Управление развитием малого предприятия на примере ООО «Экспресс Логистикс»

Их оценка учитывается при аттестации сотрудника после окончания испытательного срока. Следующий блок программы обучения персонала — работа с постоянным составом работников, чей стаж в компании приближается к полугоду, с теми, кто прошел и базовый тренинг продаж, и последующую аттестацию. Оценить необходимость обучения действующих сотрудников более сложно. Для этого должна проводиться оценка профессиональной деятельности с помощью второго метода — анализа исполнения. Данный процесс предваряет анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений. Обучение должно работать на цели компании, и поэтому для начала необходимо определить, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Чем более тщательно определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации. Таким образом, в любом случае неизменным первым шагом в обучении опытных менеджеров является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. На этапе активного роста компании эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства.

При совместном обсуждении служба управления персоналом и руководители подразделений определили, что в условиях ужесточающейся конкуренции и стремительного развития торговых компаний на рынке одно из главных конкурентных преимуществ — это качество обслуживания. Низкая квалификация не соответствует запросам фирмы и отрицательно сказывается как на результатах ее деятельности, так и на имидже, если она позиционирует себя на рынке как компания, лидирующая в своей области. Обучение, впрочем, не панацея. Имеющиеся проблемы (снижение выручек, претензии клиентов) не всегда могут быть решены за счет обучения персонала, необходимо учесть значение таких факторов, как мотивация персонала, сложившаяся система контроля и т. д.

Поэтому параллельно требуется проведение дополнительных мотивирующих программ, изменения в системе оплаты труда. Определенные усилия были направлены на рекламу ООО «Экспресс Логистикс». В целом руководство и служба персонала пришли к общему пониманию того, что дифференцированная система обучения персонала компании и контроль результатов деятельности являются одним из важнейших условий успешного функционирования организации. И только сформулировав общую цель обучения, основной подход к нему как к процедуре, повышающей квалификацию персонала в соответствии с основными целями компании, можно переходить к более частным вопросам: как оценить, каким должно быть обучение по форме и содержанию, чтобы оно позволило работникам поддерживать требуемый уровень квалификации? Далее для определения потребности в обучении будут использоваться следующие методы:

оценка информации, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, опыт, базовое образование, участие в программах обучения); регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). Аттестация выявляет как сильные, так и слабые стороны конкретных сотрудников. Анализ результатов аттестации показывает необходимость обучения и конкретную форму обучения. В документах по аттестации содержатся и конкретные рекомендации отдельным сотрудникам, и результаты оценки деятельности персонала компании в целом; наблюдение за работой персонала. В компании эту роль на себя берут начальники отделов, которые наблюдают за работой персонала ежедневно и могут охарактеризовать работу своих непосредственных подчиненных. Они имеют право сформировать и подать заявки в отдел управления персоналом, обозначить потребности в проведении соответствующего обучения, высказать свои пожелания по коррекции программ обучения, согласовать сроки и время, которое будет потрачено на обучение, чтобы не нарушать график работы отделов; предложения работников. Разработана анкета для сбора предложений по обучению, интересующим темам и т. д. Методы обучения

Службе персонала ООО «Экспресс Логистикс» рекомендовано организовывать для сотрудников компании обучение как внешнее, так и внутреннее. Внешнее обучение проводится для руководителей подразделений разного уровня; специалистов (бухгалтер, менеджер по персоналу, экономист и т. д.); сотрудников, относящихся к кадровому резерву компании. Обучаясь вне компании, они, помимо повышения квалификации, имеют возможность познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений. Внутреннее обучение должно проводиться, в основном, для транспортно-логистического персонала компании. Необходимость организации внутреннего обучения для данных сотрудников обусловлена следующими факторами:

