Проект мероприятий по совершенствованию системы управления на предприятии

При организации тех или иных преобразований в структуре управления компании, следует обратить внимание на высокую степень динамичности бизнес-системы.В данном разделе выпускной (аттестационной) работы был проведен анализ системы управления ООО «Freestyle». Анализ производился по следующим направлениям:

организационная структура ООО «Freestyle»; - система оплаты труда на предприятии;

— фонд заработной платы;

— кадровый состав предприятия;

— порядок распределения должностных полномочий в подразделениях ООО «Freestyle»; - показатели экономичности, эффективности ООО «Freestyle». Установлено, что действующая система управления довольно эффективна, но, тем не менее, существуют достаточные резервы для повышения эффективности. Повышение эффективности системы управления организацией возможно за счет внедрения стратегического планирования. В первую очередь, необходимо усовершенствовать организационную структуру, вводя в нее новые функциональные звенья.

Во-вторых, необходимо углублять уровень автоматизации систем управления на предприятии ООО «Freestyle». Глава 3. Основные организационно-технические мероприятия совершенствования системы управления компании «Freestyle"3.1 Проект мероприятий по совершенствования управления предприятием в условиях рынка на примере компании «Freestyle"Сегодня в большинстве отечественных компаний не уделяют должного внимания стратегическому планированию на производстве, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Организация системы стратегического планирования на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.

В настоящее время объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, среднеи стратегических целей развития, создании своего рода мостика между стратегическими целями и текущим планированием. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. В связи с этим на первом этапе реорганизации системы управления ООО «Freestyle» предлагается внедрить систему стратегического планирования.

Основная функция стратегического планирования — обеспечивать основу для управления организацией. Как процесс, стратегическое планирование представляет собой набор действий, решений, которые ведут к разработке стратегий, обеспечивающих достижение предприятием целей. В рамках процесса стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: — распределение ресурсов;

к внешней среде;

координация;

стратегическое предвидение. Процесс стратегического планирования на ООО «Freestyle» предлагается осуществлять по следующей схеме (см. рис. 9).Рисунок 9 — Модель стратегического планирования на ООО «Freestyle"Стратегическое планирование, осуществляемое по данному циклу, позволит систематизировать процедуру планирования результатов, распределения ресурсов, контроля. Цикличность позволит при необходимости регулярно проводить корректировку как целей, стратегий, так и мероприятий. В корпоративной стратегии определяются ключевые направления развития ООО «Freestyle» в целом, направления взаимодействия бизнесов и возможности достижения синергии, принципы распределения капитала, а также расставляются приоритеты между бизнесами. На основании принципов, сформулированных в корпоративной стратегии, формулируются стратегии и планы развития каждого из бизнесов, а также функциональные стратегии (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом, стратегия в области инноваций). Собственники компании формулируют приоритеты развития ООО «Freestyle».

Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия ООО «Freestyle». Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, будет занимается группа стратегического развития в составе Планово-экономического управления ООО «Freestyle». В качестве регламентирующего документа необходимо разработать Положение «О стратегическом планировании на ООО «Freestyle», назначение которого регламентировать процедуры разработки и реализации стратегии, а также закрепить ответственных за реализацию данной функции. Положение рекомендуется разработать по следующей структуре: Таблица 16 — Структура Положения «О стратегическом планировании на ООО «Freestyle"1. Общие положения 2. Цели и задачи стратегического планирования 3.

Порядок разработки стратегии3.

1 Элементы стратегического планирования3.

2 Формулировка стратегического видения, миссии, ценностей3.

3 Применение методов, правил, процедур при генерации альтернативных вариантов стратегий 3.4 Выбор и оценка стратегии 3.5 Стратегическая программа4. Методика стратегического анализа5. Стратегические цели и стратегические показатели6. Реализация стратегии7. Оценка эффективности стратегии, корректирующие мероприятия8. Функции структурных подразделений и обязанности должностных лиц

Разработка стратегии — длительный и трудоемкий процесс. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. На рис. 10 представлен примерный календарный план всего объема таких работ. Стратегическое планирование необходимо увязать с системой бюджетирования, схематично это представлено на рис. 11. Основное назначение такой системы планирования заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника предприятия, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. Рисунок 10 — Календарный план процедур по разработке и внедрению стратегии

На среднесрочном уровне планирования (2−3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые показатели развития, а на оперативном (годовом) — в детализированные. Через несколько прохождений цикла, отраженного на рис.

