Управление стоимостью проекта, на примере компании ЗАО «ЮниКредитБанк»

Общие затраты на обслуживание банкоматов составляют 35 910 рублей, следовательно для расчета текущих расходов по карточному проекту мы будем учитывать 1/14 от общей суммы затрат. Данное отделение обслуживает14 356 зарплатных счетов. В отделе пластиковых карт работает 6 сотрудников со средней заработной платой 23 450 рублей. Общие расходы на заработную плату сотрудников будут 140 700 рублей. Среднемесячные остатки по счетам — 20% или 228 081,20 рублей. На эти остатки банк ежемесячно начисляет проценты. Таблица 16Текущие расходы банка

Виды расходов

Расходы на все зарплатные счета отделения, руб. Расходы на зарплатные счета ЗАО «Евротрансконтроль» в месяц, руб. Расходы на зарплатные счета ЗАО «Евротрансконтроль» в год, руб. Инкассация денег в банкомат35 910 256 530 780

Зарплата сотрудников отдела зарплатных пластиковых счетов140 700 643 977 268

Амортизация банкомата (срок полезного использования 84 месяца)-9 464 113 568

Продолжение таблицы 16Виды расходов

Расходы на все зарплатные счета отделения, руб. Расходы на зарплатные счета ЗАО «Евротрансконтроль» в месяц, руб. Расходы на зарплатные счета ЗАО «Евротрансконтроль» в год, руб. Затраты на ремонт и обслуживание оборудования-223 526 820

Канал связи и инсталляция -468 056 160

Отчисления процессинговой компании-761 491 368

Начисление процентов на остатки сумм на счетах в размере1%-1 872 282

Итого:

Далее рассчитаем все (прямые и косвенные) доходы, возникающие при реализации проекта (таблица 17). Среднемесячные исходные данные для проведения расчетов:

Не смотря на широкую сеть банкоматов и филиалов по городу, некоторые владельцы карт получают наличные средства в пунктах выдачи наличных сторонних банков. Их доля составляет 5,3 процентов от общей суммы снятия денежных средств (11 404 206*0,8*0,053= 483 538,33). С этих сумм банк получает комиссионное вознаграждение в размере 1 процента. Получение денежных средств в банкоматах сторонних банков — 7,5 процентов от общей суммы получения наличных (11 404 206×0,8×0,075= 684 252,36).Несанкционированная задолженность по счетам — 0,01 процента. Хотя эта сумма минимальна, всего 1140,42 рублей, банк взимает плату за пользование данными средствами в размере 60 процентов. Таблица 17Текущие доходы банка

Вид дохода

Доход в месяц, руб. Доходы в год, руб. Комиссионное вознаграждение за зачисление денежных средств на счета сотрудников1 140 421 368 505

Комиссионное вознаграждение за получение денежных средств в пункте выдачи наличных стороннего банка483 558 020

Комиссионное вознаграждение за получение денежных средств в банкомате стороннего банка684 382 116

Плата за пользование денежными средствами в случае возникновения несанкционированной задолженности57 908

Итого: 1 257 771 509 549

Также к доходам банка можно отнести: доходы, полученные за счет тарифов на получение наличных денежных средств в банкомате банка, клиентами ЗАО «Евротрансконтроль», так как они не все являются клиентами ЗАО «Юни

КредитБанк". доходы за оказание услугиSMS-уведомления об операциях по банковской карте (приложение 2).Расчет косвенных доходов, полученных банком от использования остатков средств на карт — счетах клиентов, осуществляется методами расчета доходности рубля и иностранной валюты в ходе экономического анализа эффективности работы всего банка за определенный период. Данные расчеты проводятся специалистами аналитических служб по собственным внутренним методикам.

