0,20% -34,30% 8 Оборачиваемость 1) Период оборота всех активов (в днях) 24, 6 27,4 9 Рентабельность 1) Рентабельность собствен- ного капитала (ROE) 0,10% -29,80% 2) Рентабельность инвести- рованного капитала (ROIC) 0,10% -26,60% 3) Рентабельность всего капитала (ROA) 0,10% -20% 10 Эффективность труда 1) Удельный объем произве- (в расчете на руб. заработной денной продукции 3,07 4,17 платы) 2) Удельный объем денежных поступлений 1,99 4,56 3) Удельный объем прибыли от продаж 0,04 0,11

Таблица 8: Экспрессдиагностика банкротства рекламного агентства

На основе полученного заключения о финансовом состоянии предприятия в 2003 году, оценивалась динамика показателей Э. Альтмана и Ж. Конана и М. Гольдера (см. Таблицу 9).

Показатели 1999 2000 2001 2002 2003

Показатель Альтмана 0,937 0,937 1,037 0,967 0,758 Показатель Конана — Гольдера 0,301 0,225 0,203 0,18 0,154

Таблица 9: Комплексные показатели оценки финансового состояния

Нужно отметить, что комплексные показатели прогнозирования характеризовались в базовом и анализируемом периодах устойчиво отрицательной динамикой. Т.о. рекламное агентство нуждается в принятии срочных мер по выявлению и устранению причин и последствий кризиса.

Временным управляющим был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности, значение которого составило 1,2. Кроме того, был произведен прогноз будущих денежных потоков, который показал положительные значения денежного потока по всем составляющим на ближайший период.

В результате этих расчетов временным управляющим был составлен отчет, обосновывающий возможности ООО «ArtCraft Promotion» восстановить свою платежеспособность. Арбитражный суд на основании отчета временного управляющего принял решение о переходе предприятия к процедуре финансового оздоровления.

3.

3. Формирование комплекса мероприятий в рамках финансового оздоровления ООО «ArtCraft Promotion»

В ходе финансового оздоровления назначенным на предприятие арбитражным управляющим был разработан комплекс мер по восстановлению платежеспособности предприятия. Этот комплекс включал в себя как мероприятия маркетингового, так и финансового характера.

К предложенным маркетинговым мероприятиям можно отнести следующие:

Увеличение разнообразия предлагаемых вариантов дизайнерских решений;

Проведение активной рекламной кампании агентства для привлечения новых клиентов (включая использование разного рода скидок, «бесплатных» предложений, акций по участию клиентов в конкурсах и лотереях и т. п.).

Привлечение специалистов для формирования бренда агентства, который бы позволил увеличить долю рынка, а также препятствовать вхождению на рынок новых конкурентов.

Разработка системы мотивации персонала (что позволит решить проблему нехватки креативности в предлагаемых вариантах дизайнерских проектов), а также изменение структуры управления предприятием путем добавления в структуру маркетингового отдела, в задачи которого будет входить продвижение работ и услуг агентства на рынке, а также заключение договоров с клиентами и посредниками, формирование каналов сбыта.

Организация системы повышения качества и надежности услуг и работ рекламного характера, совершенствование системы сервисного обслуживания, применяемой в агентстве, проведение квалифицированных маркетинговых исследований.

Рассмотрим также финансовые мероприятия по выходу из сложившегося кризиса.

На основе неудовлетворительного финансового состояния предприятия в 2003 году, руководству предприятия было рекомендовано проведение реструктуризации на основе разработки соответствующего плана (программы).

В рамках реструктуризации агентства были выделены следующие направления:

а) Проведение первоочередных мероприятий по устранению последствий кризиса (продажа краткосрочных финансовых вложений (наиболее простой шаг для мобилизации денежных средств), продажа дебиторской задолженности).

b) Проведение мероприятий по сокращению постоянных затрат (в т.ч., за счет снижения расходов на управление агентством и др.).

c) Проведение ресурсосберегающих мероприятий, реализация неэффективно используемых и не используемых производственных фондов, отказ от убыточных видов работ и услуг, приведение численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми задачами агентства.

Рекомендуемый план реструктуризации рекламного агентства был представлен руководству в следующем виде.

Рекомендуемый план реструктуризации рекламного агентства «ArtCraft Promotion» 1. Общая характеристика предприятия. 1.

1. Реквизиты предприятия. 1.

2. Описание прав собственности на предприятие. 1.

3. Описание филиалов, дочерних и зависимых компаний предприятия. 1.

