Искусство управления в компании «Nestle»

История феноменального успеха фирмы «Nestle» наводит на определённые мысли. Во-первых, «Нестле» развивалась чрезвычайно быстро, но путь, который она проделала, является стандартным путём.

Во-вторых: технологические и организационные нововведения сказываются на общем уровне хозяйства.

В-третьих: выявляется роль нововведений, как важного, практически единственного средства, опираясь на которое маленькая компания может превратиться в ведущую монополию. Лишь немногие оказались способными целиком пройти этот путь. Было бы наивным полагать, что можно теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на долю «Нестле».

Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза — это личный талант генерального директора всемирно известной компании Петера Брабека, превратившегося из спокойного кабинетного управляющего в страстного энтузиаста-альпиниста. С тех пор, как в 1997 году Брабек возглавил «Нестле», эта компания, достаточно избалованная за свою более чем столетнюю историю самыми разными победами и успехами, пережила целую серию совершенно невероятных подъемов. Ни одному из прежних руководителей даже и не снилось увеличить совокупную корпоративную прибыль за полгода более чем на треть. Брабеку это удалось. Несколько поколений менеджеров Nestle мечтали сделать свою компанию безусловным лидером мирового производства продуктов питания, вывести ее в передовые ряды сверхкрупного глобального бизнеса. А Брабек и сделал, и вывел.

Главным кулинаром, который — по выражению обозревателя «BusinessWeek» Ричарда Томлинсона — «делает блюдо под названием „Nestle“ столь деликатесным и привлекательным для инвесторов», выступает сейчас Петер Брабек. «Инвестор — натура хоть и чрезвычайно осторожная, но тонкая и верящая, — пишет Томлинсон. — И в лице Брабека он находит сегодня именно того бизнесмена, который своей размеренностью, разборчивостью, взвешенностью и открытостью позволяет окружающему миру верить в себя, свою компанию и непреходящий характер ее успехов». Для того чтобы обеспечить этот «непреходящий характер», Брабеку за пять лет пребывания на посту пришлось сделать многое — и в организационном, и в экономическом, и в технологическом плане. Стратегический план развития Nestle «по Брабеку» изначально включал всего четыре основных пункта: 1) повышение эффективности производственно-торговых операций,.

• 2) расширение и углубление инновационных процессов,
• 3) организацию распространения продукции по принципу «где только можно, когда только можно и как только можно — лишь бы не в ущерб качеству» и
• 4) создание глобальной системы оперативной обратной связи с потребителями.

Во имя достижения этих целей Брабек существенно перетряхнул весь руководящий аппарат компании, включив в его состав множество молодых, энергичных и динамичных профессиональных менеджеров, научных специалистов и инженеров-производственников. Ему удалось внести в понятие «фирменного стиля и духа Nestle», утратившее было из-за долгого употребления свой первоначальный смысл и успевшее приобрести несколько ироничный оттенок, какое-то новое значение, благодаря которому даже самые юные и по-современному скептичные сотрудники стали относиться к своей корпоративной принадлежности чрезвычайно серьезно. «Nestle представляет собой тот редкий тип компании, где все сотрудники — в каком бы месте они ни работали и какое бы положение ни занимали — совершенно искренне считают ее своей, чувствуют себя в ней вполне комфортно и стараются сделать все для достижения ее блага. И ведь в действительности такое состояние утвердилось совсем недавно», — свидетельствует Куин Зума, микробиолог из Южной Африки, проработавшая на заводе Nestle в Питермарицбурге 14 лет, — ей есть, что и с чем сравнивать.

Укреплению стабильности корпоративной атмосферы способствует и система подготовки и переподготовки кадров, в развитие которой Nestle ежегодно вкладывает десятки миллионов долларов, и предоставление пенсии сотрудникам по достижении 27-летнего (в среднем) стажа работы на фирме. «Даже тот факт, что корпорация не гарантирует никому из своего штата пожизненной занятости, никого не отпугивает, а наоборот, заставляет сотрудников ценить свое место, — говорит бельгиец Поль Брекс, отвечающий в Nestle за работу с персоналом. — В эпоху бума дот-комов наши американские предприятия покинули многие квалифицированные специалисты. Но время прошло, и большинство из них захотели вернуться. И мы их приняли — ведь они же профессионалы».