Определяется, какой доход имел банк на 1 рубль (на 1 доллар США) вложенных средств за период расчета экономической эффективности системы. К косвенным доходам, могут также, относится различные виды скрытого кредитования, например при использовании времени прохождения платежей и получения слипов, когда покупка клиентом уже сделана, а его средства в банке еще не списаны. Если банк занимается эквайрингом, то главной позицией по доходам является комиссия, взимаемая с предприятий торговли и услуг. Она представляет собой фиксированный процент от суммы операций, определенной в договоре. Другая позиция, позволяющая получать доходы, это использование средств, хранящихся на депозите торговца. Каналом доходов от эквайринга являются поступления от продажи или сдачи в аренду торговцу оборудования по обслуживанию операций с использованием пластиковых карточек. Полученные нами данные говорят о том, что срок окупаемости рассмотренного проекта составляет чуть более года (рис. 9). Полученные в течение этого периода текущие доходы покрывают не только текущие, но и капитальные расходы.

Рис. 9. Динамика доходности зарплатного проекта

Рис. 10. Построенный проект. Диаграмма Ганта

Таблица 18Календарный план проекта

ОперацияНачало

Окончание1. Подготовка и согласование03.

05.201 202.

06.2012; проведение переговоров с клиентом03.

05.201 203.

05.2012; согласование с руководством банка04.

05.201 204.

05.2012; подготовка пакета документов на зарплатный проект04.

05.201 205.

05.2012; отправка документов клиенту05.

05.201 206.

05.2012; согласование документов с клиентом06.

05.201 212.

05.2012; помощь в сборе документов на открытие счетов05.

05.201 229.

05.2012; открытие счетов29.

05.201 231.

05.2012; установка системы банк-клиент29.

05.201 201.

06.2012; подписание зарплатных договоров31.

05.201 202.

06.2012; передача клиенту необходимых материалов для выпуска карт05.

05.201 210.

05.2012; заполнение клиентом информационного файла и сбор документов по сотрудникам10.

05.201 231.

05.20 122

Эмиссия карт31.

05.201 230.

06.2012; обработка информационного файла31.

05.201 205.

06.2012; изготовление заявлений05.

06.201 207.

06.2012; рассмотрение службой безопасности07.

06.201 214.

06.2012

Продолжение таблицы 18Операция

НачалоОкончаниеустановка кредитных лимитов14.

06.201 216.

06.2012; изготовление карт14.

06.201 228.

06.2012; подготовка к передаче28.

06.201 230.

06.20 123

Клиентская работа с картами30.

06.201 228.

07.2012; передача карт30.

06.201 203.

07.2012; распределение карт среди сотрудников03.

07.201 213.

07.2012; подписание документов сотрудниками13.

07.201 220.

07.2012; возврат документов в банк20.

07.201 224.

07.2012; разблокировка карт24.

07.201 228.

07.2012; передача клиенту номеров картсчетов24.

07.201 226.

07.20 124

Установка банкомата04.

05.201 222.

05.2012; рассмотрение заявки на банкомат правлением банка04.

05.201 208.

05.2012; осмотр места и выяснение технических аспектов08.

05.201 211.

05.2012; подготовка телекоммуникаций11.

05.201 218.

05.2012; закупка банкомата08.

05.201 211.

05.2012; установка и подключение банкомата18.

05.201 222.

05.2012; инкассация банкомата18.

05.201 219.

05.20 125

Выплата заработной платы27.

07.201 202.

08.2012; передача клиентом ведомости27.

07.201 228.

07.2012; перевод средств клиентом31.

07.201 231.

07.2012; зачисление средств01.

08.201 201.

08.2012; обработка процессинговым центром02.

08.201 202.

08.2012

Рис. 11. Диаграмма Ганта с отслеживанием критического пути

Для банка реализация зарплатных карточных проектов с использованием пластиковых карточек является одним из приоритетных направлений «карточного» бизнеса, позволяющего им добиться ощутимого роста эмиссии карточек и увеличения остатков средств на карт — счетах держателей карточек. Зарплатные карточные проекты банка на данном этапе развития рынка банковских услуг является одним из ключевых направлений стратегического развития для многих коммерческих банков. Каждый коммерческий банк, сам определяет для себя целевую группу, приоритетные карточные продукты, разрабатывает продуктовые линейки и определяет тип маркетинговой политики. Основными направлениями повышения конкурентоспособности ЗАО «Юни

