Кадровая политика в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбург

Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.

3.

4. Управление карьерой персонала

При анализе управления персоналом в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.

Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:

рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;

своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;

достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Содержание процесса управления персоналом должно включать:

выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

выполнение принятых решений.

На рисунке 9 представлены основные этапы управления карьерой.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4 — 5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4 — 5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.

9).

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т. е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т. е. она является базисом для принятия решений по развитию, как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника, как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для краткои среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

В Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников «по вертикали», но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда — не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

Вертикальная карьера — последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга. Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую «судьбу», работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

Наиболее важный элемент карьерного роста — горизонтальная карьера — прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

Центростремительная карьера — это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится, прежде всего, индивидуальная работа с каждым работником организации.

На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.

Весьма негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется, прежде всего, интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.

Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга в целом.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;

был проведён анализ системы управления персоналом УМНС по Новосибирской области;

был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга.

В результате анализа системы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы;

недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.

Специфика деятельности по управлению персоналом в Федеральной налоговой службе, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников — специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.

3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.

4. Совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга в целом.

Следуя данным рекомендациям, руководители государственной налоговой службы смогут достигнуть большей эффективности в управлении персоналом.

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79 — ФЗ от 27.

07.2004 г. // Справочная система «Консультант

Плюс"

Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Положения о Федеральной налоговой службе (с изменениями от 11 февраля, 14 марта, 27 мая, 1 октября 2005 г.)» от 30.

09.2004 г. № 506 //

http://www.nalog.ru/document.php?id=20 858&topic=mnsfunction_dok

Приказ Федеральной налоговой службы «О введении условий оплаты труда работников территориальных органов Федеральной налоговой службы, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих» № ММ — 7 — 5 / 114 от 12 марта 2009 г. //

http://nalog.consultant.ru/doc86655.html

Авдеев В. В. Управление персоналом: Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учеб. пособие. / В. В. Авдеев — М.: Финансы и статистика, 2006. — 960 с.

Акберин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учеб. пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов — М.: ГАУ, 2003. — 378 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. / О. С. Виханский — М.: Homo faber, 2008. — 296 с.

Галенко В.П., Самарина Г. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. Учебник / В. П. Галенко, Г. П. Самарина — М.: Academia, 2008. — 288 с.

Говорова Н. А. Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров. (На примере Фонда социального страхования РФ) // Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров. Сборник статей //

http://www.i-u.ru/biblio/archive/govorova_actual_problem/

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Учеб. пособие / В. В. Гончаров — М.: МНИИПУ, 1998. — 848 с.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство // www.ecsocman.ru

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — 208 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — - Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин А. Н. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Экзамен, 2004. — 447 с.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Гардарики, 1999. — 134 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Кно

Рус, 2008. — 208 с.

Клочкова О. Создание службы персонала «с нуля» // Кадры предприятия. — 2002. — № 1. — С. 51−60.

Коул Дж. Управление пе5рсоналом в современных организациях. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 352 с.

Льюис Дж. Управление командой. — СПб: Питер, 2004. — 160 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия // www.ecsocman.ru

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 672 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. — СПб: Питер, 2007. — 304 с.

Персонал как конкурентное преимущество компании: Материалы III Российской научно-практической конференции. — М.: Наука, 2007. — 136 с.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. — М.: Издательская группа «Прогресс», 2003. — 453 с.

Симоненко С. С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 12 — 21.

Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация // Служба управления персоналом. — 2004. — № 3. — С. 26−35.

Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. — М.: Автор, 1993. — 160 с.

Управление человеческими ресурсами. — М.: Вершина, 2005. -350 с.

Управленческое консультирование.

Введение

в профессию / Под ред. Куба М. — М.: Планум, 2004. — 976 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. — М.: ИТК «Дашков и К», 2007. — 284 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск: Экоперспектива, 2002. — 352 с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004. — 368 с.

Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2003. — 992 с.

www.nalog.ru — официальный сайт Федеральной налоговой службы

http://www.r66.nalog.ru/ - официальный сайт УФНС России по Свердловской области

Приложение 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации и их основные функции

Подсистема условий труда Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды Подсистема трудовых отношений Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом Подсистема оформления и учета кадров Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров Подсистема развития кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией Подсистема юридических услуг Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности Подсистема развития социальной инфраструктуры Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами Подсистема разработки оргструктур управления Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Приложение 2

Характеристика видов стратегии персонала Вид стратегии Характеристика стратегии Требуемые характеристики персонала Предпринимательская — предпринимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

— предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов — новаторство;

— инициативность;

— готовность к риску;

— готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация) Динамического роста — увеличение объемов производства;

— расширение номенклатуры;

— уменьшение степени риска — ответственность и организованность;

— гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

— способность работать в тесном сотрудничестве с другими Прибыльности Применяется в условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость:

— сохранение существующего уровня прибыли;

— ограничение добавочных вливаний финансовых средств — высокий профессиональный уровень;

ориентация на низкий уровень риска;

— хорошо развитая управленческая система;

