Cистемный подход к антикризисному управлению малым предприятием

При этом, учитывая, что будут экономиться денежные средства на ЕСН, можно предложить таким работникам небольшое повышение заработной платы из-за потери пенсионных отчислений и потерянных отпусков.

Необходимо провести аудит базы распространения продукции для выявления неэффективных клиентов и сократить количество бесплатно распространяемого тиража журналов. Необходимо внедрить практику, чтобы из трех журналов, выпускаемых «Ресторанными ведомостями», бесплатно мог распространяться только «Отдел продаж», и то только при условии одновременной покупки любых 2-х экземпляров остальных журналов. При этом необходимо постоянно напоминать клиентам, что тиражи журналов ограничены и, если они будут медлить с покупкой, то скоро продукция закончиться. Эту же информацию необходимо разместить на сайтах компании.

Необходимо продумать систему льгот для постоянных клиентов, например, они смогут купить журналы по ценам 2011 г. Либо разместить свои рекламы на особых условиях (2 полосы по цене одной и т. д.). Кроме этого, каждый месяц можно проводить конкурс среди постоянных и самых крупных клиентов, суть которой будет заключаться в том, что клиент, принесший наибольший размер прибыли, получит возможность разместить свой бренд компании на первой странице журналов, а так же в журнале «Ресторанные ведомости» будет включена статья о компании и интервью с руководителем.

Таковы в целом антикризисные меры, которые были предложены автором. Экономическая эффективность данных мер будет рассчитана в следующем разделе.

3.

2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Экономическую эффективность предлагаемых мер стоит начать с тех мероприятий, которые связаны с персоналом. Хотелось бы напомнить, что предлагается перевести на аутсорсинг типографию и заключить соглашения с рядом сотрудников в качестве индивидуальных предпринимателей.

Переведя типографию на аутсорсинг, ООО «ИД «Ресторанные ведомости» снизит издержки следующим образом:

Тираж выпускаемой продукции составляет около 32 тыс. экземпляров в месяц и ежемесячно необходимо тратить 340 200 руб. на заработную плату работников и около 70 000 на амортизационные отчисления, а так же 2 млн руб. уходит на расходные материалы для печати журналов, т. е. всего тратиться порядка 2,5 млн руб.

В это же время типографические услуги, переданные на аутсорсинг, обойдутся компании примерно в 2 млн руб., таким образом, можно будет сэкономить 0,5 млн руб. или примерно 20% от нынешних расходов.

Относительно заключения договоров с сотрудниками в качестве ИП можно сказать следующее — реализовав этот шаг, ИД «Ресторанные ведомости» избавиться от необходимости платить ЕСН за часть сотрудников, однако при этом будет необходимо оплачивать, хотя бы частично, потери работников (отпускные, 13-й процентный налог на доход физических лиц и т. д.). Но, с учетом всех этих трат можно констатировать, что при такой форме ведения бизнеса можно будет сэкономить от 150 до 200 тысяч рублей ежемесячно только на налогах. Кроме этого, данных расходы снизят налогооблагаемую базу, поэтому будет снижен налог на прибыль приблизительно на 20% или 120 000 руб.

Относительно льготных условий при продаже журналов можно сказать следующее:

Себестоимость одного журнала «Ресторанные ведомости» составляет 27,43 руб. Себестоимость одного журнала «Отдел продаж» составляет 13,37 руб., а себестоимость журнала «CHEFArt. Журнал талантливых поваров» составляет 103,12 руб.

Продажная цена журналов «Ресторанные ведомости» и «CHEFArt. Журнал талантливых поваров» составляет соответственно 100 и 249 руб. Таким образом, стимулируя продажи журналов «Ресторанные ведомости» и «CHEFArt. Журнал талантливых поваров», ООО «ИД «Ресторанные ведомости» будет получать допонительные денежные средства в размере от 39,2 руб.

до 82,52 руб. в зависимости от того, какой журнал будет покупаться. При этом необходимо учитывать, что клиентам потребуются скидки, которые, по предварительным расчетам составят 20 руб. для «

Ресторанных ведомостей" и 50 руб. для «CHEFArt».

В данном разделе осталось проанализировать эффективность мер по управлению кредиторской и дебиторской задолженностью.

На данный момент кредиторская задолженность ООО «ИД «Ресторанные ведомости» равна 33 млн руб., из которых 30 млн. — это задолженность поставщикам за различные услуги (в частности, электроэнергия, связь и т. д.), а 3 млн. — краткосрочный банковский кредит, взятый под 20% годовых.