КредитБанк" может стать реализация приведенных ниже мероприятий: Проведение активной работы по повышению лояльности клиентов банка, в основу которых будет заложен принцип льготного обслуживания клиентов, тесно сотрудничающих с банком. Возможными критериями предоставления льготного обслуживания для клиентов могут выступать: наличие счета в банке; длительное сотрудничество юридического лица с банком. Это позволит увеличить сегмент высоконадежных клиентов. Положительный результат, может быть, достигнут благодаря разработке и внедрению программного продукта, который будет значительно упрощать процедуру подачи и рассмотрения заявки для работников обслуживающихся в банке «Юни

КредитБанк" организаций. Помимо повышения числа держателей карт, внедрение данного проекта повлияет на количество организаций, которые захотят сотрудничать с банком «Юни

КредитБанк". Разработка программы обучения сотрудников корпоративных клиентов банка, с целью передачи им ряда функций банка по приему документов и предварительной оценке эффективности зарплатных карточных проектов. Взаимовыгодное сотрудничество коммерческих банков с организациями различного рода и вида деятельности, на сегодняшний день дает тем и другим ряд преимуществ. Одним из аспектов, на который следует обратить вниманиеэто качество оказания услуг в коммерческом банке, поскольку именно в быстроте, доступности обслуживания, характере подхода банка к обслуживанию клиентов, взаимодействия банка и клиента заложен резерв для развития. Задача сотрудника должна состоять не в том, что бы просто обслужить клиента, а в том, что бы он, получив банковскую карту, стал постоянным клиентом банка. Безусловно, дополнительное удобство для сотрудников компаний-клиентов обеспечивает установка банкомата в офисе или на территории предприятия, а так же общее увеличение сети банкоматов по городу. Также банком возможно рассмотрение предложения сотрудникам компаний сделать их «зарплатную» карту кредитной путем предоставления овердрафтапри превышении расходов над остатком средств на карточном счете. По своей сути овердрафт в рамках зарплатного проекта — это платежная банковская ссуда: оплата банком претензий к клиенту сверх остатков на его картсчете в пределах согласованных лимитов. 2.

3. Бюджетирование проекта

С целью реализации представленного проекта (и последующих подобных проектов) нами разработана система управления на основе бюджетирования (рис. 12), которая включает следующие элементы: финансовое планирование, учёт бюджетной информации, контроль, анализ и параметры бюджета. Учёт бюджетной информации реализуется через организацию хранилища данных, в котором хранятся плановые значения бюджетов, а также поступает информация из автоматизированной банковской системы и управленческих баз данных, и опционально содержатся внешние структурированные данные о состоянии финансового рынка. Блок контроля обеспечивает на различных этапах исполнения бюджета соответствие фактических бюджетных значений плановым. Блок включает предварительный, текущий и последующий контроль.Рис. 12. Система управления проектом на основе бюджетирования

Анализ результатов и отклонений необходим для подтверждения достижения цели, и представляет собой источник обратных связей с элементами финансового планирования, бюджетными параметрами и мотивацией персонала. Параметры бюджета обеспечивают управление системой бюджетирования и включают в себя трансфертные ставки, коэффициенты перераспределения, количественные показатели. Кроме приведённых на схеме элементов, при необходимости можно использовать также информацию налогового учёта. Таблица 19Бюджет проекта

Вид дохода

Месячный бюджет, руб. Годовой бюджет, руб. Доходы

Комиссионное вознаграждение за зачисление денежных средств на счета сотрудников1 140 421 368 505

Комиссионное вознаграждение за получение денежных средств в пункте выдачи наличных стороннего банка483 558 020

Комиссионное вознаграждение за получение денежных средств в банкомате стороннего банка684 382 116

Плата за пользование денежными средствами в случае возникновения несанкционированной задолженности57 908

Итого: 1 257 771 509 549

Расходы

Инкассация денег в банкомат256 530 780

Зарплата сотрудников отдела зарплатных пластиковых счетов643 977 268

Амортизация банкомата (срок полезного использования 84 месяца)

Затраты на ремонт и обслуживание оборудования223 526 820

Канал связи и инсталляция 468 056 160

Отчисления процессинговой компании761 491 368

Начисление процентов на остатки сумм на счетах в размере1%1 872 282

Итого: 33 184 398 246

Планируемый доход925 931 111 303

Представленный бюджет показал эффективность предложенного проекта. Реализация проекта принесет банку дополнительный доход в сумме 1 111 303 руб.