быстрый рост компании; специфика услуг; возможность учета индивидуальных особенностей обучаемых; необходимость непрерывно поддерживаемого процесса обучения; экономичность; возможность полного учета организационных условий, способных повлиять на результаты обучения. Лекции и практические занятия по специфике услуг должны проводить опытные сотрудники, которые начинали свою карьеру в компании, досконально разбираются в услугах, обладают определенными педагогическими способностями. Имея опыт непосредственной работы с клиентами, они помогут новичкам предусмотреть возможные вопросы клиента, найти аргументы для возражений. Как показал опыт работы службы персонала ООО «Экспресс Логистикс», только через два месяца испытательного срока можно сделать выводы о перспективах нового сотрудника: к этому времени он показал себя в ежедневной работе, изучил ассортимент и готов пройти аттестацию, но еще 3−4 месяца идет на формирование стиля обслуживания. Поскольку опытные специалисты являются носителями корпоративных ценностей компании, в ходе обучения они познакомят с ними новых сотрудников и участвуют в формировании приверженности этим ценностям. Составление плана занятий, а также организация различных форм взаимодействия с персоналом непосредственно на тренингах должно проходить в тесном сотрудничестве со службой персонала. Тренинги продаж должен проводить руководитель службы управления персоналом, профессиональный психолог, который участвует в разработке программ дифференцированного обучения. Таким образом, он имеет возможность участвовать в процессе профессионального роста сотрудника, начиная с первого собеседования и в течение всей его последующей деятельности в компании. Периодически для оценки внутренних тренингов необходимо приглашать практикующего тренера. На наш взгляд, это важно, потому что дает свежее видение ситуации внутреннему тренеру.

Консультация профессиональных тренеров даст возможность обсудить наиболее трудные блоки тренинга, получить оценку собственной тренерской работы. В процессе разработки и внедрения отдельных методов обучения и развития персонала требуется совершенствование стиля обслуживания, закрепить навыки при работе с возражениями клиентов. Оценка результатов обучения. Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ. Как измерить эффект от обучения? Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование и изучение высказанного сотрудниками мнения. При этом надо помнить, что похожие позитивные реакции слушателей — «понравилось» и «было полезно» — представляют собой разные вещи. Как правило, тренер знает, как построить программу, какие запустить «игрушки», чтобы участники прекрасно провели время и ушли довольными. Многие тренинг-менеджеры согласятся, что достаточно просто сделать тренинг ярким, запоминающимся зрелищем, но чтобы оценить пользу, результат на конкретном рабочем месте — необходимо учитывать и другие критерии.

Такие как:

усвоение учебного материала. С помощью экзаменов и тестовых вопросов легко определить объем усвоенного материала. В ООО «Экспресс Логистикс» рекомендовано применять аттестационное собеседование. Сейчас служба персонала пришла к необходимости использовать метод последовательного анкетирования перед обучением и после учебного курса.

Однако отдельно взятый критерий не является объективным показателем; изменение поведения — самый важный критерий. Необходимо проследить, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения, как меняется человек после пройденного курса. Именно с этой задачи в компании и началась разработка «Анкеты клиента», по которой можно отследить изменение уровня обслуживания. Анализ уровня обслуживания через взгляд клиентов — это самый объективный результат. Член трудового коллектива может превосходно знать специфику услуг и блестяще пройти аттестацию, но не уметь использовать теорию на практике, не уметь донести до клиента необходимую информацию; рабочие результаты. Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, — изменение бизнес-показателей.

Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат — перевод случайных посетителей в постоянных клиентов. Эффективность внедрения предложенных мероприятий составляют:

повышение содержательности труда;

реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;

повышение конкурентоспособности персонала;

обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;

формирование благоприятного имиджа организации.

3.2. Стратегия диверсификации

Главной целью проекта для его участников является развитие бизнеса на базе накопленного опыта и возможностей и, как следствие, получение дополнительного дохода. Предлагая широкий спектр услуг с высоким уровнем сервиса, Компания сможет создавать и предоставлять своим клиентам любую интересную для них логистическую цепочку как для одноразовых, так и для регулярных перевозок. Планируется приобрести в собственность Компании три подержанных тягача марки MAN-XXL TGA 18 480 с полуприцепом. Марка тягача была выбрана по следующим критериям: наличие хорошей сервисной сети;

надежность и экономичность при эксплуатации;

стоимость в части капитальных вложений;

условия работы водителя. Для реализации проекта предполагается привлечь займ в сумме 10 млн руб. Стоимость проекта-10 млн руб. Срок реализации проекта 5 лет, срок окупаемости проекта 1 год. Дата начала проекта- 3-й квартал 2011 года. Горизонт расчета проекта 1 год.