2.9, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития предприятия. Рисунок 11 — Принцип увязывания планов на разных уровнях

Результатом реализации данных мероприятий будет единая система планирования, увязывающая корпоративную стратегию и бюджетирования, ориентированная на достижение стратегических целей Корпорации.

3.2 Совершенствование системы управления за счет внедрения прогрессивных форм управленияна основе информационных технологий

Реализация стратегии деятельности организации подчинено жестким требованиям и требует организации контроля за выполнением каждого этапа выполнения стратегии. В свою очередь контроль деятельности организации немыслим без применения современных информационных систем. Потребность в информационном обеспечении процесса контроллинга является исходной предпосылкой для внедрения системы класса ERP. Действующая на ООО «Freestyle"система «Галактика» ввиду ее недостатков не может быть использована для полной автоматизации на заводском уровне, поэтому необходимо произвести выбор новой системы. Для создания корпоративной информационной системы управления на ООО «Freestyle» необходимо использовать интегрированную систему управления класса ERP — Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов промышленного предприятия/корпорации. Система должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к современным системам планирования и контроля.

Обработка данных должна осуществляться: с ориентацией на цели (задачи); в полном объеме для системы в целом, ее субсистем и проектов; интегрирование по вертикали, горизонтали и диагонали и быть организованной в соответствии с принципами регулирующих контуров; с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью. Таким образом, показатель качества информационного обеспечения контроллинга характеризуется полезностью информации, то есть свойством быть уместной, надежной и сравнимой, отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. Ростом потребительских качеств информации можно управлять путем воздействия на правильность ее отбора. При этом необходимо следующее: основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления. Для внедрения систем класса ERP требуется определить методологическую, нормативную и организационную базы осуществления деятельности аппарата управления, а именно определить подробно регламент операционной деятельности, регламент принятия решений, номенклатуру перерабатываемой информации в различных аспектах. Для создания корпоративной информационной системы управления может использоваться два варианта построения с помощью: — множеств вертикальных узкоспециализированных решений различных производителей;

интегрированного решения одного производителя. Основным преимуществом использования вертикальных решений является их узкоспециализированность, и следствие этому высокая адаптируемость к бизнеспроцессам на предприятиях. Интегрированные решения являются максимально унифицированными по используемым бизнес-процессам, что может вызвать какие-либо затруднения при внедрении на конкретном предприятии из-за определенной специфики. Основным недостатком вертикальных решений является их неинтегрированность между собой, и следствие тому высокие прямые и косвенные затраты, связанные с разработкой способов интеграции и неизбежным получением недостоверной информации из-за неактуальности и несинхронизированности данных. Необходимо отметить, что стоимость лицензий вертикальных и интегрированных решений одинакова. Однако нужно учитывать, что при использовании интегрированного решения не возникнет дополнительных прямых или косвенных затрат, вызванных интеграцией, в отличие от вертикальных решений. Именно поэтому создание корпоративной информационной системы управления для ООО «Freestyle» должно быть произведено с помощью интегрированного решения. Рисунок 12 — Варианты построения корпоративной информационной системы управления

Произведем анализ корпоративных информационных систем управления, представленных на отечественном рынке. Как отмечалось выше, в качестве корпоративной системы управления должна использоваться единая интегрированная система одного поставщика. В таблице 17 приведен список интегрированных систем управления, представленных на российском рынке. Таблица 17 — Интегрированные системы управления, представленные на российском рынке

Тиражируемые интегрированные системы управления предприятием (ИСУП), представленные на российском рынке* Название тиражируемой ИСУПКласс