2.4. Контроль стоимости проекта

Методика строится исходя из того, что зарплатный проект — относительно сложное коммерческое мероприятие, главными характерными чертами которого являются:

Долгосрочность взаимоотношений;

Длинный период внедрения и болезненный период отказа (в случае неудачи);Необходимость целевых инвестиций со стороны Банка и клиента (не всегда, но часто);Необходимость решения коммуникационных и других технических проблем (в случае требований организации по установке банкомата или организации операционной кассы);Необходимость проведения экономических расчетов и подбора тарифных параметров для формирования экономически оправданного предложения. Таким образом, договоренность достигается в несколько этапов (встреч, раундов переговоров). Указанные ниже этапы перечислены в их идеальной логической последовательности, но в реальности они могут перемешиваться, в том числе по времени:

Выяснение ключевых данных, необходимых для оценки целесообразности проекта для банка и формирования коммерческого предложения. Наличие требования партнера по инфраструктуре (банкоматы, операционные кассы) и их привязка к местам географической сосредоточенности сотрудников организации;

Фонд заработной платы (иных выплат);Количество сотрудников в распределении по местам географической сосредоточенности (с адресами);Требования (пожелания) по типам (в разбивке по количеству) выпускаемых карт;

Выяснение вопроса о том, устраивает ли клиента обслуживание счетов его работников при существующем месторасположении филиала;

Предварительные сведения по наличию и качеству коммуникаций в зданиях/помещениях, в которых заказчик желает установить банкоматы или организовать операционные кассы. Специально необходимо поинтересоваться наличием некоммутируемых каналов передачи данных. Экономический анализ проекта. Полученная на первом этапе информация заносится в модель доходности для вычисления внутренней нормы доходности по проекту. Зарплатный проект, будучи реализованным, приносит доход, эквивалентный доходу от размещения вложенных средств на депозит со ставкой 15% годовых. При этом расчетный срок проекта не должен быть меньше 3-х лет. В случае, если соотношение не выполняется, проект должен быть подвергнут анализу на предмет сокращения затрат. В нашем случае, доходность проекта составила 73%, поэтому проект был рекомендован к реализации: Сокращение элементов инфраструктуры (например, клиенту может быть предложено приобрести банкоматы за свой счет).Выводы по главе 2Динамика основных финансовых показателей ЗАО «Юни

КредитБанк" свидетельствует об устойчивой тенденции развития всех основных направлений бизнеса. Сохраняются стабильно высокие темпы роста валюты баланса, собственных средств, доходов и прибыли Банка. Собственные средства (капитал) Банка на 1 января 2012 г. Составили 119 054 тыс. руб., по сравнению с 1 января 2011 г. Капитал увеличился на 40 731 тыс. руб. или 52%. За 2011 год валюта баланса ЗАО «Юни

КредитБанк" (с учетом счетов межфилиальных расчетов) выросла на 76,29% (+1535,3 млн руб.) с 2012,4 млн руб. до 3547,7 млн руб. Активы ЗАО «Юни

КредитБанк" увеличились на 58,12% и по состоянию на 01.

01.2012 года составили 2398,2 млн руб. Значительный объем ресурсов, как и в прошлые годы, Банк размещал на кредитном рынке. Чистая ссудная задолженность в общей структуре активов составляет 48,13%. Удельный вес вложений в инвестиционные ценные бумаги составил 12,03%, а в торговые ценные бумаги — 11,2% в структуре активов. По состоянию на 1 января 2012 года 91,06% совокупных пассивов составляли привлеченные ресурсы. В абсолютном выражении объем привлеченных Банком средств вырос на 881,5 млн руб., или в 1,6 раза. Важнейшей составляющей ресурсной базы ЗАО «Юни