— выполнение функций экспертов в узкой области Ликвидационная Цель — уйти с рынка с наименьшими потерями:

— продажа активов;

— устранение возможных убытков — ориентация на краткосрочную перспективу;

— нацеленность на многопрофильные работы

Кругооборота — «выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса;

— обретение стабильности — гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

— ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы Приложение 3

Характеристика основных типов кадровой политики Направления кадровой политики Тип кадровой политики Антикризисная Стабилизирующая Сокращающая Отбор и расстановка кадров Ориентирована на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца Чрезвычайно жесткие нормы набора персонала Отсутствуют Оплата труда и вознаграждение Строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника Построены на внутрифирменной системе стимулирования, на представлениях о справедливости Без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников Оценка труда и его результативности Основывается на конкретном вкладе работника, но не должна быть слишком жесткой Осуществляется менеджерами по персоналу, на основе четко оговоренных критериях Формальная, но строгая Развитие личности Носит неформальный характер и ориентировано на наставничество ведущими работниками Акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности Реализуется в ограниченных масштабах Продвижение Все кадровые перемещения осуществляются исключительно с учетом интересов работников Перемещение производится с учетом реальных потребностей в них, с использованием разнообразных методов Не осуществляется Вид стратегии Предпринимательская, кругооборота Динамического роста, прибыльности Ликвидационная

Приложение 4

Структура основных элементов, формирующих процесс управления персоналом

Содержание элементов

Элементы системы УП Классический подход к управлению персоналом Современный подход к управлению персоналом 1 2 3 Ресурсы фирмы Физический и денежный капитал Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы Расходы на персонал Прямые затраты Долгосрочные инвестиции Привлечение персонала на фирму Денежный стимул Активный поиск Реклама Социальные льготы Расходы на обучение Минимальные Определяются по принципу «затраты — выгода» Формы обучения На рабочем месте Вне фирмы, включая общее образование Социальная инфраструктура Отсутствует Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода» Стиль руководства Авторитарный Определяется ситуацией Организация труда Индивидуальная Индивидуальная Групповая Регламентация исполнителя Жёсткая Разная степень свободы в организации труда Мотивация к труду Индивидуальная Сочетание моральноэкономических стимулов, использование различных мотивов деятельности Горизонты (сроки) планирования Краткосрочный Период жизненного цикла человеческих ресурсов Функции кадровых служб Преимущественно учетные Преимущественно аналитические и организационные Приложение 5

Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе Метод Содержание (сущность) 1 2 Системный Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов Комплексный Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи Интеграционный Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали Маркетинговый Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя Функциональный Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия Динамический Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5−10 лет) и перспективный анализ Процессный Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий Нормативный Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления) Административный Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах Поведенческий Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления Ситуационный Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией Приложение 6

Недостатки системы управления персоналом в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга Область Характеристика недостатка 1 2 1. Структура системы Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим 2. Подбор персонала Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими 3. Система обучения и развития персонала Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;

не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников 4. Мотивация труда Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег Приложение 7

Особенности управления человеческими ресурсами Управление кадрами Управление человеческими ресурсами Вертикальное управление подчиненными, «кадры» — отдельная функция Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т. д. персоналом же управляют линейные руководители Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейные руководители отвечают всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту Кадровое планирование — следствие плана деятельности организации и реакция на него, связь односторонняя Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя Цель — обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах Цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой Приложение 8

Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в Чкаловской налоговой инспекции г. Екатеринбурга Наименование принципа Содержание принципа 1 2 Соответствие функций управления персоналом целями деятельности Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в налоговой сфере Первичности функций управления персоналом Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом Оптимальности соотношения интра — и инфрафункций управления персоналом Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции Оптимального соотношения управленческих ориентаций Не выполняется. Налоговая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность) Потенциальных имитаций Выполняется.

Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности Экономичности Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат Прогрессивности Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления Перспективности Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует Комплексности Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность Оперативности Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно Оптимальности Не выполняется Простоты Выполняется Научности Выполняется Иерархичности Не выполняется Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует Автономности Не выполняется Многоаспектности Не выполняется Согласованности Не выполняется Устойчивости Не выполняется Прозрачности Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах Комфортности Не выполняется.

Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79 — ФЗ от 27.

07.2004 г. // Справочная система «Консультант

Плюс"

Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин А. Н. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Экзамен, 2004. — С.

147.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство // www.ecsocman.ru

Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002. № 12. — С. 87−92.

Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000. № 6. — С. 26−31.

Блохина С.В. кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2006. — № 4. — С. 46.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — С. 12.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Кно

Рус, 2008. — С. 32.

Галенко В.П., Самарина Г. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. — М.: Academia, 2008. — С. 88.

Персонал как конкурентное преимущество компании: Материалы III Российской научно-практической конференции. — М.: Наука, 2007. — С. 36.

Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация // Служба управления персоналом. — 2004. — № 3. — С. 29 — 30.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — С. 181

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2003. — № 1. — С. 23.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1998. — С. 14.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Гардарики, 1999. — С. 115.

Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин А. Н. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Экзамен, 2004. — С. 147.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — С. 16.

Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. — М.: Автор, 1993. — С. 30−31.

Управленческое консультирование. / Под ред. Куба М. — М.: Планум, 2004. — С. 312.

Рогожин М. Ю. Документационное обеспечение управления: Практическое пособие / М. Ю. Рогожин — М.: Просвещение, 2003. — С. 112.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004. — С. 26.

Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. — СПб: Питер, 2007. — С. 104.

Коул Дж. Управление пе5рсоналом в современных организациях. — М.: ООО «Вершина», 2004. — С. 252.

Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2003. — С. 468.

Клочкова О. Создание службы персонала «с нуля» // Кадры предприятия. — 2002. — № 1. — С. 53.

Говорова Н. А. Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров. (На примере Фонда социального страхования РФ) // Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров. Сборник статей //

http://www.i-u.ru/biblio/archive/govorova_actual_problem/

Официальный сайт Федеральной налоговой службы //

http://www.nalog.ru/

Официальный сайт Федеральной налоговой службы www.nalog.ru

Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Положения о Федеральной налоговой службе (с изменениями от 11 февраля, 14 марта, 27 мая, 1 октября 2005 г.)» от 30.

09.2004 г. № 506 //

http://www.nalog.ru/document.php?id=20 858&topic=mnsfunction_dok

Чкаловская налоговая инспекция г. Екатеринбурга //

http://www.r66.nalog.ru/

Егоршин А. П. Управление персоналом. — М.: Нимб, 2007. — С. 824.

Например, Приказ Федеральной налоговой службы «О введении условий оплаты труда работников территориальных органов Федеральной налоговой службы, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих» № ММ — 7 — 5 / 114 от 12 марта 2009 г. //

http://nalog.consultant.ru/doc86655.html

Персонал как конкурентное преимущество компании: Материалы III Российской научно-практической конференции. — М.: Наука, 2007. — С. 39

Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация // Служба управления персоналом. — 2004. — № 3. — С. 29.

Цели кадровой политики

Обеспечение всех структурных элементов предприятия персоналом необходимой специализации и уровня квалификации

Оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала

Обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением

Поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом

Послевузовское дополнительное образование

Переподготовка кадров

Повышение квалификации

Профессиональная подготовка

Движение кадров

Условия и оплата труда

Оценка персонала

Планирование служебной карьеры

Аттестация кадров

Оценка индивидуального вклада

Оценка потенциала работников

Формирование резерва кадров

Профессиональный подбор кадров

Модели рабочих мест (должностей)

Расчет потребности в кадрах

Подбор персонала

Правила внутреннего трудового распорядка

Философия предприятия

Стиль руководства

Тип власти в обществе

Обучение персонала

Расстановка кадров

Кадровая политика

Система работы с персоналом

Федеральная налоговая служба

Государственные налоговые инспекции республик в составе России, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга

Государственные налоговые инспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах

Привлечение и отбор кадров

Разработка требований к вакантному рабочему месту на основе должностных инструкций и неформальных требований

Аттестация персонала

Внутренний источник пополнения кадровых ресурсов

Обучение новых работников

Определение потребности в кадрах на основе нормативных документов и в соответствии с целями налоговой службы

Стимулирование и мотивация

Обучение и подготовка

Прием на работу

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УМНС НСО

Рис. 4 Основные направления деятельности при управлении персоналом в Органе Федеральной налоговой службы

учет квалификации сотрудников;

выявление потенциала служащих;

обучение, повышение квалификации;

переподготовка вне организации

профессиональный рост и должностное продвижение работников (управление карьерой);

создание постоянных кадров;

поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе

прогнозирование структуры персонала и определение потребности в нем;

планирование персонала;

подбор и расстановка персонала;

заключение

трудовых договоров

Стабилизация персонала

Использование персонала

Формирование персонала

Основные направления деятельности

Найм на работу

Повышение квалификации

Оплата труда

Социальные льготы и выплаты

Рис. 6 Схема управления персоналом в государственной налоговой службе

Направления совершенствования системы управления персоналом в Чкаловской налоговой инспекции

Внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом

Совершенствование процесса подбора кадров

Улучшение системы обучения и развития персонала, управления карьерой

Совершенствование методов формирования кадрового резерва и процесса аттестации государственных служащих

Центральное правительство

Граждане

Региональное правительство

Предприниматели

Правительственный портал

Высокоскоростная компьютерная сеть

Электронный документооборот Основные этапы управления карьерой

1. Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника

2. Организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри органов Федеральной налоговой службы, так и вне его, используя профессиональное обучение, стажировки

3. Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на предполагаемые должности, по времени назначения на должность и по выполнению плана индивидуального профессионального развития

4. Координация усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения

5. Анализ и оценка деятельности, результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств сотрудника, его профессионального опыта

6. Контроль деятельности сотрудника, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессионального опыта в структурных подразделениях ИФНС

Рис. 9 Основные этапы управления карьерой в ИФНС

Адаптация

Стагнация

Деградация

4−5 лет

Трудовая отдача

Время

Рис. 10 Стадии пребывания в должности