Относительно кредита необходимо провести переговоры с иностранным банком, чтобы рефинансировать данную задолженность путем привлечения долгосрочного кредита на сумму в 1 млн. долларов под 5−6% на срок до 10 лет. Такая сумма позволит погасить краткосрочную кредиторскую задолженность в размере 3 млн.

руб. и проценты по ним (всего 3,6 млн руб.), а так же даст возможность погасить задолженность поставщикам продукции в размере 29,4 руб. (исходя из курса доллара в 33 руб.). То есть краткосрочная задолженность станет равной 600 тыс.

руб.

Параллельно с этим, необходимо активно работать в области возврата дебиторской задолженности. В частности, у ООО «ИД «Ресторанные ведомости» существует долгосрочная дебиторская задолженность в размере 11 млн руб. Необходимо провести переговоры с дебиторами о погашении данных долгов немедленно. При этом дебиторы могут рассчитывать на небольшой дисконт и рассрочку платежей в течение 3 месяцев. Таким образом, ООО «ИД «Ресторанные ведомости» сможет вернуть около 6 млн руб. в течение 3-х месяцев, учитывая конъюнктуру рынка, а так же около 3 млн руб. на протяжении года. Остальные денежные средства будут утеряны из-за дисконтов либо списаны в дальнейшем в связи с невозможностью взыскания.

Особое внимание следует обратить на НДС, подлежащий возврату из бюджета. Учитывая, что речь идет о 14 млн руб., нужно провести переговоры с государственными органами и добиться возврата этой суммы.

Если все эти мероприятия пройдут успешно, то через 3−4 месяца ИД «ресторанные ведомости» может рассчитывать на 23 млн руб. дополнительных денежных средств. Автор рекомендует погасить из этих средств половину долгосрочного кредита, чтобы в дальнейшем возникало как можно меньше проблем с начисленными процентами. Стальные денежные средства должны быть пущены в оборот для увеличения рыночной доли, так как именно сейчас будут оптимальные условия для такой стратегии.

Исходя из всего вышесказанного, можно отметить, что предложенные меры приведут к следующим результатам:

За счет увольнений появится возможность сэкономить 1 447 200 руб. ежемесячно на заработной плате;

За счет аутсорсинга типографских услуг появится возможность экономить 500 тыс. руб. ежемесячно;

За счет перезаключения договоров с сотрудниками в качестве индивидуальных предпринимателей появиться возможность экономить около 200 тыс. руб. в виде ЕСН каждый месяц;

Льготные продажи журналов по предварительным оценкам, должны принести от 200 до 300 тыс. руб. дополнительного дохода ежемесячно.

Вдобавок ко всему, если удастся договориться с арендодателями о снижении ставки аренды на 20%, то данное мероприятие позволит сэкономить дополнительные 600 тыс. руб. в год.

Так же расходы на корпоративную связь, обеды и другие мероприятия (в том числе возмещение транспортных расходов сотрудникам, а так же различные штрафные санкции за некачественное выполнение работы или за опоздания) позволит сэкономить ежегодно 5 млн руб.

Все эти мероприятия снизят расходы компании в среднем на 12−13 млн. руб, что увеличит чистую прибыль (ориентировочно до 18 млн руб. в год) и выручку до 85−90 млн руб. В результате повысится и рентабельность бизнеса (по приблизительным прогнозам она должна составить около 20%).

Таким образом, можно констатировать, что предложенные мероприятия безусловно благотворно отразятся на ООО «ИД «Ресторанные ведомости».

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Кризисы — это объективное явление, причины которого кроются в фундаментальных свойствах рыночной экономики — каждый субъект рынка хочет заработать как можно больше прибыли, в результате теряется рыночное равновесие и предложение превышает спрос. Тогда и возникают кризисы.

Каждый кризис таит в себе не только угрозы, но и возможности как для государства в целом, так и для каждой конкретной компании. Кризис заставляет перестраивать структуру компаний, делает их более эффективными и дает возможность захватывать новые доли рынков.

Относительно ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», на примере которой писалась данная дипломная работа, можно сказать следующее:

ИД «Ресторанные ведомости» занимается выпуском специализированных журналов для индустрии гостеприимства и является связующим звеном между производителями продукции для ресторанного и гостиничного бизнеса и непосредственно самих потребителей этих услуг (различных ресторанов, кинотеатров, казино, гостиниц и т. д.).

Из-за кризиса, который охватил экономику России, оборот компании снизился с 10 млн руб. в месяц до 6,2 млн руб. Так же в связи с кризисом, снизились некоторые показатели ликвидности, в частности коэффициента быстрой и текущей ликвидности перестали соответствовать нормативным значениям. Так же, исходя из проведенного финансового анализа, можно констатировать, что снизились показатели финансовой устойчивости, а рентабельность ООО «ИД «Ресторанные ведомости» вообще находиться на катастрофически низком уровне.