КредитБанк" оставались привлеченные средства клиентов. Формирование кредитного портфеля строится на основе всестороннего анализа финансового положения потенциальных заемщиков с учетом их деловой репутации, кредитной истории, оптимизации кредитных рисков, в том числе состоящие в ликвидности залога и достаточности для покрытия рисков по кредитам. Банк уделяет серьезное внимание должному оформлению всей сопутствующей выдаче кредита документации, ее полноте и юридической корректности. В 2011 году произошло снижение коэффициентов достаточности капитала, но фактическое значение коэффициентов не соответствует нормативному значению (10%) и свидетельствует о недостаточности собственных средств банка. В данной главе рассмотрен зарплатный проект ЗАО «Евротрансконтроль». Мы представили основные характеристики проекта и порядок осуществления процесса принятия решения о реализации проекта. По результатам расчетов нами сделан вывод о реализации банком предложенного зарплатного проекта. Заключение

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место, по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы — то в одной или нескольких фазах проекта.

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Однако при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или результата проекта. Например: уменьшение количества контрольных оценок на этапе проектирования может снизить стоимость проекта за счет повышения эксплуатационных расходов заказчика. Управление стоимостью проекта в таком более широком значении часто называют «учетом затрат в течение жизненного цикла». Учет затрат в течение жизненного цикла в сочетании с методами оптимизации выгод могут способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта. Управление стоимостью проекта учитывает специфические требования к информации, предъявляемые различными участниками проекта. Это связано с тем, что различные участники проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени.

Например, в случае покупки оборудования его стоимость может оцениваться на момент принятия или сообщения решения о покупке, на момент оформления заказа, на момент поставки, а его фактическая стоимость зачитывается или фиксируется при ведении расходов проекта. Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, обычно предшествует организация планирования, выполняемая командой управления проектом, хотя эта работа не выделена здесь в виде отдельного процесса. Эта организация планирования является частью процесса разработки плана управления проектом, на основе которого создается план управления стоимостью, определяющий формат и критерии планирования, структуры, оценки, бюджета и контроллинга стоимости проекта. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы различаются в зависимости от конкретной области применения. Они обычно определяются на стадии определения жизненного цикла проекта и документально фиксируются в плане управления стоимостью. План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет рамки для каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов. Во второй главе дипломной работы рассмотрена деятельность ЗАО «Юни

КредитБанк" по управлению стоимостью проектов. Динамика основных финансовых показателей ЗАО «Юни

КредитБанк" свидетельствует об устойчивой тенденции развития всех основных направлений бизнеса. Сохраняются стабильно высокие темпы роста валюты баланса, собственных средств, доходов и прибыли Банка. Собственные средства (капитал) Банка на 1 января 2012 г. Составили 119 054 тыс. руб., по сравнению с 1 января 2011 г. Капитал увеличился на 40 731 тыс. руб. или 52%. За 2011 год валюта баланса ЗАО «Юни

КредитБанк" (с учетом счетов межфилиальных расчетов) выросла на 76,29% (+1535,3 млн руб.) с 2012,4 млн руб. до 3547,7 млн руб. Активы ЗАО «Юни

КредитБанк" увеличились на 58,12% и по состоянию на 01.

01.2012 года составили 2398,2 млн руб. Значительный объем ресурсов, как и в прошлые годы, Банк размещал на кредитном рынке. Чистая ссудная задолженность в общей структуре активов составляет 48,13%. Удельный вес вложений в инвестиционные ценные бумаги составил 12,03%, а в торговые ценные бумаги — 11,2% в структуре активов. По состоянию на 1 января 2012 года 91,06% совокупных пассивов составляли привлеченные ресурсы. В абсолютном выражении объем привлеченных Банком средств вырос на 881,5 млн руб., или в 1,6 раза. Важнейшей составляющей ресурсной базы ЗАО «Юни

КредитБанк" оставались привлеченные средства клиентов. Формирование кредитного портфеля строится на основе всестороннего анализа финансового положения потенциальных заемщиков с учетом их деловой репутации, кредитной истории, оптимизации кредитных рисков, в том числе состоящие в ликвидности залога и достаточности для покрытия рисков по кредитам. Банк уделяет серьезное внимание должному оформлению всей сопутствующей выдаче кредита документации, ее полноте и юридической корректности. В 2011 году произошло снижение коэффициентов достаточности капитала, но фактическое значение коэффициентов не соответствует нормативному значению (10%) и свидетельствует о недостаточности собственных средств банка. Во второй главе дипломной работы рассмотрен зарплатный проект ЗАО «Евротрансконтроль». Мы представили основные характеристики проекта и порядок осуществления процесса принятия решения о реализации проекта. По результатам расчетов нами сделан вывод о реализации банком предложенного зарплатного проекта. Список используемой литературы"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.