Поставщик на территории России123ИСУП для крупных предприятийR/3 ERP SAP СНГ Вааn ERP Альфа-Интегратор Баан Еврзия Oracle Applications*** ERP Oracle CIS OneWorld J.D. Edwards ERP Robertson & Blums ИСУП для средних предприятийSyteLine (разработчик Symix)*** CSRP** Socap iRenaissance. ERP (разработчик Ross Systems) ERP Интерфейс Mfg/Pro (разработчик ОАD) ERP BMS MAX (разработчик МАХ International) ERP ICL-КПО ВС (Казань) IFS (Industrial & Financial Systems) ERP Форс PRMS (разработчик Computer Associates) ERP R-Style Axapta (разработчик Damgaard, Дания) ERP Columbus IT Partner ИСУП для малых и средних предприятий****Concorde XAL (разработчик Damgaard, Дания)*** ERP Columbus IT Partner Exact ERP Exact Software Platinum ERA2*** ERP Platinum Software Scala ERP Scala CIS LS LIPro Systems (разработчик LIPro Systems, Германия) ERP ЛИПро Р Protean (разработчик Wonderware) PLC SystemsNS-2000 (разработчик Никос-Софт) + Solagem Enterprise (разработчик Solagem OY)*** **** Никос-Софт БОСС-Корпорация (с модулем «Производство»)*** MRP АйТи Галактика*** **** Галактика Парус 8.0 MRP Парус БЭСТ-ПРО 3.02 MRP II Интеллект-Сервис SunSystems (фирмы Systems Union) + RB Manufacturing (разработчик Robertson & Blums) MRP Robertson & Blums М-2 MRP Клиент-серверные технологии АС+ MRP Борлас Флагман **** Инфософт Монополия **** Формоза-Софт Эталон **** Цефей Альфа **** Информконтакт Аккорд **** Атлант-Информ 1С: Предприятие 7.7 (с модулем «Производство») **** 1С *Приведенные в таблице системы отличаются от всех прочих присутствующих на российском рынке программных продуктов для автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, во-первых, наиболее развитой функциональностью, а также тем, что в них или уже присутствует модуль планирования производства и оперативного управления им, или разработчики системы обещают появление таких возможностей в ближайшие два года. **Планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента (производство на заказ). ***Системы подробно представлены в аналитическом отчете и за их правильную квалификацию эксперты RC Group и «Мета

Синтез" несут ответственность. ****На данный момент ИСУП не соответствует ни одной из международных концепций: MRP, MRP II, ERP. *****К средним и мелким отнесены те ИСУП, типовой проект которых по внедрению не превышает 500 тысяч долларов. Источник: данные аналитического отчета «Выбор тиражируемой интегрированной системы управления предприятием» компании RC Group и корпорации «Мета

Синтез". Как отмечалось выше, для создания корпоративной информационной системы управления на ООО «Freestyle» необходимо использовать интегрированную систему управления класса ERP. На отечественном рынке «стопроцентных» ERP-систем не так много: всего несколько продуктов. Это действительно системы высокого уровня с точки зрения функциональных возможностей, и, соответственно, привнесенного интеллекта со стороны многочисленных разработчиков. Необходимо также отметить, что не все интегрированные системы управления класса ERP поддерживают управление процессным (непрерывным) типом производства, что наглядно демонстрирует нижеприведенная диаграмма (рис.

13).Рисунок 13 — Суммарный рейтинг функциональности при непрерывном или периодическом производстве (по данным Gartner Group) В результате из представленных на отечественном рынке локализованных интегрируемых систем, исходя из специфики объекта автоматизации, единственно наиболее подходящими для создания корпоративной информационной системы являются пять систем: 1. M ysap.com фирмы SAP AG 2. O racle e-Business Suite фирмы Oracle 3. J.D.E dwards 4. iBAAN 5.

iRenaissanse фирмы ROSS Необходимо отметить, что расходы по внедрению одной из вышеперечисленных систем, имеющих общепризнанный международный статус, являются расходами по повышению деловой репутации/уважении, известности («Гудвилл») ООО «Freestyle», т. е. к высокой оценке предприятия и его продукции, улучшении отношений с клиентами, заказчиками и улучшении списка клиентов. Внедрение корпоративной информационной системы управления: — позволит оптимизировать производственный цикл;

снизить величину инвестируемых активов в складские запасы;

снизить величину годовых издержек по обслуживанию запасов;

оптимизировать использование ресурсов, что приведет к экономии за счет снижения потерь, простоев, непроизводительного расходования времени и поломок оборудования;

более эффективную деятельность планирующих и снабженческих подразделений, что приведет к улучшению состояния взаимоотношений с партнерами, своевременности поставок, снижению размеров партий и стоимости материалов;

более точно и гибко управлять себестоимостью;

делать точный анализ прибыли и потерь. Проект по созданию корпоративной системы управления должен рассматриваться как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. Создание корпоративной информационной системы на ООО «Freestyle» предлагается осуществить в следующей последовательности (см. Приложение 1).