Стратегией реализации проекта является увеличение объемов оказываемых услуг за счет увеличения продаж существующим клиентам и привлечение новых клиентов тарифами на перевозки. На первом этапе преобладающим направлением оказания услуг будет направление Центральный, Уральский, Северо-Западный, Сибирский и Южный федеральные округа, впоследствии предполагается расширение географии услуг. Еврофура это крупнотоннажный транспорт, соответствующий стандартам перевозок грузов автотранспортом, принятым в Европейском союзе. Стандартная длина кузова составляет 1300 см, ширина кузова 240 см, высота кузова 270 см.

Этот вид грузовых автомобилей больше всего востребован при грузоперевозках по России и на дальних международных направлениях. Еврофура перевозит грузы до 20 тонн, объем грузового кузова составляет 82 куб.

м. Еврофура, которая соответствует евро стандартам грузоперевозок, может иметь несколько различных модификации кузова, которые довольно сильно отличаются друг от друга по грузоподъемности и вместительности. Еврофура позволяет перевозить виды грузов разного вида, позволяет использовать разные виды для погрузки в кузов, и со стороны, и сверху. Важное преимущество еврофуры это возможность осуществить самые разные виды транспортировки грузов, грузоперевозки стройматериалов, или пластиковых дверей, любых оконных профилей, различной электронной продукции, точную, бытовую и офисную технику, продукты питания и другие виды грузов. Для транспортировки тяжеловесных грузов еврофура наиболее подходящая в своей надежности техника, она обеспечивает наиболее высокое качество грузоперевозки. Тент-кузова на еврофуре распространены больше всего. Простой тент надежно защищает ваш груз от любых механических и атмосферных воздействий, типа солнечных лучей, осадков и т. д. Автопарки всей Европы представляют для любых дальних перевозок именно Еврофуру, вид крупнотоннажного транспортного средства любой нужной грузоподъемности и объема кузова.

Оказываемыми услугами будут: Междугородние грузовые перевозки автотранспортом, в основном на постоянной основе, для постоянных клиентов. Сбор, промежуточное хранение и последующая доставка грузов до места назначения. Так называемые «сборные грузы». Услуги в перспективе Перевозка негабаритных грузов. Перевозка опасных грузов. Локальные перевозки, от/до места погрузки/выгрузки от/до железнодорожных и морских терминалов.

Все вышеперечисленные услуги могут предоставляться в комплексе или по отдельности. Маршруты перевозок будут формироваться на основе экономической эффективности и выполнения обязательств Компании перед клиентами. Потребителями услуг компании на российском рынке и рынках стран-членов СНГ будут компании-производители продуктов питания, оборудования, бытовой техники, электроники, строительной, Тарифы на перевозки данным типом автомобилей на рынке составляют в среднем 25 руб. /км «в оба конца». Предполагаемый тариф Компании -40 руб./км «в один конец». Таким образом, предполагаемый тариф будет на 15% ниже среднерыночных, что, предполагается, обеспечит конкурентное преимущество.

Прогноз доходов (объемов оказания услуг) Компании производится на основе прогноза средней стоимости 1 км пробега с грузом и величины пробега 1 автомобиля в месяц. Следовательно, руководство компании может ориентироваться на следующие рычаги увеличения объема продаж: все способы увеличения пробега автомобиля в сутки за счет сокращения различного рода простоев (опыт показывает, что сокращение времени в пути значительным быть не может, не говоря уже о вопросах безопасности дорожного движения); обеспечение сохранности техники косвенными методами (контроль технического состояния парка после рейса, передача машины, премирование и депремирование за состояние машины и т. д.); организация потока заказов на обратную загрузку. Предполагается, что объем продаж не будет подвержен сезонным колебаниям. Предполагается, что ежемесячный объем оказываемых услуг в год составит 16,2 тыс. км на один автомобиль. К прямым издержкам относятся затраты на топливо, на оплату труда водителей с начислениями, на техническое обслуживание и ремонт, страхование автомобилей, амортизацию, на командировочные выплаты водителям и затраты на стоянки автомобилей в пути. К общим издержкам относятся затраты на оплату труда АУП и вспомогательного персонала, аренду офиса и стоянки, налог на имущество и на владельцев транспортных средств. Из средств полученного займа планируется осуществить финансирование текущих затрат, выплаты по которым происходят до начала осуществления перевозочной деятельностизакупка топлива, оплата страхования автомобилей. Таблица 4Показатели эффективности проекта

ПоказательЕд. измерения

ЗначениеЧистая приведенная стоимость, NPV Млн. руб.