4. Описание административно-управленческого состава предприятия. 2. Характеристика имущественного комплекса и землепользования. 3. Производственная деятельность предприятия:

3.

1.Номенклатура работ, услуг.

3.

2. Динамика объемов производства.

3.

3. Дополнительные сведения о производстве. 4. Характеристика кадрового состава предприятия. 5. Финансовое состояние предприятия. 5.

1. Характеристика учетной политики предприятия. 5.

2. Методика анализа ликвидности баланса. 5.

3. Методика анализа отчета о потоках денежных средств. 5.

4. Методика анализа финансовой устойчивости предприятия. 5.

5. Методика анализа дебиторской и кредиторской задолженности.

5.

5.1. Анализ состояния краткосрочной дебиторской задолженности.

5.

5.2. Анализ состояния долгосрочной дебиторской задолженности.

5.

5.3. Анализ состояния кредиторской задолженности.

5.

5.4. Основные дебиторы предприятия. Основные кредиторы предприятия. 5.

6. Показатели оценки хозяйственной деятельности. 5.

7. Анализ безубыточности производства.

5.

7.1. Анализ структуры затрат предприятия.

5.

7.2. Анализ безубыточности за предшествующий период. 6. Характеристика маркетинговой деятельности предприятия и план маркетинга. 6.

1. Определение границ рынка. 6.

2. Определение объема рынка (спроса). 6.

3. Анализ потребителей. 6.

4. Анализ конкурентоспособности продукции:

6.

4.1. Назначение.

6.

4.2. Показатели качества.

6.

4.3. Дизайн и внешнее оформление продукта.

6.

4.4. Упаковка.

6.

4.5. Патентная защищенность.

6.

4.6. Зарегистрированная товарная марка.

6.

4.7. Послепродажное обслуживание.

6.

4.8. Направления модернизации.

6.

4.9. Цена. 6.

5. Конкуренция. 6.

6. Ценообразование. 6.

7. Распределение (каналы сбыта). Анализ сбыта. 6.

8. Поставщики. 6.

9. Продвижение. 6.

10. Характеристики внешней среды, определяющие рыночную ситуацию. 6.

11. Характеристика отрасли. 6.

12. НИОКР. 6.

13. Прогноз объема рынка. 6.

14. Рынки закупки. 6.

15. Цели плана маркетинга.

6.

15.1. Цели маркетинга по плану реструктуризации (прогноз доли рынка, принадлежащей предприятию).

6.

15.2. Инструменты маркетинга (продукция, цена, сбыт, продвижение). 7. Выводы по данным характеристики предприятия. 8. План реструктуризации производства.

8.

1. Основные факторы, влияющие на определение пути реструктуризации (прогноз доли рынка, принадлежащей предприятию, прогноз точки безубыточности, прогноз использования среднегодовой мощности).

8.

2. Основные факторы, послужившие основными причинами сложившейся ситуации на предприятии и требующие в процессе реструктуризации принятия мер к устранению их влияния. 8.

1. Формирование предметно-специализированных производств.

8.

1.1. Разделение выявленных целевых рынков продукции между базовым предприятием и новыми предприятиями (юридическими лицами), создаваемыми на базе имущественного комплекса реструктуризируемого предприятия.

8.

1.2. План создания ПСП и иных автономных структур.

8.

1.3. Оценка планируемого использования производственных мощностей.

8.

1.4. Оценка планируемой эффективности создаваемых ПСП и иных независимых структур. 9. Сводный план использования имущества. 10. План решения кадровых и социальных вопросов. 11. Финансовый план реструктуризации, в том числе план погашения кредиторской задолженности. 12.

Заключение

: Прогноз бюджетных платежей предприятия с учетом и без учета проведения реструктуризации (предприятию, которое проводит реструктуризацию, предоставляются льготы).

Примечание: данный план разработан в соответствии с «Методикой разработки плана реструктуризации промышленного предприятия», содержащейся в «Концепции реформирования промышленных предприятий СанктПетербурга», одобренной Правительством СанктПетербурга 10.

09.98.

В результате реализации намеченных мероприятий, предприятию в течение 2004 года удалось восстановить свою платежеспособность и расплатиться с конкурсными кредиторами. Вместе с тем, нужно отметить, что в первую очередь были реализованы финансовые мероприятия плана, направленные на выход из кризиса нехватки денежных средств. Реализация же маркетинговых мероприятий потребовала значительно больше времени, и проводится и в настоящее время в рамках реструктуризации деятельности агентства.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно отметить, что антикризисное управление представляет собой комплексный процесс, требующий привлечения специалистов различных областей знаний, а также наличия в руководстве предприятием специалистов широкого профиля, способных многопланово оценить существующее положение дел на предприятии и принять обоснованное управленческое решение.