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Прямой эффект от внедрения системы новой автоматизированной системы управления производством может рассматриваться в двух направлениях: — повышение качества управленческих решений за счет своевременного, качественного и структурированного получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, и, как следствие, снижение финансовых потерь от некорректных управленческих решений. Исходя из проведенного анализа системы принятия управленческих решений установлено, что менеджерами предприятия принимаются порядка 5−6 решений финансового характера в день. Средняя стоимость решения составляет около 20,540 тыс. руб. Из них порядка одного решения могло бы быть принято более эффективно.

Соответственно эффект от внедрения системы в месяц составляет 246,480 тыс. руб., в год — 2 957,760 тыс. руб.; - повышение скорости принятия финансовых решений. Из анализа системы принятия управленческих решений также установлено, что в среднем на принятие управленческого решения по управлению оборотными активами уходит — 6 часов, по управлению долгосрочными активами — порядка 36 часов. 82% этого времени уходит на сбор, анализ и структурирование информации по принятию управленческого решения.

При наличии автоматизированной системы управления производством срок подготовки информации для принятия управленческих решений по оборотными активами уменьшится на 2 часа, по долгосрочным активам — на 6,5 часа. В среднем в месяц принимается порядка 383 решений по оборотным активам и 20 решений по долгосрочным активам. Следовательно, экономия рабочего времени составит в месяц — 896 часов, в год — 10 752 часа. Научно доказано, что лишь организационные изменения увеличивают эффективность на 10−15%. Возможные дополнительные эффекты от внедрения проекта следующие: увеличение объемов реализации за счет регулирования пиков нагрузки и сокращения простоев оборудования; снижение себестоимости за счет использования скрытых резервов путем применения системы показателей эффективности по центрам ответственности и мотивации персонала; снижение затрат на управленческий персонал за счет сокращения дублирующих функций.

В табл. 18 приведен количественный расчет данных эффектов. Таблица 18 — Эффекты от оптимизации системы управления, руб

ПоказательСумма за 2011 год

Эффект5%10%15%12 345

Увеличение объемов реализации 21 985 0891 099 2542 198 5093 297 763Снижение затрат путем мотивации ответственных 15 778 328 788 9161 577 8332 366 749Сокращение затрат на управленческий персонал 2 325 430 116 272 232 543 348 815Выбор и внедрение корпоративной системы управления является поэтапным, и очень трудоемким процессом. Требуется серьезный пересмотр внутренней логики работы компании. Как правило, основными трудностями, которые приходится преодолевать при развертывании проекта внедрения, являются следующие: — масштабы проекта;

обеспечение (в том числе текучесть кадров);

риском;

сроки;

; - организационная политика;

текущие потребности;

взаимодействия;

нововведениям. Процесс формирования системы управленческого учета может также столкнуться с непониманием части управленческого аппарата в необходимости, а в основном в своевременности, а также в объемах потребности вложений в организацию системы (оборудование, связь, программный продукт, методологическая поддержка, обучение). В заключении, отметим, проведенные в работе исследования подтверждают необходимость организационных изменений. Предложенные направления по совершенствованию действующей системы управления направлены на создание системы управления, способствующей повышению эффективности функционирования предприятия, которая позволит: — предвидеть результаты деятельности;

деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений. Заключение

В настоящем дипломном проекте были разработаны организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ООО «Freestyle». Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

рассмотрены сущность, функции и значение управления производством в современной экономике;

— изучена структуру управления современной компанией;

— проанализированы проблемы и перспективы развития управления и организации производства на предприятии;

— проанализировано состояние системы управления производством;

— проведена оценка системы управления производством на исследуемом предприятии, предложены меры, направленные на усовершенствование данной системы. В разделе 1 данной выпускной работы были изучены теоретические основы организации управления производством на предприятии. Установлено, что сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а их анализ и обобщение практики дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках менеджмента. Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления. 2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение их общих функций по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления. В ходе исследования установлено, что если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте. Во втором разделе данной работы был проведен анализ системы управления ООО «Freestyle», анализ по следующим направлениям:

организационная структура ООО «Freestyle»; - система оплаты труда на предприятии;

— фонд заработной платы;

