Для того чтобы выстроить систему предоставления кредитных лимитов клиентам, необходимо распределить их на несколько групп, классифицировать. Классифицировать клиентов следует по нескольким признакам:
a) объемы продаж;
b) маржинальный доход;
c) продолжительность сотрудничества;
d) кредитная история;
e) финансовая устойчивость.
Подход к новым клиентам должен быть индивидуальным. Для этого необходимо собирать о них доступную информацию и ее анализировать. Следует попросить потенциального клиента предоставить копии документов: свидетельства о государственной регистрации, свидетельства о постановке на учет в налоговой инспекции, выписки из ЕГРЮЛ, баланс и отчет о прибылях и убытках. Бухгалтерская отчетность может дать информацию о таких важных показателях, как ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость.
Необходимо поискать информацию о потенциальном покупателе в интернете, получить информацию о нем у тех поставщиков, с которыми данная компания уже работает.
2) Внедрение четкой системы правил работы с клиентами.
Это касается правил предоставления кредитного лимита. Кредитный лимит может быть установлен как по сумме, так и по срокам оплаты, а иногда он объединяет эти два показателя. В последнем случае, необходимо определить, какой из них является приоритетным.
За назначение кредитных лимитов, создание кредитных групп и перенос клиентов из одной группы в другую должен отвечать только один человек, подпись которого является единственным основанием для этих операций. Это должен быть один из руководителей, кто обладает всей информацией о том, какую общую сумму дебиторской задолженности может позволить себе компания в тот или иной момент времени. В противном случае, сотрудники отдела продаж будут устанавливать кредитные лимиты своим клиентам, стараясь создать максимально выгодные условия именно для них, не учитывая общей ситуации в компании, что в конечном итоге может крайне негативно отразиться на входящем денежном потоке.
Необходимо установить порядок действий сотрудников отдела продаж при задержках оплат клиентами.
1. За день до наступления срока оплаты сотрудник отдела продаж, работающий с данным клиентом, должен электронным письмом или телефонным звонком напомнить клиенту об оплате.
2. На следующий день после наступления срока оплаты при отсутствии денежных средств от клиента сотрудник отдела продаж должен отправить клиенту электронное письмо с напоминанием об оплате и продублировать его телефонным звонком.
3. Сотрудник отдела продаж должен звонить и писать клиенту не реже чем раз в два дня до погашения клиентом задолженности.
4. При отсутствии оплаты через неделю после первого напоминания клиенту направляется официальное письмо за подписью первого лица компании с просьбой погасить имеющуюся задолженность и информацией о том, что в противном случае дело будет передано в арбитраж.
5. Через две недели после письменного обращения юристами компании составляется и направляется официальная претензия клиенту.
6. Если деньги по-прежнему не поступают, дело передается в арбитражный суд.
Чаще всего клиенты задерживают оплату из-за отсутствия контроля в организации. В большинстве случаев одного-двух напоминаний бывает достаточно для того, чтобы деньги были получены.
3) Мотивация персонала на достижение оптимального уровня дебиторской задолженности.
Сотрудники отдела продаж получают бонус за сделку только после того, как клиент за эту сделку расплатился. В этом случае они сами будут заинтересованы в том, чтобы произошло это как можно скорее. Сотрудники получают дополнительные бонусы, если их клиенты платят раньше, чем это предусмотрено договором. Бонус значительно уменьшается, если клиент оплату задерживают.
4) Автоматизация работы с дебиторской задолженностью.
Для автоматизации управления дебиторской задолженностью можно использовать любую учетную программу, имеющуюся в компании. Возможно использование 1С.
Во-первых, с ее помощью можно полностью автоматизировать процесс предоставления клиентам кредитного лимита. В карточку покупателя заносятся данные о сроках и сумме лимита. В случае его превышения, документы на отгрузку данному клиенту просто невозможно будет выписать. Кроме ответственного сотрудника, имеющего права доступа на данную операцию, никто не может изменить кредитный лимит клиента.
Во-вторых, можно автоматически оповещать сотрудников отдела продаж о том, что срок оплаты по его сделке прошел, а деньги от клиента не поступили. В этом случае сотрудник может незамедлительно начинать работу с таким клиентом. Иначе: о том, что у клиента есть непогашенная задолженность сам клиент и работающий с ним сотрудник отдела продаж могут узнать только в момент, когда не смогут получить документы на отгрузку следующей партии товара из-за превышения кредитного лимита. А это может произойти через несколько недель, даже месяцев после того, как просроченная задолженность возникла.
В-третьих, возможности современных программ по учету позволяют получать большое количество всевозможных отчетов, в том числе отчетов о продажах в различных разрезах и отчетов о дебиторской задолженности. Таким образом, в любой момент времени сотрудники отдела продаж, финансовые специалисты и руководители компании могут получить отчет о состоянии дебиторской задолженности (как по отдельным клиентам, так и по компании в целом). Это позволяет держать ситуацию под постоянным контролем.
