Разработка программы лояльности клиентов розничной сети ООО «ТЦ Комус» (канцелярские товары)

Стоимость изготовления одного буклета 3 руб. Таким образом, затраты ООО «ТЦ Комус» на выпуск буклетов составят 225 000 руб.

Расходы на выпуск купонов. На начальном этапе проведения программы лояльности предполагается выпустить порядка 1 000 000 купонов. Затраты ООО «ТЦ Комус» составят 150 000 руб.

Расходы на оборудование и программное обеспечение. Предусматривается дооборудование рабочих мест кассиров в магазинах розничной сети ООО «ТЦ Комус» (60 фирменных магазинов, по 5 рабочих мест в каждом), а также приобретение программного обеспечения SuperMag Plus для обеспечения полноценной работы с купонами и картами. Для формирования клиентской базы предполагается приобретение CRM-системы Galloper. Системой Galloper предполагается оснастить 60 рабочих мест.

Расходы на дополнительное оборудование составят 8 000 000 руб.

Расходы на программное обеспечение SuperMag Plus (серверная часть+ клиентские лицензии) — 1 470 000 руб.

Расходы на CRM-систему Galloper (серверная часть+ клиентские лицензии) — 240 000 руб.

Итого, общие расходы на оборудование и программное обеспечение составят 9 710 000 руб.

Затраты на создание процессингового центра. Предполагается, что процессинговый центр начнет функционировать с июля 2012 года. На этапе запуска (до конца 2012 года) в процессинговом центре розничной сети ООО «ТЦ Комус» будет работать 10 сотрудников со средней зарплатой 30 000 руб./месяц, т. е. до конца 2012 года ФОТ составит 1 800 000 руб. Расходы на помещение, необходимое оборудование, мебель, обслуживание и т. д. составят до конца 2012 года 3 000 000 руб. Таким образом, общие расходы на создание процессингового центра составят 4 800 000 руб.

Для наглядности сведем полученные данные в таблицу 13

Таблица 13

Бюджет расходов на запуск программы лояльности клиентов розничной сети ООО «ТЦ Комус»

№ Статья бюджета Ед. изм План 1. Рабочая группа Млн. руб 0,05 2. Собрания трудового коллектива Млн. руб 0,46 3. Тренинги персонала Млн. руб 0,33 4. Предоставление скидок Млн. руб 21,0 5. Предоставление привилегий Млн. руб 11,0 6.

Выпуск карт Млн. руб 0,35 7. Выпуск информационных буклетов Млн. руб 0,23 8. Выпуск купонов Млн. руб 0,15 9. Оборудование и программное обеспечение Млн. руб 9,71 10. Процессинговый центр Млн. руб 4,8 ИТОГО Млн. руб 48,1 Далее рассчитаем экономический эффект от внедрения программы лояльности.

Практика показывает, что снижение цены на 1% стоимости товара увеличивает объем продаж в среднем на 11%. Ознакомившись с работой автора, руководство ООО «ТЦ Комус» допустило, что в результате внедрения программы лояльности объем продаж должен вырасти на 11% (пессимистичный прогноз). Результаты расчетов (использовались данные таблицы 1) сведены в таблицу 14.

Таблица 14

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ТЦ Комус» до и после реализации проекта Наименование показателя Ед. изм. 2012 2011

Изменение +/- % Объем продаж (без НДС) Млн. руб 5717,2 5150,6 566,6 11 Издержки обращения Млн. руб 4150,6 4102,5 48,1 1,2 Балансовая прибыль Млн. руб 1566,6 1048,1 518,5 49,4 Удельная рентабельность % 27,4 20,3 7,1 Таким образом, балансовая прибыль ООО в результате реализации программы лояльности вырастет на 49,4%, удельная рентабельность — на 7,1%. Проект можно считать экономически оправданным.

2.