Учитывая эти данные, была проведена оценка угрозы банкротства ООО «ИД «Ресторанные ведомости» двумя методиками — Индексом кредитоспособности Альтмана и Рейтинговой методикой Савицкой.

Согласно Z-индексу Альтмана, кредитоспособность ООО «ИД «Ресторанные ведомости» находится на угрожающем уровне и необходимо предпринять срочные меры по восстановлению кредитоспособности предприятия.

Рейтинговая оценка Г. В. Савицкой предполагает отнесение компании к одному из 6 классов предприятий в зависимости от набранных баллов.

Проанализировав состояние ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости» при помощи данной методики, автор пришел к выводу, что «Ресторанные ведомости» относятся к III группе предприятий, то есть возможно устранить все негативные причины, если разработать эффективную антикризисную политику.

Мероприятия, связанные с выведением ООО «ИД «Ресторанные ведомости» из кризиса, включали в себя традиционные сокращения персонала, снижение расходов путем налоговой оптимизации, отказ от различных трат в виде корпоративной связи, представительских расходов на машины, ужины руководителей, и оплата деловых встреч с клиентами в кафе, ресторанах и т. д. Кроме этого, было снижено присутствие компании на различных мероприятиях (выставки, семинары, конференции, тренинги и т. д.).

На основе проведенного исследования были разработаны следующие рекомендации антикризисного управления:

Необходимо пригласить антикризисного директора со стороны, так как своими силами «Ресторанные ведомости» не смогут справиться с угрозой кредитоспособности, да и положение компании становиться все более шаткой из-за такой самодеятельности;

Если сторонний антикризисный управляющий все же не будет приглашен, то необходимо собрать антикризисную команду во главе с генеральным директором. В данную команду должны войти высококвалифицированные профессионалы в своих областях, в частности, обязательно должны быть специалист по кадрам, финансовой службе, юридическим вопросам и эксперт в области индустрии гостеприимства.

Особое внимание необходимо уделить такой проблеме, как управление финансовыми потоками. Все денежные потоки (как исходящие, так и входящие), должны быть под контролем одного человека — либо самого руководителя, члена антикризисной команды, отвечающего за финансы. Еще раз хотелось бы подчеркнуть, что контролировать эти потоки должен один человек. Такой контроль финансовых потоков должен включать следующие аспекты:

— управление кредиторской задолженностью (заключение договоров с максимально долгим сроком погашения кредита, по возможности рефинансирование кредиторской задолженности с меньшими процентами и большими сроками погашения и т. д.);

— управление дебиторской задолженностью (максимальное снижение уровня дебиторской задолженности, особенно долгосрочной, стремление к досрочному погашению займов и различных ссуд, выданных компанией контрагентам и т. д.);

Так как сокращения в ООО «ИД «Ресторанные ведомости» неизбежны, то в группе по антикризисному управлению обязательно должен быть специалист, который умеет распознавать «истинную сущность» того или иного работника, выявить скрытые таланты или наоборот вынести вердикт, что в кризисных условиях этот сотрудник ничем не сможет помочь. Данный специалист выполняет очень важную роль — его наличие позволит избежать ошибок и не уволить случайно работника, который является важным звеном в какой-либо области или его знания и опыт особенно ценны в каких-либо процессах, жизненно важных для компании.

Так как ИД «Ресторанные ведомости» жизненно необходимо сохранить свою репутацию, а так же долю рынка, то в антикризисной группе обязательно должен быть специалист по связям с общественностью, которому необходимо провести несколько встреч с самыми крупными клиентами. Учитывая правило Парето, согласно которому 20% клиентов приносят 80% дохода организации, данному специалисту необходимо постоянно мониторить базу клиентов и тщательно следить за объемом прибыли, которую получает «ИД «Ресторанные ведомости» от каждого клиента.

Список использованной литературы Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.

10.2002 № 127-ФЗ.

Федеральный закон Российской Федерации «Об обязательном экземпляре документов» от 29 декабря 1994 г. № 77-ФЗ Закон Российской Федерации «Об авторском праве и смежных правах» от 9 июля 1993 г. № 2124−1 (в редакции от 19.

07.95 г.)

Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти//Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 1

Ананьев В. К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа, Финансовая газета. — 2011. — № 42

Андреев В.К., Степанюк Л. Н., Остроухова В. И. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2011.

Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2012.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. — М.: Инфра-М, 2011.