Важнейшее место в системе антикризисного управления занимает диагностика предприятия. Финансовая диагностика направлена на оценку текущего финансового состояния предприятия и определение фазы кризиса, в которой оно находится, комплексная позволяет оценить эффективность деятельности предприятия по многим аспектам.

При этом диагностика как в узком, так и в широком смысле, представляет собой не единовременный процесс, она требует непрерывного контроля над текущим положением дел на предприятии с использованием инструментов как финансовой, так и комплексной диагностики.

Управление предприятием на основе диагностики строится как антикризисное не только с момента обнаружения угрозы возможного банкротства, но с самого момента создания предприятия, определяя т.о. его дальнейший путь развития.

На основе изучения отечественной и зарубежной литературы по теме дипломной работы, а также законодательства РФ о банкротстве, по итогам проведенного нами исследования можно сделать следующие выводы:

Диагностика банкротства исходит из понятия экономического банкротства предприятия, а в условиях существующих российских реалий понятие экономического банкротства ограничено рамками законодательства РФ, которое не отражает экономической сущности банкротства.

Подход к обнаружению признаков банкротства предприятия основывается на анализе финансовой отчетности и мониторинге внешней и внутренней среды предприятия, и позволяет классифицировать выявляемые т.о. признаки.

Исходя из внешних критериев банкротства, на предприятии формируется система внутренних критериев, позволяющая осуществлять непрерывный контроль над его текущей деятельностью.

Антикризисное управление оперирует целым набором инструментов, различающихся на каждой стадии процедур банкротства.

В ходе антикризисного управления составляется план мероприятий, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса. Этот план, как правило, включает мероприятия по реструктуризации предприятия, а устранение последствий кризиса осуществляется путем применения оперативных антикризисных мер — увеличения денежных средств или уменьшения потребности в оборотных активах.

1) Закон РФ от 19.

11.92 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

2) Постановление Правительства РФ № 498 от 20.

05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

3) Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФСДН № 31- р от 12.

08.94.

4) Гражданский Кодекс РФ, часть первая (принят Государственной Думой 21.

10.94).

5) ФЗ от 26.

10.2002 № 127- ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

6) Айвазян З., Кириченко В. «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти"/ Проблемы теории и практики управления, № 4, 2002.

7) «Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению» (под ред. Иванова Г. П.), М.: Дело, 2001.

8) «Антикризисное управление» (под ред. Минаева Э. С., Панагушина В.П.), М.: Финансы и статистика, 2003.

9) Арсеньев В. «Российские парадоксы «/ Коммерсант «Деньги», № 32, 2000.

10) Архипов В., Ветошникова Ю. «Стратегия выживания промышленных предприятий"/ Вопросы экономики, № 12, 1998.

11) Бернстайн Л. А. «Анализ финансовой отчетности «, М.: Дело, 1996.

12) Бланк И. А. «Финансовый менеджмент «, М.: Финансы и статистика, 1999.

13) Бляхман Л. С. «Основы функционального и антикризисного менеджмента» СПб.: Издательство Михайлова В. А., 1999.

14) Бойко И. П. «Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства. Лекция 1: Введение в экономику предприятия», СПб.: Издательство СПбГУ, 2002.

15) Бойко И. П. «Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства. Лекция 5: Оборотные средства предприятия», СПб.: Издательство СПбГУ, 2002.

16) Бойко И. П. «Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства. Лекция 7: Финансовые результаты предприятия», СПб.: Издательство СПбГУ, 2002.

17) Ю. Бригхем, Л. Гапенски «Финансовый менеджмент», СПб.: Питер Ком, 1997.

18) Валдайцев С. В. «Антикризисное управление на основе инноваций», СПб.: Издательство СПбГУ, 2001.

19) Гамм Р. В., Паркшеян Х. Р. «Опыт применения финансового анализа"/ Аудит и финансовый анализ, № 2, 2000.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Дело, 2003.

20) Дедов Д. «Признаки несостоятельности как критерий эффективности нового закона о банкротстве», Хозяйство и право, № 8, 1999.

21) Ефимова О. В. «Финансовый анализ», М.: Дело, 2001.

22) «Инвестиционная деятельность в России: условия, результаты, инвестиционная привлекательность отдельных отраслей промышленности"/ Вопросы статистики, № 1, 2000.