3. Особенности внедрения программы лояльности клиентов розничной сети ООО «ТЦ Комус»

В бизнесе можно отметить три подвида лояльности:

лояльность потребителей;

лояльность персонала;

лояльность инвесторов Лояльность потребителей, персонала и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним подвидом требуют понимания и управления двумя другими. Стратегии компаний — лидеров лояльности можно характеризовать следующими показателями:

формирование уникальной концепции ценностей для ключевых потребителей;

определение того, какой сегмент потребителей считать целевым, и разработкой комплекса мероприятий по избирательному привлечению потребителей именно из этого сегмента. Потребитель — один из самых ценных активов компании, и, значит, необходимо делать все, чтобы приобрести этот актив и увеличить его ценность со временем;

тщательный выбор целевых программ для персонала, которые направлены на подбор и «создание» сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, талантливых, энергичных, квалифицированных и способных достичь самой высокой производительности труда. Инвестирование средств в их подготовку и обучение, планирование карьеры, создание такой организационной структуры, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала;

завоевание лидерства по издержкам за счет роста производительности труда;

выбор нужных инвесторов, приобретающих акции в расчете на долговременную прибыль и считающих, что их личная выгода неразрывно связана с выгодой потребителей и персонала.

Формированию лояльных потребителей посвящена практически вся предыдущая часть работы, разговоры о лояльных инвесторах для ООО «ТЦ Комус» не имеют особого значения, поскольку, по сути, вся компания принадлежит одному человеку. На лояльности же персонала следует остановиться особо.

К сожалению, у автора нет статистических подтверждений, никто не проводил исследований, но наблюдения говорят о том, что чем выше лояльность персонала, чем выше его вовлеченность в дела компании, тем эффективнее реализуется программа лояльности. Персонал должен быть на стороне организатора программы лояльности, сотрудники должны знать, зачем им эта программа, какую пользу она принесет. Необходима хорошая подготовка по программе лояльности всем сотрудникам по работе с потребителями, работающим в проекте, так как именно им придётся регулярно общаться с людьми и реализовывать программу Второе наблюдение касается нелояльного персонала. Если сотрудники нелояльны или безразличны, то они становятся тормозом на пути внедрения программы лояльности. Им кажется, все, что происходит в компании, имеет одну цель — сделать их жизнь сложнее. Их «естественным» и единственным позывом является защита, автором уже ранее отмечалось, что в компании должны быть письменные регламенты и культура их исполнения. Привычка сотрудников работать по правилам может немного компенсировать отсутствие у них лояльности.

Если в компании знания и приказы передаются в устной форме, то программа лояльности обречена на провал, если сотрудников больше 10 человек. Да, маленький семейный ресторанчик на берегу моря может обойтись без формализованных бизнес-процессов. Преимущество такого ресторана в тесном, постоянном, непосредственном общении работников ресторана. Если делом заправляет клиентоориентированный хозяин, он вынудит своих подчиненных быть клиентоориентированными без инструкций: личным примером и обучением.

Компания уровня ООО «ТЦ Комус», решающая создавать и внедрять программу лояльности, должна иметь письменные регламенты работы и сложившуюся культуру их исполнения. Содержание и глубина описания бизнес-процессов индивидуальная для каждого бизнеса. Вообще-то ключевым является не наличие бумаг, а готовность персонала выполнять распоряжения по мере их поступления и отсутствие традиции взвешивать правильность распоряжений руководства.

Готовность персонала «безоговорочно» выполнять распоряжения руководства достигается двумя способами: лояльностью персонала или привычкой выполнять регламент. Возможно, некоторым неприятна мысль, что у сотрудника отнимается возможность «думать и обсуждать». Да, отнимается. Потому что если ее предоставить, то нелояльные сотрудники, скорее всего, перестанут работать вообще, ну, а повод к прекращению работы всегда есть.

Третье наблюдение. Внедрение программы лояльности должно предваряться обучением задействованного персонала. Сотрудники должны знать ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у клиента, а также что делать, если возник новый вопрос.