25,3Дисконтированный срок окупаемости, DPBP Мес.10Внутренняя норма доходности, IRR %52,9Норма доходности, PI Раз2,5При расчете показателей эффективности проекта использовалась ставка дисконтирования в размере 8,0% и получена методом кумулятивного построения. В качестве безрисковой ставки принята ставка по государственным облигациям — 6,46%. Премия за риск — 1,54%. Основным преимуществом проекта является его осуществимость. Показатели эффективности проекта показывают его прибыльность и быструю окупаемость. Проект с большой долей вероятности будет осуществим, планируемые показатели по объемам перевозок, выручке и прибыли будут достигнуты. Гарантией выполнения является успешный опыт работы Компании на рынке грузовых междугородних перевозок автомобилем типа еврофура в течение шести лет. Глава 4. Экология

Неотъемлемым правилом ведения современного бизнеса является поддержание благоприятной экологической ситуации. Поэтому охрана окружающей среды становится обязательной составляющей производственной деятельности и одной из приоритетных целей каждой инновационной компании. Вполной мере осознавая необходимость поддержания благоприятной окружающей среды, компания рассматривает работу по охране окружающей среды как неотъемлемую часть своей производственной деятельности и считает её одной из приоритетных целей деятельности компании. Достижение данной цели обеспечивается внедрением и совершенствованием системы экологического менеджмента, соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 14 000

Экологическая политика компании ООО «Экспресс Логистикс» базируется на следующих принципах:

соответствие деятельности компании требованиям природоохранного законодательства;

рациональное использование природных ресурсов во всех сферах деятельности компании;

учет экологических требований клиентов компании;

повышение уровня экологического сознания и ответственности каждого работника предприятия путем образования, просвещения и вовлечения в природоохранную деятельность;

обеспечение экологической безопасности при перевозках опасных веществ;

постоянное совершенствование системы управления окружающей средой;

рациональные транспортные решения. Цели компании в области экологии:

снизить выбросы вредных веществ путем привлечения для перевозок современного парка автомобилейпредотвратить загрязнения окружающей среды путем внедрения систематического контроля за процессом перевозки грузавнедрить в своей деятельности современные технологии, позволяющие сократить использование сырья, материалов и расхода электроэнергииуменьшить шумовые загрязнения, образующиеся при использовании транспорта. Реализация экологической политики позволяет:

снизить негативное воздействие на окружающую среду;

повысить социальную ответственность компании. В соответствии с экологической политикой Компании установлены следующие цели в области экологического менеджмента на 2012 год: Обеспечить эффективное функционирование Системы экологического менеджмента в соответствии с требованиями МС ИСО 14 001:

За счет рационального использования автотранспорта не допускать превышения установленных норм расхода ГСМ. Стремиться к сокращению твердо-бытовых отходов. Не допускать превышения допустимых норм выбросов в атмосферу при использовании газовых котельных. Провести в III квартале обучение на курсах повышения квалификации Ответственного по интегрированной системе менеджмента в области экологии. С целью уменьшения вредного влияния воздействия монитора на организм оператора, приобрести в I квартале мониторы ЖКТ в количестве 8 штук. Строгое соблюдение сроков технического осмотра автомашин с целью обеспечения выхлопов в пределах технических норм. Улучшить экологическое состояние территории Компании. Заключение

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа.

Она может включать управляющего и нескольких менеджеров. Для временной работы приглашается бухгалтер. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов. Основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. Малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. В дипломной работе рассмотрена деятельность транспортно-экспедиторской компании ООО «Экспресс Логистикс». Проведенный анализ показал эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании в последние три года. Результаты проведенного анализа показали, что кадровая политика в настоящий момент времени представляет собой полуоткрытую систему, где окончательное решение принимается высшим руководством с поправкой на социальные интересы работников. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия. Поэтому для формирования и поддержания нормального психологического климата в коллективе, а также для осуществления некоторых функций управления персоналом предлагается пригласить профессионального психолога. С целью совершенствования кадровой работы предложено развивать систему развития персонала. Реализация предложенных мероприятий имеет и социальный эффект, который выражается в: повышении содержательности труда;

реализации и развитии индивидуальных способностей сотрудников;