23) Карпов П. «Как восстановить платежеспособность российских предприятий"/ РЭЖ, № 4, 1998.

24) Ковалев А. П. «Финансовый анализ», М.: Финансы и статистика, 2001.

25) Ковалев А. П. «Диагностика банкротства», М.: Финансы и статистика, 1995.

26) Коласс Б. «Управление финансовой деятельностью предприятия», М.: Финансы и статистика, 2003.

27) Колышкин А. В. «Эволюция методов предсказания банкротства» / Директор, № 10 (24), 2000.

28) «Компьютерные модели Воронова и Максимова „МАСТЕР ФИНАНСОВ: Анализ и планирование“», СПб, 2001.

29) Мазур И. И., Шапиро В. Д. «Реструктуризация предприятий и компаний». — М.: Высшая школа, 2000.

30) Мазурова И. И., Романовский М. В. «Варианты прогнозирования и анализа финансовой устойчивости», СПб.: Питер Ком, 2001.

31) «Модульная программа для менеджеров», М.: ЮНИТИ ДАНА, 1999.

Песоцкий Е. А. Современная реклама: Теория и практика. — Ростов-на-Дону, 2001.

32) Ситников С. Г., Солодова Т. А. «Прогнозирование финансовохозяйственной деятельности предприятия"/ Экономика предприятия,

http:// center.neic.nsk.su.

33) «Теория и практика антикризисного управления» (под ред. С. Г. Беляева, В.И. Кошкина).- М.: Дело, 2002.

34) Джей К. Шим, Джоэл Г. Сигел «Финансовый менеджмент», М.: Финансы и статистика, 1996.

35) «Экономическая стратегия фирмы» (под ред. Градова А.П.), Спб.: Питер, 2001.

ФЗ от 26.

11.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»

Ситников С.Г., Солодова Т. А. «Прогнозирование финансовохозяйственной деятельности предприятия"/ Экономика предприятия,

http:// center.neic.nsk.su.

Айвазян З., Кириченко В. «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти"/ Проблемы теории и практики управления, № 4, 2002. С. 95.

Ю.Бригхем, Л. Гапенски «Финансовый менеджмент», СПб, 1997. С. 477.

«Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению» (под ред. Иванова Г. П.), М., 2001. С. 18.

«Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению» (под ред. Иванова Г. П.), М., 2001. С. 131.

Джей К. Шим, Джоэл Г. Сигел «Финансовый менеджмент», М., 1996. С. 373.

Бойко И.П. «Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства. Лекция 1: Введение в экономику предприятия», СПб, 2002. С. 11.

«Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению» (под ред. Иванова Г. П.), М., 2001. С. 142.

«Антикризисное управление» (под ред. Минаева Э. С., Панагушина В.П.), М., 2003.

Закон РФ от 19.

11.92 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»

«Антикризисное управление» (под ред. Минаева Э. С., Панагушина В.П.), М., 2003.

Постановление Правительства РФ № 498 от 20.

05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий»

Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФСДН № 31- р от 12.

08.94.

«Экономическая стратегия фирмы» (под ред. Градова А.П.), Спб, 1999. С.

45.

«Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению» (под ред. Иванова Г. П.), М., 2001. С. 143.

«Компьютерные модели Воронова и Максимова „МАСТЕР ФИНАНСОВ: Анализ и планирование“», СПб, 2001.

Ю.Бригхем, Л. Гапенски «Финансовый менеджмент», СПб, 1997. С. 194.

Ковалев А.П. «Финансовый анализ», М.: Финансы и статистика, 2003.С. 67.

Ковалев А.П. «Финансовый анализ», М.: Финансы и статистика, 2003.С. 68.

Гамм Р.В., Паркшеян Х. Р. «Опыт применения финансового анализа"/ Аудит и финансовый анализ, № 2, 2000.

Гамм Р.В., Паркшеян Х. Р. «Опыт применения финансового анализа"/ Аудит и финансовый анализ, № 2, 2000.

Бланк И.А. «Финансовый менеджмент «, Москва, 1999. С 486.

«Экономическая стратегия фирмы» (под ред. Градова А.П.), Спб, 2003.

Бойко И.П. «Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства. Лекция 5: Оборотные средства предприятия», СПб, 2002.

Валдайцев С.В. «Антикризисное управление на основе инноваций», СПб, 2001.С. 82.

Мазурова И.И., Романовский М. В. «Варианты прогнозирования и анализа финансовой устойчивости», СПб, 2001.