Для повышения клиентоориентированности персонала розничной сети ООО «ТЦ Комус» необходимо дополнительно затронуть понятие «внутренний маркетинг».

Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала. Очевидно, что для того чтобы обозначить отличие внутреннего маркетинга от управления персоналом, необходимо в данное высказывание ввести добавление о том, что речь идет об удовлетворении потребностей внутренних клиентов с целью создания для них лучших условий по обслуживанию внешних клиентов.

Одним из главных понятий внутреннего маркетинга является понятие внутреннего рынка как места обмена ценностей, предоставляемых внешним клиентам персоналом организации, на материальное и морально-социальное вознаграждение, предоставляемое им руководством организации. Важной функцией внутреннего маркетинга является развитие у всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т. е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их сильные и слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Таким образом, внутренний маркетинг основан, с одной стороны, на том, что персонал ООО «ТЦ Комус» — это ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, с другой стороны, персонал — это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

Результатом внутреннего маркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей. Идея выделения в составе персонала внутренних поставщиков и потребителей прослеживается практически у всех авторов, обсуждающих вопросы внутреннего маркетинга. При этом в большинстве случаев один и тот же сотрудник (группа сотрудников, отдел и т. д.) выполняет одновременно функции и внутреннего поставщика, и внутреннего потребителя.

Ориентация организации на персонал (внутренних клиентов) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке. Она вытекает из следующего:

качество услуг основано на создании ценности услуги;

повышение качества внутриорганизационных взаимоотношений в конечном счете положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами;

объектом ориентации на внутренних клиентов (внутренней ориентации) являются взаимоотношения между отдельными сотрудниками и отделами организации в процессе создания ценности услуг;

целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Резюмируя изложенное, можно сказать, что внутренний маркетинг — это планомерные действия по использованию маркетинговых инструментов внутри организации, направленных на мотивацию и межфункциональную интеграцию клиентоориентированного персонала, преодоление сопротивления изменениям в целях эффективного удовлетворения потребностей внешних клиентов.

В таблице 15 сведены основные ориентиры содержания деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга, которые могут быть полезны руководству ООО «ТЦ Комус» в рамках формирования клиентоориентированности персонала.

Таблица 15

Содержание деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга

№ п/п Основные характеристики Управление персоналом Внутренний маркетинг 1. Объект воздействия Весь персонал организации, включая менеджеров разных уровней управления, сотрудников управленческих служб и рабочих производственных подразделений. Контактный персонал (работает с потребителями) и персонал, оказывающий поддержку контактному персоналу.

2. Рыночная ориентация Частично внутрирыночная. Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции их профессиональных способностей. Использование понятия внутренний рынок организации.

Ориентация на внешних клиентов. Ориентация на внешних конкурентов. Продолжение таблицы 15 № п/п Основные характеристики Управление персоналом Внутренний маркетинг 3. Ценностная ориентация Формирование единых общих ценностей у всех сотрудников организации. Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов. 4. Организационная культура Создание организационной культуры, в целом способствующей процветанию организации. Создание организационной культуры, прежде всего, способствующей клиентоориентированности.

Внутренний маркетинг является одним из инструментов формирования организационной культуры. 5. Главные ориентиры кадровой политики Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности в целях повышения эффективности деятельности всего персонала организации. Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.

6. Классификация персонала Традиционная классификация персонала в зависимости от профессии и занимаемой должности Выделение в составе персонала, прежде всего, внутренних поставщиков и потребителей. 7. Оценка эффективности внутриорганизационных отношений Под углом зрения повышения эффективности управления Под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами 8. Прием на работу и обучение персонала Разработка традиционной системы повышения квалификации, аттестации персонала, создание резерва руководителей. Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами. Продолжение таблицы 15 № п/п Основные характеристики Управление персоналом Внутренний маркетинг 9. Коммуникации в организации Создание традиционной системы организационных коммуникаций.