повышении конкурентоспособности персонала;

обеспечении согласования целей работников и администрации при управлении карьерой;

формировании благоприятного имиджа организации;

обеспечении стабильной занятости. Проведенные мероприятия значительно повлияет на снижение текучести кадров. Руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым, решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки. Реализация мероприятий позволит в будущем руководству ООО «Экспресс Логистикс» создать более эффективную систему мотивации персонала, что, несомненно, улучшит экономическую деятельность предприятия. С целью повышения результативности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Экспресс Логистикс» предложен проект расширения деятельности. Реализация предложенного проекта принесет компании 25,3 млн руб. Основным преимуществом проекта является его осуществимость. Показатели эффективности проекта показывают его прибыльность и быструю окупаемость. Проект с большой долей вероятности будет осуществим, планируемые показатели по объемам перевозок, выручке и прибыли будут достигнуты. Гарантией выполнения является успешный опыт работы Компании на рынке грузовых междугородних перевозок автомобилем типа еврофура в течение шести лет.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 14.

07.2008, с изм. от 24.

07.2008) // «Собрание законодательства РФ», 05.

12.1994, № 32, ст. 3301

Федеральный закон от 24.

07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 18.

10.2007) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации""Собрание законодательства РФ», 30.

07.2007, № 31, ст. 4006

Федеральный закон РФ от 22.

07.2008 года № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности». Федеральный закон РФ от 07.

08.00 № 122-ФЗ, от 21.

11.02 № 144-ФЗ «О борьбе с терроризмом». Постановление Правительства РФ от 22.

07.2008 № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» Консультант

Плюс. Версия

Проф.Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: «Кно

Рус", 2007. — 672 с. Багиев Г. Л., Тарасевич В.

М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: «Питер», 2008.

— 733 с. Барышев А. Ф. Маркетинг.

— М.: «Академия», 2008. — 208 с. Белоусова Н. Г., Белоусов А. Г. Маркетинг. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. -

314 с. Веретенникова И. И., Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий). — М.: Велби, 2007. — с.

88.Гундарин М. В. Книга руководителя отдела PR. С.-Пб.: Питер, 2006. — 336 с. Дорофеева, О. Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / О. Н. Дорофеева // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. — 2005.

— № 3.Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 304 с. Майкл Портер «Конкуренция» — М.: «Вильямс», 2006

Маленков Ю. А. Современный менеджмент. — М.: «Экономика», 2010. — 439 с. Малый бизнес защитили от малой власти. Коммерсант № 50 (4350) (24 марта 2010).Маркарьян Э.

А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: «Кно

Рус", 2008. — 552 с. Мотивация персонала в малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, № 8.Осипова Ю. М. Основы предпринимательского дела. — М.: «Гуманитарное знание», 1998. с. 162. Особенности кадрового состава малых предприятий (

http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334).Особенности кадровой политики малого предприятия (

http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya).Павлова, Л. П. Финансовый менеджмент / Л. П. Павлова — М.: ИНФРА-М, 2005. 516 с. Сосненко Л. С., Черненко А. Ф., Свиридова Е. Н., Кивелиус И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. — М.: «Кно

Рус", 2007. — 344 с. Услуги безопасности рынок быстрого реагирования (

http://www.ohrana-save.ru/page/articles/articles4).Хохлова Т. П. Основы менеджмента. — М.: «Гардарики», 2008

Приложения

Приложение 1Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Экспресс Логистикс» за 2009;2011 г. г.№ п/пНаименование показателя2009 г. 2010 г.2011 г. 1Объем продаж, тыс. руб.

Себестоимость реализации, тыс. руб.

Прибыль от реализации, тыс. руб.

Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Рентабельность продаж, % (3 / 1×100%)16,515,816,6Приложение 2Анализ структуры активов

Показатели Абсолютные величины

Удельные веса в общей величине активов, %Изменения, 2011/2 009 200 920 102 011 263 074 172 928абсолютных величинудельных весов, %1. Внеоборотные активы, тыс. руб.

801 535,06916767,9 231 019 802,51697270218267,4512

Оборотные активы, тыс. руб.

359 694,903358931,898 437 526,04631283077831,15−13. Итого активов, тыс. руб.