— кадровый состав предприятия;

— порядок распределения должностных полномочий в подразделениях ООО «Freestyle»; - показатели экономичности, эффективности ООО «Freestyle». Установлено, что действующая система управления довольно эффективна, но, тем не менее, существуют достаточные резервы для повышения эффективности. В работе предложена концептуальная модель системы контроллинга, в соответствии с которой система контроллинга рассматривается как ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности корпорации. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе автоматиззации управления предприятием, являются: целенаправленность; целостность и полнота; структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам; целеориентированная интеграция разделов плана (частных планов); гибкость. Основываясь на концептуальной модели автоматизированной системы управления предприятием, с учетом ее целей, задач, структуры и требований в работе проведена диагностика и постановка системы управления на предприятии ООО «Freestyle». По результатам диагностики производственно-хозяйственной деятельности предприятия вывялены сильные и слабые стороны деятельности, потенциальные возможности и угрозы, которые должны быть учтены в процессе постановки системы управления. Низкие значения показателей доходности свидетельствуют о неэффективности системы операционного управления: ООО «Freestyle» не может проводить собственную сбытовую политику, следовательно, необходима эффективная система управления затратами.

Элементы системы автоматизированного управления уже присутствуют на предприятии (существует система перспективного планирования, система бюджетирования, система электронного документооборота, осознание топ менеджерами необходимости организационных изменений) — некоторые из них требует совершенствования, другие — надстройки. С учетом специфики внешних и внутренних условий ООО «Freestyle» предложены мероприятия по совершенствованию системы управления: 1. организация системы стратегического планирования — представлена модель стратегического планирования, рекомендуемая структура Положения «О стратегическом планировании, увязка системы бюджетирования и системы стратегического планирования на основе стратегических показателей и ключевых показателей эффективности подразделений; 2. моделирование организационной структуры — предложенная модель направлена на централизованное функциональное управление, что позволит исполнить функции необходимые для оперативного управления и контроля деятельности корпорации в целом и одновременно по направлениям деятельности, независимо от их территориального расположения; 3. построение корпоративной информационной системы, отвечающей современным требованиям к автоматизированным системам управления на производстве — произведена оценка пяти интегрируемым системам управлениям в разрезе функциональности, стоимости, имеющихся ресурсов по внедрению и локализации. А также разработаны мероприятия по внедрению корпоративной информационной системы с указанием результатов и сроков реализации.

Для оценки предложенных мероприятий необходимо оценить эффект их внедрения. Под эффективностью системы управления следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление. Эффект от оптимизации системы управления можно поделить на две части: — прямой эффект, связанный с экономией средств в результате повышения качества управленческих решений и уменьшения рабочего времени сотрудников на принятия управленческих решений;

эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования организации, которые дает система управления (прозрачность управления, «точное» планирование, контроль исполнительской дисциплины, снижение управленческих рисков, возможность накопления знаний и др.). Прямой эффект от внедрения системы контроллинга может рассматриваться в двух направлениях: — повышение качества управленческих решений за счет своевременного, качественного и структурированного получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, и, как следствие, снижение финансовых потерь от некорректных управленческих решений. Исходя из проведенного анализа системы принятия управленческих решений установлено, что менеджерами предприятия принимаются порядка 5−6 решений финансового характера в день. Средняя стоимость решения составляет около 20,540 тыс. руб.

Из них порядка одного решения могло бы быть принято более эффективно. Соответственно эффект от внедрения системы в месяц составляет 246,480 тыс. руб., в год — 2 957,760 тыс.

руб.; - повышение скорости принятия финансовых решений. Из анализа системы принятия управленческих решений также установлено, что в среднем на принятие управленческого решения по управлению оборотными активами уходит — 6 часов, по управлению долгосрочными активами — порядка 36 часов. 82% этого времени уходит на сбор, анализ и структурирование информации по принятию управленческого решения. При наличии автоматизированной системы управления производством срок подготовки информации для принятия управленческих решений по оборотными активами уменьшится на 2 часа, по долгосрочным активам — на 6,5 часа. В среднем в месяц принимается порядка 383 решений по оборотным активам и 20 решений по долгосрочным активам. Следовательно, экономия рабочего времени составит в месяц — 896 часов, в год — 10 752 часа.