Сбор традиционной информации о работе и потребностях персонала. В основе системы коммуникаций лежат методы маркетинговых коммуникаций (связи с общественностью, внутренняя реклама, личные продажи, стимулирование продаж внутренних работ). Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов, с акцентом на его отношениях с внешними клиентами. 10.

Экономические методы стимулирования эффективного производительного труда Управление материальным вознаграждением (компенсациями) на основе традиционных систем оплаты труда. При оплате труда учитывается уровень удовлетворения потребностей внешних клиентов. 11. Учет фактора конкуренции Стимулирование труда и создание конкурентоспособных пакетов компенсации с целью привлечения и сохранения в организации высококвалифицированных специалистов. Тоже что и для управления персоналом, дополненное хорошим знанием особенностей других организаций-конкурентов. 12. Мотивация эффективного труда Использование традиционных социально-психологических методов мотивации, основанных на факторах организационной (корпоративной) культуры.

Помимо традиционных методов мотивации использование методов маркетинговых коммуникаций. 13. Используемые методы управления Традиционные методы управления. Традиционные методы управления, дополненные методами маркетинга. Продолжение таблицы 15 № п/п Основные характеристики Управление персоналом Внутренний маркетинг 13. Преодоление внутриорганизационных барьеров Преодоление внутриорганизационных барьеров, прежде всего, путем использования организационных методов (выбор надлежащих оргструктур управления, разработка организационно-нормативных документов, использования процессного управления и др.), а также факторов организационной культуры. Создание эффективного взаимодействия персонала, работающего в различных подразделениях организации при выработке скоординированных клиентоориентированных действий.

Совершенствование межфункциональных связей в целях повышения качество взаимодействие с внешними клиентами Следовательно, успешность программы повышения преданности потребителей будет зависеть от:

командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;

технологического обеспечения выполнения ими работ (инструментов, оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирования им полномочий для решения стоящих задач;

стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценки их роли в достижении запланированных показателей организации взаимоотношений с потребителями;

предотвращения конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декларируемых принципов их фактической реализации, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий потребителей;

отсутствия двойных стандартов в отношениях с потребителями и полномочий сотрудников по принятию жестких мер в отношении отдельных из них, рамках делегированных им полномочий.

И, конечно же, любая программа провалится, если ее реализация не будет поставлена под жесткий контроль руководства. Программа может быть очень красивой на бумаге, но на практике лишь разочарует потребителей. В итоге вместо прироста лояльности можно получить массированный отток клиентов. Но главная беда не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую ее работу никто толком не контролирует — выпустили карты, дали скидки, и все. А есть ли в ней смысл, уже никто не знает, так как нет полноценного контроля.

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута — разработана эффективная программа лояльности клиентов розничной сети ООО «ТЦ Комус».

В целом решены важнейшие задачи исследования:

дана общая характеристика деятельности ООО «ТЦ Комус»;

проведен анализ состояния и динамики макрои микросреды ООО «ТЦ Комус»;

проведен анализ маркетинговой деятельности ООО «ТЦ Комус»;

разработана программа лояльности клиентов розничной сети ООО «ТЦ Комус»;

проведена оценка экономического эффекта от внедрения программы лояльности и особенностей ее внедрения.

ООО «ТЦ Комус» — один из лидеров рынка канцелярских и офисных товаров России, один из крупнейших отечественных поставщиков бумаги и картона.

Основными направлениями деятельности компании являются:

продажа офисной бумаги (по объемам продаж занимает порядка 30% российского рынка);

производство и продажа пластиковой упаковки (порядка 25% российского рынка);

продажа полиграфических сортов бумаги и картона (порядка 16% российского рынка);

продажа канцелярских товаров (порядка 15% российского рынка);

Тем не менее, анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности подтверждает мнение о снижении уровня продаж, сокращения прибыли ООО и ухудшения позиций предприятия на рынке. В 2009 — 2011 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, производительности труда, удельной рентабельности ООО «ТЦ Комус».