Беа Ф.К., Дихтла Э. Швейтцера М. Экономика предприятия: Пер. с нем. — М.: ИНФРА, 2012.

Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ./М.: Финансы и статистика, 2011.

Грязновой А. Г. Антикризисный менеджмент — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./Пер. с англ. — М.: Дело, 2011.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. 8-е изд. перераб. и доп. М: Бухгалтерский учет, 2012.

Зыбин И. В рай по короткому пути. Ведомости, 2011, № 154 (3136).

Иванов В.Н., Выскребцев В. А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности — М.: «Макцентр.Издательство», 2011.

Иванцкевич Дж. М, Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2011.

Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы. М: Экономика, 2012.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2011.

Комаров Е.И., Комаров А. Е. Кризисные и антикризисные менеджеры//Управление персоналом. — 2012. — № 2.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: «ДеКА». — 2011.

Короткова Э. М. Антикризисное управление — М.: ИНФРА-М, 2011.

Круглов М. И. Актуальные проблемы российского менеджмента / Менеджмент в России и зарубежом — 2012. — № 3

Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. — М.: Русская деловая литература, 2011.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, — М.: Дело, 2011.

Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учебник. — М.: Инфра-М, 2006.

Радугина А. А. Основы менеджмента — М.: Центр, 2011.

Рудый К. В. Циклы в современной экономике, М.: Новое знание, 2012.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 8-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2011.

Таркановский Е. Антикризисное управление. Журнал Хозяйство и право — 2011. — № 1.

Уткина Э. А. Справочник кризисного управляющего — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.

Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. — 2011. — № 5.

Приложение 1

Расчет эффективности работы Интернет-Портала Показатель количество сотрудников в отделе 1 2 3 4 Количество выполняемых за рабочий день заданий 5 5 1 4 Количество рабочего времени, в течение которого сотрудник отсутствовал на месте (мин) 10 20 15 0 Количество времени, проведенное на рабочем месте (часов) 7,83 7,67 7,75 8 Количество времени, проведенное на рабочем месте сверхурочно (мин) 30 40 18 0 Количество допускаемых ошибок, % 3 20 8 10 Трата рабочего времени на одно задание по плану, % 62,5 62,5 12,5 50 Фактическая производительность работника, % 58,22 47,98 11,43 45 Сумма убытков в результате неэффективной траты рабочего времени (руб.) 42,80 145,20 10,70 50 Сумма прибыли, генерируемая каждым сотрудником (руб.) 1230 1896 1799 2074

Итоговый результат 1187,20 1750,80 1788,30 2024,00 Расчет эффективности работы Финансового отдела Показатель количество сотрудников в отделе 1 2 3 4 5 Количество выполняемых за рабочий день заданий 5 3 1 1 2 Количество рабочего времени, в течение которого сотрудник отсутствовал на месте (мин) 10 23 12 5 4 Количество времени, проведенное на рабочем месте (часов) 7,83 7,62 7,8 7,92 7,93 Количество времени, проведенное на рабочем месте сверхурочно (мин) 30 45 10 7 6 Количество допускаемых ошибок, % 3 5 12 18 20 Трата рабочего времени на одно задание по плану, % 62,5 37,5 12,5 12,5 25 Фактическая производительность работника, % 58,22 34,05 11,05 10,2 19,93 Сумма убытков в результате неэффективной траты рабочего времени (руб.) 42,80 34,5 14,50 23,00 50,70 Сумма прибыли, генерируемая каждым сотрудником (руб.) 1230 2100 2300 1594 1236

Итоговый результат 1187,20 2065,50 2285,50 1571,00 1185,30 Расчет эффективности работы Института Гостеприимства Показатель количество сотрудников в отделе 1 2 3 4 5 Количество выполняемых за рабочий день заданий 1 4 2 3 1 Количество рабочего времени, в течение которого сотрудник отсутствовал на месте (мин) 45 0 16 10 15 Количество времени, проведенное на рабочем месте (часов) 4,25 8 7,36 7,83 7,75 Количество времени, проведенное на рабочем месте сверхурочно (мин) 5 0 20 10 18 Количество допускаемых ошибок, % 14 10 3 2 8 Трата рабочего времени на одно задание по плану, % 12,5 50 25 37,5 12,5 Фактическая производительность работника, % 19,85 45 25,22 36,77 11,43 Сумма убытков в результате неэффективной траты рабочего времени (руб.) -73,46 50 -2,17 7,30 10,70 Сумма прибыли, генерируемая каждым сотрудником (руб.) 1823 2074 1964 1863 1799

