Все эти группы групповых систем материального стимулирования персонала основаны на построении связи между вознаграждением и уровнями показателей поставленных целей. Они различны только формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки показателей и методикой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием групповых систем стимулирования, встает проблема их выбора в конкретной компании. Далее следует рассмотреть особенности мотивации и стимулирования на японских предприятиях. Японский опыт мотивации и стимулирования интересен, так как обеспечивает реализацию и пополнение и развитие «человеческого капитала», который отличается следующими основными признаками: пожизненный найм и гарантия занятости, создание ситуации доверия и лояльности. Стабильность занятости персонала — мощный стимул для работников, который укрепляет чувство корпоративного единства, улучшает взаимоотношения персонала с руководством и помогает лучше получать информацию от более опытных работников;
постоянное наличие управленцев на производстве;
гласность и развитие ценностей корпорации. Все уровни управления и работники пользуются корпоративной информационной базой о политике, стратегии и деятельности фирмы, в результате чего хорошо развивается обратная связь, атмосфера участия в достижении целей предприятия, общей ответственности за них, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда работников. Например, на дочернем филиале японской фирмы «Sharp» в Австралии президент один раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, предприятия, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме этого, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. Японский работник отождествляет себя с корпорацией, где он работает и убежден, что он является важной ее частью, необходимым звеном, ее лицом и что ее судьба лежит в его руках.
Одним из проявлений такого семейного восприятия является трудоголизм японцев, то, что они много работают для предприятия и они, как правило, используют мало отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком неверного поведения. Другим методом лояльности японских работников служит поощрение частных и прямых связей между ними. Есть несколько разных систем общения персонала: утренние митинги, собрания цеха или малой группы (кружков качества и других групп). Японские компании часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), значимых рекордов явки на работу. На большинстве предприятий существуют дополнительные доплаты за выслугу лет — общее количество времени, отработанное на одном предприятии. Однако, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда. Подтверждает это то, что, например, компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему материального стимулирования для управленческого персонала, которая поощряет не стаж работы, а достижения. Система управления фирмой и персоналом в Японии нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед". В связи с этим японская модель мотивации и стимулирования персонала и организации труда характеризуется следующими основополагающими принципами: управленец — специалист, компетентный в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы, и при прохождении повышения квалификации он выбирает для развития каждый раз новый участок работы; в качестве критерия оценки персонала используется совмещение профессий, способность работать в группе, осознание значения своего труда для всего дела; в основе кадровой политики и стратегии лежит система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация и обучение на рабочем месте. Все это формирует мощную мотивационную и стимулирующую среду, которая дает возможность обучать высокопрофессиональных кадров, а также повышать эффективность реализации их творческого и интеллектуального потенциала. Система пожизненного найма дает реально обеспечивать заинтересованность работников трудиться в данной организации дольше, но многое зависит от управления, которое должно мотивировать работников оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной квалификации, а также разными социальными льготами и неформальной семейной заботой о работнике и его семье.
Только при выполнении данных условий работник будет мотивирован в продолжении и улучшении своей работы на конкретном предприятии всю свою жизнь. В связи с этим, они тесно переплетаются с системой пожизненного найма и являются ее составными элементами. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде, который был много лет назад, практические встречается лишь в некоторых крупных компаниях и на государственной службе. При этом около 25% фирм Японии используют индивидуализацию зарплаты. Для японских моделей мотивации и стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты и стимулирования труда в зависимости от фактического трудового вклада и результатов труда — за счет изменений внутри одного разряда; оплата труда управленческого персонала увязывается с результатами работы предприятия благодаря системе «плавающих окладов». В данной системе базовые ставки директоров, руководителей, начальников подразделений варьируются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер. Система ротации на предприятиях — мощный стимул труда работников предприятия. В условиях ротации кадров система репутации дает гарантии в качественной, творческой и перспективной деятельности всех сотрудников предприятия.