Основные слабые стороны ООО «ТЦ Комус»

конкурентные преимущества нечетко определены;

низкая активность сбытовых подразделений. ООО практически не занимается активным поиском и привлечением клиентов. Менеджеры по продажам, как правило, обслуживают тех клиентов, которые самостоятельно обратились в компанию. У персонала сбытовых подразделений отсутствуют навыки активных и личных продаж. Сбытовая политика не уделяет внимания использованию новых, творческих подходов к сбыту, в основном реагирует на уже произведенные действия конкурентов;

недостаточное внимание к вопросам укрепления лояльности клиентов. CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами) в компании отсутствует, постоянным клиентам скидки не предоставляются, клиенты не всегда бывают в курсе дополнительных услуг, которые предоставляет ООО;

слабая рекламная деятельность.

Одним из наиболее эффективных путей повышения эффективности хозяйственной деятельности ООО «ТЦ Комус» может послужить разработка и внедрение программы лояльности клиентов розничной сети.

Согласно правилу Парето 20% покупателей приносят 80% прибыли. Именно программа лояльности может позволить ООО «ТЦ Комус» локализовать и удержать эти 20%.

При разработке программы лояльности была использована следующая концепция:

исследование и образование команды;

цели программы лояльности. Избрана цель «Повышение ценности розничной сети ООО „ТЦ Комус“ в глазах клиента»;

целевые клиентские группы. Целевая группа ООО «ТЦ Комус» — частные предприниматели старше 25 лет, со средним уровнем дохода, которые занимаются торговлей канцелярскими и побочными товарами.

правильный выбор привилегий. Для того, чтобы полностью охватить целевую группу были разработаны программы «Корпоративный партнер» и «Клуб постоянных покупателей Компании Комус»;

финансовая концепция программы лояльности;

коммуникации;

сервисный центр;

внутренние и внешние процессы;

IT-технологии и базы данных (в частности, предложения по формированию CRM-системы);

интеграция в структуру компании;

оценка эффективности программы лояльности. В результате внедрения предложенной программы лояльности объем продаж ООО «ТЦ Комус» должен вырасти на 11%, прибыль — на 49,4%, удельная рентабельность — на 7,1%.

Рассмотрены вопросы повышения клиентоориентированности и лояльности персонала ООО «ТЦ Комус» с позиций внутреннего маркетинга. Особое внимание уделен организации обучения сотрудников компании, работающих с клиентами.

Программа лояльности должна нравиться клиентам. Иначе говоря, в ООО «ТЦ Комус» должен быть разработан и отлажен механизм получения обратной связи от клиентов. Автором был подготовлено и проведено исследование удовлетворенности посетителей магазинов розничной сети ООО «ТЦ Комус». Методика исследования позволяет использовать его и в дальнейшем.

Внедрение разработанной программы лояльности приведет к росту объема продаж и прибыли ООО «ТЦ Комус» и, как следствие, к повышению эффективности его работы.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2006. — 160 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Омега-Л, 2010. — 480 с.

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». — М.: Ось-89, 2006. — 32 с.

Алдер Г. Маркетинг будущего: диалог сознаний. Общение с потребителями в XXI веке. — М.: Фаир-Пресс, 2003. — 448 с.

Баркан Д. И. Управление продажами. — СПб.: Издательство СПбГУ, 2008, — 908 с.

Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 398 с.

Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 432 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 424 с.

Коновалов В. М. Инновационная сага. — М: Вильямс, 2005. -224 с.

Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать завоевать и удержать рынок. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 296 с.

Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. Профессиональное издание. — М.: Вильямс, 2009 — 1072 с.

Котлер Ф., Картаджайя Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.

0. От продуктов к потребителям и далее — к человеческой душе. М.: Эксмо, 2011. — 240 с.

Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2011. — 816 с.

Матюшенкова Н. Г. Маркетинг. — М.: Академия, 2012. — 272 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2009. — 672 с.

Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 729 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 454 с.

Разумова С. В. Стратегический маркетинг: учеб. пособие. — Минск: БГЭУ, 2008. — 375 с.

Ричи К. Маркетинг. — М.: Дело и Сервис, 2010. — 224 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с.

Хапенков В.Н., Сагинова О. В., Федюнин Д. В. Организация рекламной деятельности. — М.: Академия, 2008. — 240 с.

Хилл Н., Брайерли Дж., Мак-Дугол Р. Как измерить удовлетворённость клиентов. — М.: Инфра — М, 2005. -176 с.

www.aup.ru — бизнес-портал: менеджмент и маркетинг в бизнесе

www.komus.org — сайт ООО «Комус»

www.komus.ru — интернет-магазин ООО «Комус»

www.marketing.spb.ru — энциклопедия маркетинга

Приложение 1 Анкета опроса посетителей магазинов ООО «ТЦ Комус»

Добрый день! Мы проводим исследование потребителей с целью совершенствования деятельности нашей сети магазинов. При ответе на вопросы следует выбирать наиболее подходящий вариант ответа (выбранное подчеркнуть или обвести), либо предложить свой ответ (там, где это необходимо).

1. Как часто Вы совершаете покупки товаров в магазине ООО «ТЦ Комус»?

а) один раз в неделю;

б) один раз в 2 недели;

в) один раз в месяц;

г) свой вариант_____________

2. Какие группы товаров Вы обычно приобретаете в ООО «ТЦ Комус»?

бумага, канцтовары, письменные принадлежности (например, бумага для офисной техники, для заметок, бухгалтерские книги и бланки, конверты, ролики и чековая лента и т. д.);

картриджи и тонеры, а также услуги по заправке картриджей;

компьютерная техника (мониторы, ноутбуки, системные блоки, планшетные ПК и т. д.);

офисная и бытовая техника (бытовая техника, аудио-, фото-, видеотехника, телефоны и т. д.);

мебель для офиса, мягкая мебель, сейфы;

продукты питания, одноразовая посуда и хозтовары;

спецодежда и униформа, электроинструменты (рабочая одежда для зимы и лета, головные уборы, рабочая обувь, средства для индивидуальной защиты и т. д.);

ежедневники, календари, праздничная продукция;

мультимедиа, компьютерные игры, программы;

другое_________________________________________________

Оцените, пожалуйста, магазин ООО «ТЦ Комус» по 5-балльной шкале (5 баллов — максимальная оценка) по следующим критериям:

Критерии Оценка ассортимент качество продукции место расположения расположение товара в магазине скорость обслуживания уровень обслуживания уровень цен Что, по Вашему мнению, можно изменить в работе ООО «ТЦ Комус»?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ваш пол ___________

К какой возрастной группе Вы относитесь?

а) меньше 20 лет;

б) 20−25;

в) 26−30;

г) 31−35;

д) 36−40;

е) 41−45;

ж) 46−50;

з) старше 50

Укажите, пожалуйста, к какой группе относится примерный средний ежемесячный уровень Ваших доходов на одного члена семьи?

а) меньше 5000 рублей;

б) 5001−10 000 рублей;

в) 10 001−15 000 рублей;

г) 15 001−20 000 рублей;

д) 20 001−25 000 рублей;

е) больше 25 000 рублей.

К какой социальной группе Вы относитесь?

а) безработный/домохозяйка;

б) студент;

в) работник бюджетной сферы;

г) военный;

д) служащий;

е) предприниматель;

ж) менеджер.

Благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Приложение 2 Программа «Корпоративный партнер»

Информация для сотрудников магазина:

1.Покупателю обязательно задается уточняющий вопрос: «Вы покупаете для дома или офиса?».