Итоговый результат 1896,46 2024,00 1966,17 1855,70 1788,30 Расчет эффективности работы Отдела маркетинга и рекламы Показатель количество сотрудников в отделе 1 2 3 4 5 6 Количество выполняемых за рабочий день заданий 1 4 2 3 1 3 Количество рабочего времени, в течение которого сотрудник отсутствовал на месте (мин) 45 0 16 10 15 23 Количество времени, проведенное на рабочем месте (часов) 4,25 8 7,36 7,83 7,75 7,62 Количество времени, проведенное на рабочем месте сверхурочно (мин) 5 0 20 10 18 45 Количество допускаемых ошибок, % 14 10 3 2 8 5 Трата рабочего времени на одно задание по плану, % 12,5 50 25 37,5 12,5 37,5 Фактическая производительность работника, % 19,85 45 25,22 36,77 11,43 34,05 Сумма убытков в результате неэффективной траты рабочего времени (руб.) -73,46 50 -2,17 7,30 10,70 34,5 Сумма прибыли, генерируемая каждым сотрудником (руб.) 1823 2074 1964 1863 1799 2100

Итоговый результат 1896,46 2024,00 1966,17 1855,70 1788,30 2065,50

Расчет эффективности работы Редакции Показатель количество сотрудников в отделе 1 2 3 4 5 6 7 Количество выполняемых за рабочий день заданий 5 3 1 3 1 2 1 Количество рабочего времени, в течение которого сотрудник отсутствовал на месте (мин) 10 23 12 10 15 16 5 Количество времени, проведенное на рабочем месте (часов) 7,83 7,62 7,8 7,83 7,75 7,36 7,92 Количество времени, проведенное на рабочем месте сверхурочно (мин) 30 45 10 10 18 20 7 Количество допускаемых ошибок, % 3 5 12 2 8 3 18 Трата рабочего времени на одно задание по плану, % 62,5 37,5 12,5 37,5 12,5 25 12,5 Фактическая производительность работника, % 58,22 34,05 11,05 36,77 11,43 25,22 10,2 Сумма убытков в результате неэффективной траты рабочего времени (руб.) 42,80 34,5 14,50 7,30 10,70 -2,17 23,00 Сумма прибыли, генерируемая каждым сотрудником (руб.) 1230 2100 2300 1863 1799 1964 1594

Итоговый результат 1187,20 2065,50 2285,50 1855,70 1788,30 1966,17 1571,00

Расчет эффективности работы Отдела распространения Показатель количество сотрудников в отделе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Количество выполняемых за рабочий день заданий 5 3 1 1 2 4 5 2 1 4 2 3 1 Количество рабочего времени, в течение которого сотрудник отсутствовал на месте (мин) 10 23 12 5 4 25 20 32 45 0 16 10 15 Количество времени, проведенное на рабочем месте (часов) 7,83 7,62 7,8 7,92 7,93 7,58 7,67 7,47 4,25 8 7,36 7,83 7,75 Количество времени, проведенное на рабочем месте сверхурочно (мин) 30 45 10 7 6 20 40 16 5 0 20 10 18 Количество допускаемых ошибок, % 3 5 12 18 20 33 20 13 14 10 3 2 8 Трата рабочего времени на одно задание по плану, % 62,5 37,5 12,5 12,5 25 50 62,5 25 12,5 50 25 37,5 12,5 Фактическая производительность работника, % 58,22 34,05 11,05 10,2 19,93 33,87 47,98 22,49 19,85 45 25,22 36,77 11,43 Сумма убытков в результате неэффективной траты рабочего времени (руб.) 42,80 34,5 14,50 23,00 50,70 161,30 145,20 25,1 -73,46 50 -2,17 7,30 10,70 Сумма прибыли, генерируемая каждым сотрудником (руб.) 1230 2100 2300 1594 1236 2400 1896 1374 1823 2074 1964 1863 1799

Итоговый результат 1187,2 2065,5 2285,5 1571 1185,3 2238,7 1750,8 1348,9 1896,46 2024 1966,17 1855,7 1788,3

Генеральный директор

Секретариат Исполнительный директор

Финансовый отдел Главный бухгалтер+4 сотрудника

Институт Гостеприимства Секретариат Отдел маркетинга и рекламы

Редакция

Отдел распространения

Интернет-Портал

Типография

Начальник отдела+зам. начальника+5 сотрудников

Начальник отдела + 4 сотрудника Начальник отдела + 3 сотрудника Начальник отдела+зам. начальника+5 сотрудников Главный редактор+6 редакторов

Начальник отдела+зам. начальника+7 сотрудников+4 курьера