5) Постоянный мониторинг и анализ дебиторской задолженности.
Все вышеперечисленные мероприятия дадут только кратковременный эффект, если никто не будет постоянно анализировать текущую ситуацию с дебиторской задолженностью и принимать необходимые меры по ее улучшению. Мониторинг и анализ текущей ситуации проводят сотрудники финансового отдела. Затем они доводят информацию в виде соответствующих отчетов до руководства компании.
Отчеты о состоянии дебиторской задолженности следует получать тем чаще, чем сложнее ситуация с денежным потоком. В обычном режиме отчеты предоставляются раз в месяц, но их можно получать и каждую неделю, даже каждый день.
Необходимо анализировать следующую информацию.
a) Общая сумма задолженности по компании (по группам клиентов, по отдельным клиентам).
b) Срок задолженности. Стандартные отчеты позволяют разбивать общую сумму задолженности на периоды до 30 дней, от 30 до 60, от 60 до 90 и т. д. Чем выше срок задолженности, тем больше вероятность того, что получить ее уже не удастся.
c) Оборачиваемость дебиторской задолженности.
Эти данные необходимо анализировать как в целом по компании, так и по группам клиентов, и по отдельным клиентам. Необходимо сравнивать полученную информацию с данными за предыдущие периоды, чтобы оценить динамику происходящих процессов и эффективность мероприятий по улучшению ситуации. В случае резких или неожиданных отклонений данных по периодам или от запланированных стоит провести дополнительный анализ для выяснений причин таких отклонений.
Особое внимание состоянию дебиторской задолженности следует уделять небольшим, но быстрорастущим компаниям. У них часто возникают проблемы с наличными средствами из-за растущей вследствие роста продаж задолженности клиентов, с одной стороны, и необходимостью постоянно пополнять склад, с другой стороны.
Система управления дебиторской задолженностью состоит из пяти элементов, и может работать эффективно только при наличии всех этих составляющих.
Для комплексного решения проблем с дебиторской задолженностью с максимальным комфортом и эффективностью возможно воспользоваться услугами юридической компании, специализирующейся на возврате долгов. Юристы помогут провести правовой анализ контрагентов и подготовить надежный договор, провести претензионную работу и представить интересы в суде, сопроводить исполнительное производство.
Альтернатива — нанять штат юристов. Плюсы и минусы есть у каждого варианта. Свой юрист всегда под рукой, он в курсе событий и ситуаций, однако ему приходится платить зарплату, предоставлять обустроенное рабочее место, снабжать необходимыми техническими и программными средствами. Разовые обращения в юридические компании часто дешевле штатного юриста. Однако при увеличении количества правовых вопросов и частых обращениях к сторонним юристам, стоимость услуг может оказаться достаточно высокой. В такой ситуации юридический аутсорсинг (комплексное юридическое обслуживание) кажется наиболее привлекательным методом правовой защиты бизнеса.
Сегодня аутсорсинг в России приобретает все большую популярность. Даже крупные компании (среди которых Сбербанк, Вымпелком, Рольф и многие другие) частично переходят на юридическое обслуживание.
Преимущества юридического сопровождения:
1. Экономия времени руководителя.
Аутсорсинг дает возможность для руководства не отвлекаться на управление юристом или юридическим отделом, следить за выполнением его работы. Все, что нужно, — лишь ставить задачи перед обслуживающей компанией и, вследствие этого, уделять больше внимания основному бизнесу и функции компании.
2. Экономия средств.
Содержание собственного юриста дороже комплексного юридического сопровождения. Штатному специалисту нужно ежемесячно платить зарплату (примерно 30 000−70 000 рублей в мес.) и соответственно налоги с ФОТ (30% - от 9000 до 2100), предоставлять рабочее место (аренда места от 3000 до 10 000 руб.), канцелярские товары (1000−3000 руб.). Итого, ежемесячные затраты составят от 4300 до 106 000 руб. Кроме того юриста нужно обеспечить необходимым программным обеспечением (информационно-правовые системы), что может серьезно увеличить расходы. При этом затраты на абонентское обслуживание включаются в состав затрат при определении налогооблагаемой базы.
3. Высокое качество юридических услуг.
Штатному юристу приходится решать вопросы во всех отраслях права: трудовые отношения, налоговое законодательство, гражданское или административное право. Следует понимать, что даже самый опытный юрист не может быть высоким профессионалом во всех сферах права. Заключая договор с юридической компанией, компания получает в распоряжение пул опытных юристов.
4. Профессионализм юристов.