2. Если покупатель является корпоративным партнером (покупает для офиса), задается вопрос: «У Вас уже есть Карта Корпоративного Партнера (ККП)?». В случае отрицательного ответа проводится мини-презентация выгод ККП: «Мы предлагаем Вам совершать выгодные покупки для Вашей организации по корпоративным ценам! Для этого Вам необходимо пройти регистрацию путем заполнения короткой анкеты и получить Карту Корпоративного Партнера!».

3. Покупателю выдается Бланк регистрации корпоративного партнера. Рекомендуемый текст обращения: «Заполните эту короткую анкету. Если на данный момент нет возможности заполнить сразу все поля анкеты, недостающую информацию можно будет предоставить по факсу или телефону. Поля, отмеченные звездочкой, являются обязательными к заполнению. Карта будет действовать на следующий рабочий день после предоставления полной информации о Вашей организации».

4. Если покупатель заполнил Бланк регистрации, оставив некоторые поля пустыми, согласуется время звонка для уточнения недостающей информации: «В какое время Вам будет удобно пообщаться с нашим специалистом с целью уточнения реквизитов и активации Вашей карты?». Озвученное покупателем время фиксируется в Бланке регистрации.

5. Если корпоративный партнер охотно идет на контакт и задает вопросы, ему предоставляется вся необходимая и достоверная информация о правилах обслуживания по ККП:

ККП не является платежным средством, она дает право на индивидуальное ценообразование во всех розничных магазинах сети «Комус», что равносильно предоставлению скидки на товар до 35%;

ККП предназначена для обслуживания юридических лиц и выдается только после заполнения Бланка регистрации ответственному сотруднику.

для получения счет-фактуры держателю ККП необходимо предъявить заполненную доверенность;

ККП не распространяется на продукцию, продаваемую со скидкой. Скидки и бонусы не суммируются;

ККП начинает действовать на следующий рабочий день после ее получения — после актуализации информации в клиентской базе данных «Комус»;

срок действия ККП определяется компанией «Комус».

НА КАССЕ При обслуживании покупателя — предъявителя ККП:

Принимает от покупателя ККП.

Сканирует товар и озвучивает сумму покупки до сканирования ККП.

Сканирует ККП и озвучивает сумму со скидкой (чтобы партнер смог оценить получаемую выгоду).

По запросу покупателя предоставляет счет-фактуру на условиях предъявления покупателем заполненной доверенности от организации.

Приложение 3 Анкета члена Клуба постоянных покупателей

*Все поля обязательны для заполнения.

Для заполнения анкеты Вам понадобится не более 2-х минут

Фамилия

Имя

Отчество

Дата рождения

Пол М

Ж

()

Телефон городской

()

Телефон мобильный

E-mail

Дата «___"_________20____ Подпись владельца карты___________________

Бонусная карта №____________выдана Подпись сотрудника магазина________________

Приложение 4 Программа «Клуб постоянных покупателей Компании «Комус»

1. Бонусная Карта

1.

1. Получив Бонусную Карту, Вы вступаете в Клуб Постоянных Покупателей Компании «Комус».

1.

2. Бонусная Карта выдается бесплатно, независимо от суммы совершенной покупки. Необходимым условием для получения БК является заполнение всех полей Анкеты члена Клуба Постоянных Покупателей.

2. Начисление бонусов

2.

1. Бонусы начисляются за покупку товаров в магазинах розничной сети Компании «Комус».

2.

2. Бонусы начисляются при сумме чека более 100 рублей. При совершении покупки до 100 руб. Бонусы не начисляются, но сумма покупки идет в зачет накопительной суммы покупок на Бонусной Карте.

2.

3. Бонусы начисляются на Бонусную Карту на следующий день после покупки.

2.

4. Учет суммы покупок и начисленных Бонусов производится при предъявлении Бонусной Карты перед оформлением покупки на кассе или в личном кабинете на сайте www.komus.ru

2.

5. Бонусы начисляются пропорционально сумме покупки и рассчитываются до одной копейки, т. е. до сотой доли бонуса.

2.

6. На сумму покупки оплаченную бонусами, новые бонусы не начисляются.