11.1994 № 151-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) (ред. от 15.

05.2008)."Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.

01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.

12.1995) (ред. от 06.

12.2007).Федеральный Закон «О банках и банковской деятельности» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 5, 8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 30 июня, 8, 23 декабря 2003 г.) Федеральный закон № 187-ФЗ от 29.

12.2001г. «О внесении изменений и дополнений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации, глава 26. Федеральный Закон № 128-Ф3 „О лицензировании отдельных видов деятельности“ на территории РФ"Положение об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт» (утв. ЦБ РФ 24.

12.2004 № 266-П) (ред. от 21.

09.2006) (Зарегистрировано в Минюсте РФ 25.

03.2005 № 6431).Баринов В. А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: Инфра-М, 2006

Бизнес-планирование: Учебник. / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2007

Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента / И. А. Бланк. — М.: Кно

Рус, 2008

Володин В. В. Управление проектами. — М.: ММИЭИФП, 2003

Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. — М.: ИНИОН РАН, 2005

Есипов В. Е. Экономическая оценка инвестиций / В. Е. Есипов, Г. А. Маховикова, И. А. Бузова, В. В. Терехова. — СПб.: Вектор, 2006

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2007

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2008

Маниловский Р.Г., Юлкина Л. С., Колесникова Н. А. и др. Бизнес-план. Методические материалы, 5-е изд., доп. / Под ред. Колесниковой Н. А., Миронова А. Д. М.: Финансы и статистика, 2007

Петропавлова Е.В. «Бизнес-план как эффективный инструмент планирования инвестиционных мероприятий в условиях изменяющейся внешней среды» / Журнал Экономика и производство" № 5−6 май-июнь, 2009

Словарь Даля: Словарь. / Под ред. А. М. Потапова. — М.: Дельта, 2008

Управление проектами. Под ред. Шапиро В. Д. СПб.: Два

Три, 2007

Управление инвестициями: в 2-х т. /В.В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 2008

Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро — М.: «Высшая школа», 2009

Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. М.: Финансы и статистика, 2007

Экономический словарь / Е. Г. Багаудина, А. К. Большаков и др.; Отв.ред. А. И. Архипов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008

Ядман Г. Ф. Управление. М.: Тандем, ЭКМОС, 2009.www.pacc.ru/misc/glossary/stakeholders.www.projektmenegment.ru/project/usp11.www.technopark.al.ru/business/pr_man01.www.wikipedia.org/wiki/tri01.www.projectmate.ru/article/index.www.aup.ru/books/m79/.www.bk-arkadia.ru/.Приложения

Приложение 1"Утверждаю"Президент ЗАО «Юни

КредитБанк"_____________________на основании Протокола заседания

Тарифного комитета № 6 от 20.

11.2007г.Тарифы вводятся в действиес «01» декабря 2007 г. Тариф по выпуску и обслуживанию международных банковских карт VISA International и MasterCard Worldwide ЗАО"Юни

КредитБанк""Зарплатный" (дебетовая карта)(Счет в рублях, долларах США и евро)№Наименование Тип картыMaestro Visa ElectronMasterCard StandardVISAClassicMasterCardStandardИндивидуальныйдизайнMasterCardGoldVISAGold1. Первоначальный взнос на Счет для выпуска основной и/или дополнительной карты

В размере годового обслуживания Счета2. Годовое обслуживание Счета 1(при выпуске карты в течение 5 рабочих дней): — по основной картепо дополнительной карте0 руб./ 0 $ / 0 € 120 руб./ 4 $ / 4 € 0 руб./ 0 $/ 0 € 250 руб./10 $/10 € 0 руб./ 0 $ / 0 € 400 руб./15 $/15 € 0 руб./ 0 $ / 0 € 1250 руб./50 $/50 € 3.Срочное начало расчетов по Счету (при выпуске карты в течение 1 рабочего дня)