1 161 229,961275699,821 457 328,56100100100296098,6004

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов (2 / 1)0,450,390,43——0,02-Приложение 3Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса

Актив баланса200 920 102 011

Абсолютное отклонение, 2011/2009

Темп роста 2011/2009, %абсолютная величина% к итогуабсолютная величина% к итогуабсолютная величина% к итогу1. Имущество — всего, тыс. руб.

1 161 229,96100717863,801 001 457 328,56100296098,60 125,51.

1. Иммобилизованные активы, тыс. руб.

801 535,0669,358 931,9050,1 019 802,5170,218 267,45127,21.

2. Оборотные активы, тыс. руб.

359 694,9031,358 931,9050,437 526,0530,77 831,14121,61.

2.1. Денежные средства и их эквиваленты, тыс. руб.

47 491,134,119 887,772,820 552,951,4−26 938,1843,31.

2.2. Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.

3194,860,31 163,650,21 173,060,1−2021,8036,71.

2.3. Дебиторская задолженность, тыс. руб.

159 253,5713,7 136 411,0519,182 483,7712,523 230,20114,61.

2.4. Запасы, тыс. руб.

75 381,376,591 081,7512,7 112 637,977,737 256,60149,41.

2.5. Расходы будущих периодов и предоплата по налогам, тыс. руб.

60 644,735,297 666,9213,6 100 418,626,939 773,89165,61.

2.6. Прочие оборотные активы, тыс. руб.

8260,580,710 737,281,515 274,191,7 013,61184,91.

2.7. Активы для продажи, тыс. руб.

5468,680,51 983,490,34 985,490,3−483,1891,2Приложение 4Анализ структуры пассивов

ПоказателиАбсолютные величины

Удельные веса в общей величине пассивов, %Изменения, 2011/2 009 200 920 102 011 263 074 172 928абсолютных величинудельных весов, %в % к изменению общей величины пассивов1. Реальный собственный капитал, тыс. руб.

771 486,13870089,851 007 192,14666869235706,01−5462

Заемные средства, тыс. руб.

389 743,83405609,97 450 136,4234323160392,585 543

Итого источников средств, тыс. руб.

1 161 229,961275699,821 457 328,56100100100296098,6 001 004

Коэффициент автономии (1 / 3)0,660,680,69—-0,03—5. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (2 / 1)0,510,470,45——0,06—Приложение 5Анализ структуры реального собственного капитала

ПоказателиАбсолютные величины

Удельные веса в общей величине собственного капитала, %Изменения, 2011/2 009 200 920 102 011 263 074 172 928абсолютных величинудельных весов, %Обыкновенные акции, тыс. руб.

431,7 375 396,6975366,5 805 000−65,1570

Доли, выкупленные у участников, тыс. руб.-15 168,378−29 038,257−38 881,9717−2-3−4-23 713,594−2Добавочный капитал, тыс. руб.

107 358,725104278,55 109 949,7111412112590,9863−3Нераспределенная прибыль, тыс. руб.

678 864,045795008,237 937 199,706889193258335,665Прочий накопленный совокупный убыток, тыс. руб.

0−555,3765−1441,8 833 000−1441,88 330

Итого реальный собственный капитал, тыс. руб.

771 486,13870089,851 007 192,14100100100235706,010Приложение 6Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Пассив баланса200 920 102 011

Абсолютное отклонение, 2011/2009

Темп роста, %абсолютная величина% к итогуабсолютная величина% к итогуабсолютная величина% к итогу

Источники формирования имущества — всего, тыс. руб.

1 161 229,961001275699,821 001 457 328,56100296098,60 125,51. Собственный капитал, тыс. руб.

771 486,1366,4 870 089,8568,21 007 192,1469,1 235 706,01130,62. Заемный капитал, тыс. руб.

389 743,8333,6 405 609,9731,8 450 136,4230,960 392,58115,52.

1. Долгосрочные обязательства, тыс. руб.

221 769,1619,1 222 309,2817,4 212 396,7414,6−9372,4295,82.

2. Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб.

24 551,472,136 416,832,954 107,283,729 555,81220,42.

3. Кредиторская задолженность, тыс. руб.

143 423,2012,4 146 883,8611,5 183 632,3912,640 209,19128,0Приложение 7Анализ обеспеченности запасов источниками

Показатели200 920 102 011

Изменения, 2011/20 091

Реальный собственный капитал (СК), тыс. руб.