В связи с этим при переходе персонала на новое место через несколько лет за ним закрепляется репутация инициативного и порядочного человека. Как считает Шлихтер А. А., в рамках японской модели «пожизненного найма» уже на первом этапе — при найме работника — проводится объективная и всесторонняя оценка кандидата, где большое внимание обращают на личные качества и способности, например, исполнительность, сообразительность, ответственность к заданным поручениям, умение находить контакт с людьми, способность к обучению и развитию и др. В японских компаниях одна из важнейших составляющих мотивации и стимулирования труда является обширная система социальных льгот, включающая разные программы. К потребительским услугам относят коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины предприятия, система кредитныхкарточек, материальная помощь в покупке и эксплуатации автомобилей, планы коллективных закупок, помощь в виде посреднических операций. На предприятии за свой счет компания обеспечивает дотации на фирменную одежду, питание, проезд. Участие в акционерном капитале — это для персонала японских предприятий форма сбережений для участия в приобретении акций и участия в ассоциации акционеров — работников предприятия. Дополнительное обеспечение включает кассу взаимопомощи, льготное кредитование со стороны профсоюза, дополнительную материальную помощь к пенсии, пожизненную ренту и др. Программы социального страхования непредвиденных случаев предполагают поддержку занятости при невыходе на работу с разрешения аппарата управления, защиту доходов посредством выплат при несчастных случаях на транспорте, страховку по социальным программам в связи с тяжелой болезнью. Данные направления и элементы социальной ответственности предприятия подчеркивают гуманизацию труда персонала, выполняют роль сильного стимула качественной и производительной трудовой деятельности персонала, увеличивают вероятность реализации физического и интеллектуального потенциала работников.
Решающая роль в улучшении эффективности работы предприятий и Японии отводится системе обучения на рабочем месте. Образовательные программы разграничены между школьным образованием, которое дает фундаментальные знания, и внутрифирменным, которое направлено на профессиональное обучение. Эффективная система мотивации и стимулирования персонала обеспечивает высокую результативность, производительность и качество труда. Если раньше размер оплаты и стимулирования труда персонала зависел от их возраста и стажа, то сейчас предприятия постепенно увеличивают значение квалификации и эффективности труда. Сегодня величина зарплаты на 40% определяется стажем работы в японской фирме. Вопрос о том, какие модели материального стимулирования и мотивации лучше: японские, американские или европейские, не совсем правомерен. Поиски лучшей модели ведут многие предприятия по всему миру.
Например, фирма «Сони», в которой работают 120 000 человек, из которых 55% - не японцы добилась успеха благодаря уникальной стратегии управления. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она вобрала в себя все лучшее и ценное из западной модели. Например, одним из критериев оценки персонала на предприятии является творческая отдача. Это очень интересное новшество — определение для каждого сотрудника подходящей для него сферы применения с учетом интересов, способностей и склонностей. Тогда традиционная система продвижения по выслуге лет сохранена в «Сони» только частично — до уровня заместителей управленцев среднего звена. Чтобы продвинуться далее нужно сдать экзамены или пройти конкурс. Пожизненный найм в его классической форме не сохранен: если персонал работает плохо следуют несколько предупреждений, а потом увольнение. Как показывает зарубежный опыт, устойчивое развитие компании зависит от заинтересованности непосредственного работника в высокопроизводительном труде на основе обеспечения органической зависимости размеров дохода от фактического личного трудового вклада, доли его участия в собственности, а также от конечных результатов работы предприятия и достижения макроэкономических показателей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стимулирование сотрудников и работников в компании занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как оноявляется непосредственнымоснованием их действий. Направленность сотрудниковна достижение целей компании по существу считаетсяосновной задачей руководства персоналом. Активизация работы персонала нынешней компании является одной из основных функций менеджмента. Применение разных форм и способов стимулирования даст возможность создать руководству предприятияэффективную мотивацию кадров к успешной работе, что, в свою очередь, будет содействовать и функционированию, и развитию фирмы.