2: — по основной картепо дополнительной карте

Взимается дополнительно к п. 2. Тарифауслуга не предоставляется60 руб./ 2 / 2 €услуга не предоставляется 150 руб./5 $/5 €услуга не предоставляется 200 руб./ 8 $/ 8 €услуга не предоставляется 650 руб./25 $/25 € 4.Возобновление расчетов по Счету в случае перевыпуска карты до истечения срока ее действия 3120 руб./ 4 $/ 4 € 250 руб./10 $/10 € 400 руб./15 $/15 € 1250 руб./50 $ /50 € 5.Расследование необоснованных претензий клиента250 руб./ 10 $ / 10 € 6.Прекращение операций по Банковской карте с постановкой номера карты в международный Стоп — лист сроком на две недели (по заявлению Клиента)

услуга не предоставляется1000 руб./ 30 $ / 30 € 7.Безналичная оплата товаров и услуг в торгово-сервисной сети0%8.Безналичный перевод средств с использованием банкоматов ЗАО «Юни

КредитБанк" со Счета на Счет другой банковской карты, открытый в ЗАО «Юни

КредитБанк"41% от суммы (min 50 руб.)

9.Безналичный перевод средств со Счета на другие счета Держателя, открытые в ЗАО «Юни

КредитБанк", с использованием банкоматов ЗАО «Юни

КредитБанк"50%10.Безналичный перевод средств со Счета на другие счета, открытые в ЗАО «Юни

КредитБанк", с использованием систем PSB-Retail и PSBOnLine0%11.Зачисление денежных средств на Счет в валюте Счета, при пополнении Счета через банкоматы ЗАО «Юни

КредитБанк" с функций Cash-in0%12.Выдача наличных денежных средств в банкоматах / ПВН ЗАО «Юни

КредитБанк"60%13.Выдача наличных денежных средств в ПВН сторонних банков7: — Счет в рубляхСчет в долларах СШАСчет в евро1% от суммы (min 150 руб.) + комиссия стороннего банка1% от суммы (min 5 $) + комиссия стороннего банка1% от суммы (min 5 €) + комиссия стороннего банка14. Выдача наличных денежных средств в банкоматах сторонних банков7: — Счет в рубляхСчет в долларах СШАСчет в евро1% от суммы (min 72 руб.) + комиссия стороннего банка1% от суммы (min 3 $) + комиссия стороннего банка1% от суммы (min 3 €) + комиссия стороннего банка15. Плата за пользование денежными средствами в случае возникновения несанкционированной задолженности по Счету:

Счет в рубляхСчет в долларах СШАСчет в евро60% годовых36% годовых36% годовых16. Проценты, начисляемые на остаток денежных средств на Счете, выплачиваемые ежеквартально:

Счет в рубляхСчет в долларах СШАСчет в евро1% годовых0,5% годовых0,5% годовых 17. Конверсионные операции при расчетах по операциям с банковскими картами:

в рубли РФ со Счета в иностранной валютев иностранную валюту со Счета в рублях РФв иностранную валюту со Счета в иностранной валюте

По курсу Банка России — 0,6% По курсу Банка России + 0,6% По курсу ЗАО «Юни

КредитБанк"18.Конверсионные операции при зачислении денежных средств на Счет в валюте, отличной от валюты Счета, при пополнении Счета с использованием банкоматов ЗАО «Юни

КредитБанк" с функцией Cash-in: — рубли на Счет в иностранной валютеиностранная валюта на Счет в рубляхиностранная валюта на Счет в иной иностранной валюте

По курсу Банка России + 0,6%По курсу Банка России — 0,6%По курсу ЗАО «Юни

КредитБанк"19.Годовое обслуживание Счета при отсутствии операций с использованием карты в течение одного года (в случае истечения срока действия карты) В размере остатка денежных средств на Счетеmax. 1 500 руб. / 50 $ / 50 € 1 — В случае закрытия Счета до истечения срока действия карты стоимость годового обслуживания Счета не возвращается.