771 486,13870089,851 007 192,14235706,012. Внеоборотные активы и долгосрочна дебиторская задолженность (ВА), тыс. руб.

801 535,06358931,901 019 802,51218267,453. Наличие собственных оборотных средств (СОС), тыс. руб. (1 — 2)-30 048,93511157,95−12 610,3717438,564. Долгосрочные пассивы (ДО), тыс. руб.

221 769,16222309,28 212 396,74−9372,425. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (ДИФ), тыс. руб. (3 + 4)191720,23 733 467,23199786,378 066,146. Краткосрочные кредиты и заемные средства (ККЗ), тыс. руб.

24 551,4736416,8 354 107,2829555,817. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИФ), тыс. руб. (5 + 6)216271,71 769 884,06253893,6 537 621,958. Общая величина запасов (З), тыс. руб.

75 381,3791081,75 112 637,9737256,609. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (±СОС), тыс. руб. (3 — 8)-105 430,30420116,21−125 248,34−19 818,0410

Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (±ДИФ), тыс. руб. (5 — 8)116338,87 642 385,4987148,40−29 190,4611

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (±ОИФ), тыс. руб. (7 — 8)140890,34 678 802,32141255,69 365,35Приложение 8Анализ показателей финансовой устойчивости

ПоказателиНормальное ограничение200 920 102 011

Изменения, 2011/2009

Коэффициент маневренности (доли единиц)≥0,5−0,040,59−0,010,03Коэффициент автономии источников формирования запасов (доли единиц)≥0,5−0,140,66−0,050,09Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками (доли единиц)≥0,6÷0,8−0,405,61−0,110,29Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (доли единиц)≥0,1−0,112,07−0,040,07Приложение 9Анализ показателей ликвидности

ПоказателиНормальное ограничение200 920 102 011

Изменения, 2011/2009

Коэффициент абсолютной ликвидности (доли единиц)≥0,20,951,540,990,04Коэффициент критической ликвидности (доли единиц)≥10,961,551,000,04Коэффициент общего покрытия или текущей ликвидности (доли единиц)≥21,101,781,110,01Приложение 10Анализ показателей платежеспособности

Показатели200 920 102 011

Изменения, 2011/2009

Коэффициент общей платежеспособности8,109,927,94−0,16Степень платежеспособности по текущим обязательствам1,261,231,430,17Степень платежеспособности общая2,912,722,70−0,21Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам0,180,240,320,14Коэффициент кредиторской задолженности1,070,981,100,03Приложение 11Главные функциональные обязанности сотрудников экономических службы предприятия

Наименование должности

ОбязанностиДепартамент корпоративных финансов

Формирует и обеспечивает взаимодействие финансового и управленческого учёта. Отслеживает, анализирует и осуществляет эффективное направление финансовых потоков. Разрабатывает и согласовывает с руководителем ценообразование: стоимость услуг, стоимость продукции, заработную плату по всем подразделениям. Осуществляет контроль финансово — хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия

Организует и контролирует работу всех сотрудников бухгалтерии и планового отдела. Департамент бухгалтерского и налогового учета

Организует работу бухгалтерии. Обеспечивает рациональную организацию учёта и отчётности в учреждении и в её подразделениях на основе максимальной централизации и автоматизации учётно-вычислительных работ, программного обеспечения форм и методов бухгалтерского учёта и контроля. Формирует учётную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учёта и отчётности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учёта, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учёта, исполнению смет расходов, учёту имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых обязательств, издержек производства и обращения, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учёта хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов, выполнения обязательств.

Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учётных документов. Организует информационное обеспечение управленческого учёта, учёта затрат на производство работ, услуг, формирование внутренней управленческой отчётности. Возглавляет работу: по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учёта; по подготовке и утверждению форм первичных учётных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчётности; по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки; по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учётной информации и её защиты от несанкционированного доступа. В соответствии с требованиями Налогового Кодекса обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в бюджеты всех уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам. Обеспечивает контроль за расходованием фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчётов по оплате труда работников. Обеспечивает соблюдение финансовой и кассовой дисциплины. Департамент экономики финансами

Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений компании. Начальник планового отдела

Планирование хозяйственной деятельности компании. Анализ хозяйственных аспектов деятельности как обоснование управленческих решений руководства. Подготовка статистической отчетности.