2.

7. Количество начисляемых бонусов зависит от суммы текущей покупки и накопленной суммы на Бонусной Карте.

2.

8. Накопленная сумма покупок сохраняется вне зависимости баланса Умных Бонусов.

Схема начисления Бонусов «Классическая» «Серебряная» «Золотая» Накопленная сумма покупок До 5000 руб. 5000 руб. и более 15 000 руб. и более Бонусы 2 Бонуса за каждые 100 руб.

покупки 4 Бонуса за каждые 100 руб.

покупки 6 Бонусов за каждые 100 руб.

покупки 3. Членам Клуба Постоянных Покупателей в зависимости от накопленной суммы предоставляются дополнительные возможности и привилегии:

3.

1. Начисление дополнительных бонусов при совершении покупок в период проведения товарных и сезонный акций.

3.

2. Начисление двойных бонусов за покупку товаров в Ваш День рождения, а также в течение 2-х дней до и 2-х дней после Дня рождения.

3.

3. Выгодные ценовые предложения при покупке подарков к праздникам.

3.

4. Возможность резервирования и комплектации любого товара из ассортимента компании «Комус» с получением заказа в магазине или доставкой по Вашему адресу (при сумме заказа более 2500 руб.).

3.

5. Возможность индивидуального заказа любого товара из ассортимента «Комус» по всем каталогам компании.

3.

6. Информирование о новых товарах и сезонных предложениях удобным для Вас способом.

3.

7. Предоставление информации о балансе бонусного счета и накопленной сумме покупок на кассовом чеке.

4. Использование бонусов

4.

1. Начисленные Умные Бонусы могут быть потрачены только при совершении последующих покупок в любом магазине розничной сети Компании «Комус». 1 Бонус эквивалентен 1 рублю, бонусы рассчитываются до одной копейки, т. е. до сотой доли Бонуса.

4.

2. Реализация Бонусов возможна через 2 недели после покупки, за которую они были начислены.

4.

3. Умные Бонусы доступны для списания в течение одного календарного года. Бонусы, начисленные на Бонусную Карту в период с 1 января по 31 декабря текущего года доступны для списания до 31 марта следующего года.

5. Иные условия

5.

1. В случае утери Бонусной Карты, новая может быть выдана в любом магазине «Комус», при предъявлении документа, удостоверяющего личность.

5.

2. Утерянная Бонусная Карта блокируется. Общая сумма покупок и Бонусы, накопленные на утерянной Карте, переносятся на новую. Восстановить утерянную Бонусную Карту может только истинный владелец карты. При несовпадении данных, указанных в документе, удостоверяющем личность, с данными, указанными в анкете, Бонусная Карта не восстанавливается.

5.

3. Срок действия Бонусной Карты определяется Компанией «Комус».

5.

4. Компания «Комус» оставляет за собой право изменить Условия членства в Клубе Постоянных Покупателей в одностороннем порядке.

Общее собрание участников

Генеральный директор

Дивизион

«Комус-упаковка»

Дивизион «Комус-опт»

Дивизион

«Комус-медицина»

Дивизион «Полиграфические сорта бумаги и картона»

Дивизион «Полиграфреклама»

Дивизион корпоративно-розничных продаж

0.Исследование и образование команды

10.Оценка эффективности

1.Цели ПЛ

2. Целевые клиентские группы

9.Интеграция в структуру ООО

3.Правильный выбор привилегий

8.IT-технологии и базы данных

4.Финансовая концепция

7.Внутренние и внешние процессы

6.Сервисный центр

5.Коммуникации

Предоставление привилегий

Сервисный центр

Создание и развитие концепции

Внешние связи

База данных

Предоставление скидок

Затраты

Программа лояльности клиентов

Доходы

Продажа рекламы внутри программы

Вступительные взносы

Продажа специальных товаров

Плата от участия в спец.

мероприятиях

Комиссионные от партнеров

Плата за пользование привилегиями