Общая численность персонала корпорации вот уже который год остается практически неизменной, составляя примерно 230 000 человек. И это тоже часть стратегической политики Петера Брабека: наращивание объемов производства должно достигаться за счет технологического совершенствования, а не за счет увеличения количества рабочих рук; и в то же время никакие финансовые трудности или инновационные веяния не могут служить причиной массовых увольнений. При этом заметные экономические сдвиги межконтинентального масштаба заставили-таки Nestle пойти на существенную реструктуризацию: «Вести бизнес в Европе стало сейчас значительно труднее, чем где бы то ни было еще», — признавался Брабек в конце 2000 года, комментируя увеличение европейского контингента корпорации с 59,5 тысяч до 79,3 тысяч человек. Немаловажно, что на сегодняшний день свыше 5,5 тысяч из них относятся к постоянному штату сотрудников Nestle в России, где корпорация уже имеет девять собственных производств. Причем в нашей стране, как и во всем мире, инвестиционная политика Nestle ориентируется главным образом на реконструкцию существующих и строительство новых местных предприятий и разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, использует местное сырье и компоненты. По официальным данным корпорации, общая сумма инвестиций Nestle в производство и развитие дистрибьюторской сети в России на 31 декабря 2001 г. составила более 200 млн. долларов.

Несмотря на то, что «Принципы деятельности компании Нестле» подвергаются переизданию с целью отразить изменения, происходящие в мире, основные принципы компании остаются неизменными с момента ее основания и отражают такие человеческие понятия как порядочность, честность и забота о ближнем.

Компания Нестле обязуется применять следующие принципы деятельности во всех странах, с учетом местного законодательства, а также культурных и религиозных особенностей отдельных стран:

• · коммерческой целью компании Нестле, ее руководства и работников на всех уровнях являются производство и сбыт продукции компании в целях обеспечения долгосрочных выгод для акционеров, работников, потребителей, деловых партнеров и экономик тех стран, в которых работает компания;
• · компания Нестле не стремится к получению краткосрочной прибыли, а также прибыли, полученной в ущерб успешному долгосрочному развитию, однако признает необходимость ежегодного получения регулярной прибыли в интересах акционеров, стабильности финансовых рынков и для осуществления необходимых инвестиций;
• · компания Нестле понимает, что потребители ее продукции проявляют искренний и обоснованный интерес к моральным принципам и убеждениям, лежащим в основе деятельности компании, к торговым маркам, которым они доверяют, и понимает, что без потребителей компания не смогла бы существовать;
• · компания Нестле считает, что законодательство, по сути, является наиболее действенной гарантией ответственного управления, хотя и признает, что в некоторых регионах необходимо введение дополнительных инструкций для руководящего состава и служащих компании в форме документа, излагающего базовые принципы деятельности. Цель такого документа — соблюдение высоких этических норм во всех подразделениях компании;
• · компания Нестле осознает, что успех любой корпорации основан на профессионализме, соблюдении норм поведения и ответственном отношении ее руководства и служащих к базовым принципам деятельности, а поэтому считает подбор кадров, их обучение и работу с персоналом одной из главных задач компании;
• · компания Нестле работает в странах различной культуры и традиций. Такое богатое разнообразие культур является бесценным источником нашего лидерства. Невозможно в одном документе учесть все положения законодательства, действующие в той или иной стране. Требования законодательств разных стран могут противоречить друг другу. Компания Нестле обязуется соблюдать и уважать положения местного законодательства, применяемые на каждом из рынков. Если какое-либо положение настоящего документа толкуется как противоречащее местному законодательству, то такое толкование в данной стране не применяется.