По этой причине хозяйственная деятельность компании во многом зависит от грамотной организации финансовой и управленческой работы в фирме. Также, успешная деятельность любогопредприятия во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в сфере управления фирмой. Экономические реформы подразумевают установлениетаких условий хозяйствования, гдесотрудники будут получать реальную возможность показать собственную инициативу и чтобы данные условия вызвали у них заинтересованность к труду. На сегодняшний деньусиливается потребностьв разрешении проблемы заинтересованности любого человека в творческой и высококачественной работе на пользукомпании и обществу. В настоящий период времени, невзирая на огромноечислоиспользуемых моделей, существуют следующие подходы к стимулированию персонала. Традиционный подход состоит в установлении конкретного уровня денежного вознаграждения в зависимости от должности, квалификации, обязанностей, а не от выполнения в определённый период времени задач. Вопрос дополнительного стимулирования разрешается при помощи разного рода привилегий, которые не объединены в общую систему. Подход с ориентацией на производительность или результат. Главный вопрос стимулирования — распределение целей сотрудника на стратегические иоперативные.
Стратегическая цель более подвергается воздействию внешних факторов:
поставщики фирмы, конъюнктура рынка, действия правительства. Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) состоит в том, что система стимулирования базируется на показателях, которые характеризуют стоимость. Иностранными фирмами создано немало различныхмоделей и практических методов стимулирования с целью достижения эффективного труда и удовлетворения каждогосотрудника. Финансовое обеспечение управляющих бизнеса на Западе состоит из двух частей — постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, повышающийся в зависимости от темпов инфляции.
К переменной — премии, надбавки, а, кроме того, отдельные условия. Тенденции мотивации и стимулирования персонала с каждым годом значительноизменяются. На сегодняшний день заметная тенденция в развитых государствах — фирмы стараются придерживаться паритета в финансовом обеспечении руководителей организаций государственного и частного секторов, чтобы избежать текучки кадров. Ещё одна заметная тенденция — уменьшение дифференциации должностных окладов нижних и средних эшелонов наёмных сотрудников (включая менеджеров-управленцев). В последнеевремя американские эксперты отмечают направленность к уменьшению и выравниванию доходов менеджеров. Стратегия мотивации и стимулирования персонала значительносможет повысить результативностьтруда работников, что даст возможность выйти на новый уровень развития вовсемирной экономике.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II Международ. науч. конф.
Челябинск: Два комсомольца, 2012. С. 149−153.Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М, 2011.
Громова М. П. Актуальные формы стимулирования персонала// Современные наукоёмкие технологии. № 2. 2009. С. 87 — 88. Журавлев П. В., Кулаков М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом, М.: Экзамен, 2011.
История развития Японии //Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2007, С. 141−143.Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // Персонал-Микс. 2009.
№ 1. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.cfin.ru/press/pmix/2001;1/12.shtml.Коленсо Майкл. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2007.
Мазманова Б. Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.mevriz.ru/articles/2003/4/1788.html.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М:. ИНФРА — М, 2010.
Матрусова Т. Н. Япония: организация заработной платы // Человек и труд. 2008, № 12, С.61−63.Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 2010.
Мотивация в стиле «кафетерий// HR Лига. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1635.
Нестандартная мотивация// Профессионалы. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://professionali.ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/nestandartnaja-motivatsija-primery/.Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США// под ред Т. Чингоса, М., Диалектика, 2009. С. 115 — 117. Попов Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2009.
Стимулирование и мотивация труда персонала// Пятифан. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://5fan.ru/wievjob.php?id=66 224.
Сущность и виды стимулирования// Энциклопедия менеджмента. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html.Тополя И. В. Мотивация в системе управления стоимостью компании //Управление персоналом. № 1−2 (90), 2009. С. 82−85. Шлихтер А. А. Новые методы организации производства и стимулирования труда на предприятиях США, Японии и западноевропейских стран // Труд за рубежом, 2007, № 1(61). С. 33−36.