Правовое сопровождение позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также непрерывностью бизнес-процессов: обучение, замена на время отпуска и болезни, — все это обеспечивается компанией.
5. Быстрое достижение результата.
Сторонние юристы нацелены на скорейшее достижение результата, так как вознаграждение зависит от качества выполняемых услуг, а не от количества часов, проведенных у в офисе.
6. Быстрая реакция на изменения в законодательстве.
Исходя из обозначенных преимуществ, можно сделать вывод, что комплексное юридическое обслуживание — это весьма хороший метод для решения правовых вопросов, в том числе и взыскания дебиторской задолженности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное состояние экономики России вызывает постоянный рост дебиторско-кредиторской задолженности и высокий ее уровень.
В настоящее время размер и структура оборотных активов предприятий сильно изменены за счет большой доли дебиторской задолженности, доля которой на многих предприятиях колеблется от 3 до 90%. Такой же разброс между полученной и неполученной частями выручки от продаж.
Дебиторская задолженность весьма существенно влияет на финансовое положение, использование денежных средств в обороте, величину прибыли, фактически полученной в отчетном периоде.
Аналитические процедуры, имеющие отношение к управлению дебиторской задолженностью, входят в систему внутрифирменного финансового анализа и управленческого контроля.
ЗАО «Шелл Нефть» занимается оптовой торговлей смазочными материалами. Анализ структуры оборотных активов показал, что наибольший удельный вес в структуре активов составляют оборотные активы (52,49% на начало года и 50,95% на конец года).
В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают средства в расчетах — 29% от валюты баланса на начало года и 26,34% на конец года. Столь большая величина дебиторской задолженности для торговой организации не выгодна, т.к. приводит к иммобилизации собственных оборотных средств.
Доля дебиторской задолженности в общей сумме оборотного капитала составляет более 50%. В связи с этим наибольший интерес для предприятия представляет рассмотрение вопросов анализа и управления дебиторской задолженностью.
Средний срок оборота дебиторской задолженности снизился на 6,5%, это произошло вследствие опережающего роста выручки (10%) относительно роста дебиторской задолженности (2,8%). Средний срок оборота дебиторской задолженности покупателей и заказчиков снизился на 0,9%, это произошло вследствие опережающего роста выручки (10%) относительно роста дебиторской задолженности покупателей и заказчиков (9,0%).
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков на конец года составляла 65 911 тыс. руб., кредиторская задолженность поставщиков 94 871 тыс. руб. Таким образом, превышение кредиторской задолженности поставщиков над дебиторской задолженностью покупателей составило 28 960 тыс. руб.
ЗАО «Шелл Нефть» в большей степени пользовалось товарным кредитом своих поставщиков, чем само кредитовало покупателей и заказчиков.
За анализируемый период возросла доля дебиторской задолженности сроком до 30 дней, при снижении доли дебиторской задолженности сроком 60−90дней.
ЗАО «Шелл Нефть» отпускает продукцию, предоставляя отсрочку заказчикам не более 60 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 13,9 дня.
Оценка вероятности безнадежных долгов показывает, что ЗАО «Шелл Нефть» не получит 1 428 тыс. руб. или 2,17% от общей суммы дебиторской задолженности. На эту сумму должен быть сформирован резерв по сомнительным долгам.
Все дебиторы ранжируются по убыванию величины задолженности. Наибольшую долю просроченной задолженности имеет «Квазар». В дальнейшем активная работа по возврату задолженности будет проводится именно с этой группой дебиторов.
Эффективными способами сокращения дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время ЗАО «Шелл Нефть», являются факторинг, скидки в контрактах, оплата по этапам.
Рассмотрены два варианты заключения ЗАО «Шелл Нефть» с банком договора факторинга. В результате в оборот ЗАО «Шелл Нефть» поступают дополнительные средства в размере 6 456 тыс. руб.
С целью своевременного получения оплаты за поставленную продукцию рекомендуется использовать предоставление скидок с договорной цены при досрочной оплате и различные формы долгосрочного погашения дебиторской задолженности. Дополнительная экономия за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности составит 949,5 тыс. руб. в месяц.
Одним из основных покупателей ЗАО «Шелл Нефть» является ЗАО «Метеор» которое поставляет предприятию часть продукции.
ЗАО «Шелл Нефть» рассматривает возможность проведения оплаты ЗАО «Метеор» за продукцию собственной продукцией. Соответственно величина дебиторской задолженности ЗАО «Метеор» в сумме 9 644 тыс. руб. будет направлена на погашение кредиторской задолженности ЗАО «Шелл Нефть» этому же предприятию.
По результатам изменения дебиторской и кредиторской задолженности построен прогнозный баланс. Недостаток наиболее ликвидных активов снизился. Состояние финансовой устойчивости осталось кризисным, причем ситуация ухудшилась в связи со снижением краткосрочных кредитов.
Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности практически не изменились. Коэффициент абсолютной ликвидности повысился в связи с увеличением денежных средств. Коэффициент автономии повысился, вследствие снижения кредиторской задолженности. Рентабельность собственного капитала повысилась на 0,4%. В целом повысились показатели определяемые группой активов А1.
Для эффективного управления финансовыми взаимоотношениями с клиентами необходимо создать систему управления дебиторской задолженностью которая включает: классификацию клиентов, внедрение четкой системы правил работы с клиентами, мотивацию персонала на достижение оптимального уровня дебиторской задолженности, автоматизацию работы с дебиторской задолженностью, постоянный мониторинг и анализ дебиторской задолженности. Система управления дебиторской задолженностью состоит из пяти элементов, и может работать эффективно только при наличии всех этих составляющих.
Для комплексного решения проблем с дебиторской задолженностью с максимальным комфортом и эффективностью возможно воспользоваться услугами юридической компании, специализирующейся на возврате долгов. Преимущества юридического сопровождения: Экономия времени руководителя, экономия средств, высокое качество юридических услуг, профессионализм юристов, быстрое достижение результата, быстрая реакция на изменения в законодательстве.
СПИСОК использованной ЛИТЕРАТУРЫ Нормативно-правовые источники Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
Федеральный закон об обществах с ограниченной ответственностью (N 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года) Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».
Учебники, монографии, брошюры Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2001. 272 с.
Анализ финансовой отчетности. // Под редакцией М. В. Мельник.
М.: Омега-Л, 2008.-464 с.
Бабаев Ю. А., Петров А. М. Бухгалтерский учет и контроль дебиторской и кредиторской задолженности. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 424 с.
Богдановская Л. А. Виноградов Г. Г. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. — Киев.: Вышэйшая школа, 2003. — 480 с.
В. В. Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. — С-Пб.: Питер, 2005.-432 с.
Гаврилова А. Н. Финансы организации: учебное пособие — 2-е изд., — М.: КНОРУС, 2006. -416 с.
Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: К Велби, 2008.-360 с.
Грачев А. В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление. — М.: «ДиС», 2006. — 314 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. П. Анализ бухгалтерской отчетности. — М.: ДиС, 2009. — 432 с.
Дж. К. Ван Хорн, Вахович Дж. Основы управления финансами. / Пер. с англ. — М: Изд. Дом «Вильяме», 2006.-800 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений. -М.: Омега-Л, 2010.-352 с.
Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник-М.: ИЗД-ЕО «ИНФРА-М», 2010. — 368 с.
Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — С-Пб.: Проспект, 2010. -424.
с.
Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 516 с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. — М.:Финансы и статистика, 2006. — 500 с.
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.
М.: Новое знание, 2003.-526 с.
Родионова В.М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. -М.: Перспектива, 2005. — 98 с.
Савицкая Г. В. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Издательство Гревцова, 2008.-200 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2005. — 436 с.
Селезнева Н. Н. Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 586 с.
Тихонова Е. П. Дебиторская и кредиторская задолженность. — М.: Горячая линия бухгалтера, 2008. — 80 с.
Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. Учебное пособие. — М.: ОмегаЛ, 2007. — 386 с.
Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития российской экономики. Теория и инструментарий. — М.: РИО МАОК, 2010. 354 с.
Финансовый анализ предприятий. Российский и международный опыт. /Под. ред. Э. А. Котляра. — М.: Дагона, 2007. — 422 с.
Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия. М.: ЮНИТИ, 2006. — 326 с.
Шеремет, А Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. — 224 с.
Шеремет А. Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 662 с.
Периодические издания Архипов В., Ветошникова Ю. «Стратегия выживания промышленных предприятий». // «Вопросы экономики». — 2008, — № 12. С. 32−41.
Вишневская О. В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. // Финансовый менеджмент. — 2007. — № 3. -С. 44−49.
Электронные ресурсы
http://www.cfin.ru/ - Корпоративный менеджмент
http://www.econfin.ru/rus/ - Экономика и финансы
http://www.elitarium.ru/index.php — Центр дистанционного образования
Приложения
Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 586 с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. — М.:Финансы и статистика, 2006 г. — 500 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений. -М.: Омега-Л, 2010 г.-352 с.
Анализ финансовой отчетности. // Под редакцией М. В. Мельник.
М.: Омега-Л, 2008 г.-464 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений. -М.: Омега-Л, 2010 г.-352 с.
Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: К Велби, 2008 г.-360 с.
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики,
http://www.gks.ru/
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики,
http://www.gks.ru/
Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — С-Пб.: Проспект, 2010 г. -424.
с.
Селезнева Н. Н. Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 586 с.
Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010 — 516 с.
Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010 — 516 с.
Шеремет, А Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. — 224 с.