2 — Услуга оказывается при условии получения Банковской карты Держателем по адресу: г. Москва, ул. Стромынка, дом 18, стр.

27 (Департамент платежных карт).

3 — Возобновление расчетов производится до окончания срока действия Банковской карты. При возобновлении расчетов по Банковской карте, перевыпущенной по причине изменения персональных данных Держателя (фамилии, имени), плата не взимается. 4 — Услуга оказывается только в случае, если оба клиента ЗАО «Юни

КредитБанк" - владельцы Счета являются резидентами РФ и оба Счета открыты в рублях РФ. Операция осуществляется в пределах установленных лимитов:

лимит на одну операцию — не более 100 000 руб. ежемесячный лимит — не более 600 000 руб.

5 — Услуга оказывается только резидентам РФ. Безналичный перевод средств может осуществляться только на текущий счет или счет вклада «до востребования», открытый в ЗАО «Юни

КредитБанк" Держателю основной карты, со Счета которого осуществляется перевод. При переводе средств со Счета в валюте, отличной от валюты текущего счета или счета вклада «до востребования», конверсия средств осуществляется по курсу, установленному для конверсионных операции при расчетах по операциям с Картами (п. 17 Тарифов).

6 — Выдача наличных денежных средств в ПВН и банкоматах ЗАО «Юни

КредитБанк" в рублях РФ или эквиваленте в другой валюте осуществляется в пределах ежедневного лимита по картам: Maestro/Visa Electron — неболее 100 000;MasterCard Standard/Visa Classicнеболее 300 000;MasterCard Gold/Visa Gold — неболее 500 000.Ежемесячный лимит выдачи наличных денежных средств со счета в ПВН, либо через банкомат ЗАО «Юни

КредитБанк" в общей сумме не более 1 500 000 руб., либо эквивалент суммы в другой валюте по курсу Банка России на день проведения операции. В случае расторжения договора, на основании которого была выпущена банковская карта, выдача денежных средств осуществляется в порядке, установленном договором.

7 — Выдача наличных денежных средств со счета в ПВН, либо через банкоматы сторонних банков осуществляется в пределах ежемесячного лимита в размере не более 300 000 рублей или эквивалента указанной суммы в другой валюте по курсу, установленному Банком России на день проведения операции. Примечание:

1. Карта выпускается со сроком действия 2 года2. Тарифы взимаются в валюте Счета и НДС не облагаются. 3. Пополнение Счета осуществляется в валюте Счета (за исключением п. 18 Тарифов).

4. Категория дополнительной карты не может превышать категорию основной карты. Приложение 2Тариф на предоставление услуги SMS-уведомления об операциях по Счету, расчеты по которому осуществляются с использованием международных банковских карт VISA Intеrnational и MasterCard Worldwide ЗАО «Юни

КредитБанк"№Наименование услуги

Тип картыMaster Card VirtualMaestro Prepaid / Visa Electron Instant IssueMaestro / Visa ElectronMasterCard Standard (вт.ч. синдивидуальнымдизайном) / VISA ClassicКорпоративная картаMasterCard Gold VISA GoldMasterCardBusiness VISA Gold1. SMS — уведомление об операциях по банковской карте в год270 руб./ 9 $/9 € 300 руб./11 $/11 €Комиссия не взимается

Примечание:

Тарифы взимаются в валюте Счета и НДС не облагаются. Тарифы взимаются за обслуживание каждой банковской карты, зарегистрированной для получения услуги. При закрытии Счета и/или отказе от выпуска (перевыпуска) новой банковской карты и/или досрочном отказе от данной услуги стоимость обслуживания Клиенту не возвращается. При перевыпуске банковской карты Клиент пользуется услугой до окончания оплаченного срока. Услуга предоставляется до момента представления Клиентом в Банк письменного заявления на отказ от услуги Тарифы взимаются в бесспорном порядке со Счета Клиента не позднее рабочего дня, следующего за днем регистрации Банком банковской карты для получения услуги на основании соответствующего заявления Клиента.