«Компьютерные модели Воронова и Максимова „МАСТЕР ФИНАНСОВ: Анализ и планирование“», СПб, 2001.

Бойко И.П. «Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства. Лекция 5: Оборотные средства предприятия», СПб, 1998. С. 17.

Ситников С.Г., Солодова Т. А. «Прогнозирование финансовохозяйственной деятельности предприятия"/ Экономика предприятия,

http:// center.neic.nsk.su.

Ситников С.Г., Солодова Т. А. «Прогнозирование финансовохозяйственной деятельности предприятия"/ Экономика предприятия,

http:// center.neic.nsk.su.

Бланк И.А. «Финансовый менеджмент «, М.: Финансы и статистика, 1999.

Бланк И.А. «Финансовый менеджмент «, М.: Финансы и статистика, 1999. С. 480.

Бланк И.А. «Финансовый менеджмент «, М.: Финансы и статистика, 1999. С. 482.

Валдайцев С.В. «Антикризисное управление на основе инноваций», СПб.: Издательство СПбГУ, 2001.

Валдайцев С.В. «Антикризисное управление на основе инноваций», СПб.: Издательство СПбГУ, 2001.

ФЗ от 26.

10.2002 № 127- ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Там же.

ФЗ от 26.

10.2002 № 127- ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»

Бланк И.А. «Финансовый менеджмент «, М.: Финансы и статистика, 1999. С. 485.

Бланк И.А. «Финансовый менеджмент «, М.: Финансы и статистика, 1999. С. 485.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. «Реструктуризация предприятий и компаний». — М.: Высшая школа, 2000. С. 141.

Бляхман Л.С. «Основы функционального и антикризисного менеджмента» СПб.: Издательство Михайлова В. А., 1999. С. 503.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. «Реструктуризация предприятий и компаний». — М.: Высшая школа, 2000. С. 144.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. «Реструктуризация предприятий и компаний». — М.: Высшая школа, 2000. С. 146.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. «Реструктуризация предприятий и компаний». — М.: Высшая школа, 2000. С. 156.

Там же. С. 159.

Валдайцев С.В. «Антикризисное управление на основе инноваций», СПб.: Издательство СПбГУ, 2001. С. 20.

«Теория и практика антикризисного управления» (под ред. С. Г. Беляева, В.И. Кошкина).- М.: Дело, 2002.. 188.

Валдайцев С.В. «Антикризисное управление на основе инноваций», СПб.: Издательство СПбГУ, 2001. С. 22.

Айвазян З., Кириченко В. «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти"/ Проблемы теории и практики управления, № 4, 2002. С. 99.

Бляхман Л.С. «Основы функционального и антикризисного менеджмента» СПб.: Издательство Михайлова В. А., 1999. С. 243.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. «Реструктуризация предприятий и компаний». — М.: Высшая школа, 2000. С. 17.

Там же. С. 244.

Бляхман Л.С. «Основы функционального и антикризисного менеджмента» СПб.: Издательство Михайлова В. А., 1999. С. 257.

Ситников С.Г., Солодова Т. А. «Прогнозирование финансовохозяйственной деятельности предприятия"/ Экономика предприятия,

http:// center.neic.nsk.su.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Дело, 2003. С. 67.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Дело, 2003. С. 69.

Принципы антикризисного управления

3. Финансовая диагностика

2. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия

1. Исходный пункт антикризисного управления — определение критериев банкротства

4. Дифференциация показателей-индикаторов по степени их опасности для экономической состоятельности предприятия

5. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия

6. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его экономической состоятельности

7. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного финансового состояния

8. Использование при необходимости соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства

Определение критериев банкротства предприятия

Финансовая диагностика и мониторинг финансового состояния предприятия

Определение масштабов кризисного состояния предприятия

Комплексная диагностика с целью выявления причин кризиса

Разработка антикризисной стратегии предприятия

Разработка и реализация комплекса мероприятий по выводу предприятия из кризисного состояния

Оперативные меры, направленные на устранение последствий кризиса

Комплекс стратегических мер по преодолению кризиса

Выбор эффективных форм санации предприятия

Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из кризиса

Точка кризиса

«Кризисная яма»

Возможное будущее предприятия

Творческая группа

Производственная группа

Группа по связям по средствами распространения рекламы

Группа по планированию

Группа по исследованиям

Создание текстов;

Создание макетов оформления.

Создание рекламной продукции (фотографий, оригинал-макетов, видео-клипов и т. д.)

Размещение заказов.