Научно доказано, что лишь организационные изменения увеличивают эффективность на 10−15%. Возможные дополнительные эффекты от внедрения проекта следующие: увеличение объемов реализации за счет регулирования пиков нагрузки и сокращения простоев оборудования; снижение себестоимости за счет использования скрытых резервов путем применения системы показателей эффективности по центрам ответственности и мотивации персонала; снижение затрат на управленческий персонал за счет сокращения дублирующих функций. Проведенные в работе исследования подтверждают необходимость организационных изменений. Предложенные направления по совершенствованию действующей системы управления направлены на создание системы управления, способствующей повышению эффективности функционирования предприятия, которая позволит: — предвидеть результаты деятельности;

деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Список литературы

1 Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 243 С. 2 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 480 С. 3 Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2006 — № 8 — С. 12−18.4 Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие.

— М.: Издательство «ПРИОР», 2010. — 464 С. 5 Дохолян С.

Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2006 — № 6 — С. 33−36.6 Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). — 2005.

— № 3. — С. 10−17.7 Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие — М.: МЭСИ, 2006 — 179 С. 8 Качеловский Н., Крюков Е.

Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки — 2010 — № 1 — С. 32−44.9 Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня — 2010 — № 1 — С. 16−24.10 Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.11 Менеджмент на промышленном предприятии. /

Кошкин Л.И., Хачатуров А. Е., Булатов И. С. — М.: Эколайн, 2006. 380 С. 12 Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 С. 13 Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий.

/ Менеджмент сегодня. — 2010. — № 5. — С.

43−46.14 Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — 314 С. 15 Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями.

— М.:Кно

Рус, 2005. — 520 С. 16 Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. -

М.: ИНФРА-М, 2006 — 340 С. 17 Серебренников Г. Г. Организация производства: Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2010. — 96 С. 18 Синица Л. М. Организация производства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. -

443 С. 19 Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2010 — № 4 — С. 12.20 Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 11−14.21 Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. — М.: Экономика, 2006 — 224 С. 22 Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. -

Мн.: Тетра-Системс, 2010. — 224 С. 23 Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня — 2005 — № 3 — С. 21−26.Приложения

Приложение 1Этапы работ по созданию корпоративной информационной

Этапы работ по созданию корпоративной информационной системы

Наименование этапа

Суть этапа

РезультатыСроки1 Утилизация Системы «Галактика» До момента внедрения необходимого объема КИСУ Система «Галактика» будет использоваться как бухгалтерско-учетное средство автоматизации без осуществления существенных финансовых затрат Отказ от Систем «Парус» и «Галактика» 3 года 2 Формирование рабочей группы Сформировать собственную рабочую группу для проведения работ Сформированная рабочая группа 3 Проведение управленчес-кого консалтинга Проведение консалтинга по решению совокупности проблем, связанных с формированием, реорганизацией и функционированием системы управления для предприятия. На данном этапе предполагается разработка нормативных документов, регламентирующих различные аспекты управления предприятием, и корпоративных стандартов Разработка нормативных документов, регламенти-рующих различные аспекты управления предприятием, разработка корпоративных стандартов, рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов. Несколько схем развития организационной структуры 2 года 4 Проведение инжиниринга бизнес-процессов По результатам управленческого консалтинга проведение реинжиниринга бизнес-процессов, т. е. фундаментальное переконструирование бизнес-процессов, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами Бизнес-процессы, отвечающие бизнес-целям, организация эффективного управления процессами. Формирование и утверждение организационно-распорядительных и нормативных документов 1 год 5 Разработка проектной документации на информацион-ную систему Разработка проектной документации на информационную систему в целом и по каждому из основных бизнес-процессов предприятия

Разработка и утверждение технического задания на систему. Разработка технического проекта на систему. Разработка рабочей документации на систему 6 месяцев 6 Выбор информационной системы и поставщика решения

Диагностика информационных систем на предмет соответствия бизнеспроцессам, выявление функциональных недостатков

Выбор поставщика решения и информацион-ной системы, заключение договоров. Оценка возможных затрат по приведению к полному соответствию существую-щих бизнес-процессов и выбранной системы1 месяц Внедрение системы и сдача ее в промышленную эксплуатацию Этапность работ по внедрению выбирается в соответствии с приоритетами управленческих проблем предприятия

Акт о сдаче Системы в промышленную эксплуатацию