Формирование страхового портфеля. 
Оценка его эффективности (на примере любого предприятия СПБ, которое занимается страховым делом)

Комментируй. Получай обратную связь от аудитории Цель: первое — показать, что качества и принципы успешного агента из того же списка, который составлен общими усилиями; второе — комментировать на степень понимания (через диалог с аудиторией) 7. Расскажи о том, что означает понятие «личностный рост». Зачем это нужно лично агенту?

20 мин Расскажи о мотивах и потребностях личности — как источнике активности. Нарисуй и прокомментируй иерархию потребностей человека. (по А. Маслоу) Сделай акцент на феномене 90/10. Расскажи о том, как можно понять, растешь ты как личность и профессионал либо нет Цель — актуализация потребностей агента сетевых продаж.

Здесь важно понимание психологического механизма достижения успеха лично им. Желание быть успешным — естественное желание; это потребность любого человека. Вот путь, в направлении которого нужно двигаться, чтобы добиться успеха. Вот ключ к пониманию того, двигаешься ты (в заданном направлении) либо нет 8.

Покажи жизненную философию успешного человека 5 мин Нарисуй «Формулу успеха» Владимира Дубковского. Прокомментируй жизненную философию разных групп людей — 98/2. Сделай вывод Цель — показать эффективную жизненную философию. Зафиксировать внимание на необходимости совершенствования себя как личности для достижения успеха 9. Покажи метод работы над собой. Пример самосовершенствования 5 мин. Это может быть Фрэнк Беттджер. Это может быть любой успешный агент вашей структуры, метод которого вам известен Метод должен быть простым, годным к практическому использованию и эффективным 10.

Подведи итог и сделай вывод. Оставь время на вопросы (5 мин.) 10 мин Еще раз скажи о том, что является обязательными условиями достижения успеха: измени свое отношение; самосовершенствование; эффективная жизненная философия. Приведи слова Джона Рона: «Вы можете это делать, а можете не делать, а уж делать или не делать — это вам решать» Важно, чтобы агент решил для себя следующее: Страховой бизнес — классный бизнес. Для того чтобы стать успешным — не нужно быть «семи пядей во лбу». Чтобы стать успешным — нужно только очень сильно захотеть этого.

Существует простой способ работы над собой — способ самосовершенствования. Никто тебя не научит, как стать успешным, если ты сам не захочешь им быть Итого — 90 мин.

Необходимо отметить, что подобная мотивационная программа также хорошо зарекомендовала себя в системе подготовки начинающих агентов при традиционных, линейных продажах страховых продуктов. Во время проведения семинара на эту тему видно, как постепенно у его участников начинает просыпаться интерес к страховому бизнесу, как оживает аудитория и у будущих агентов появляется энтузиазм.

Наконец, третья часть семинара (примерно 90 мин.) посвящена маркетинговому плану и программе «Быстрый старт» для начинающих участников сети.

Цель этой части мотивационной программы — показать следующее: есть отличный продукт, хороший маркетинговый план, и есть личный план «Программа «Быстрый старт», которые позволят агенту быстро осуществить свои мечты и добиться поставленной цели. Таким образом, мотивационной программе «Лидер за 90 дней» должен быть посвящен весь первый день.

Только после такого заряда энтузиазма начинающему участнику сети можно давать остальные темы. Информация о продукте и о том, как его предлагать потенциальному клиенту, ляжет на благодатную почву.

На рисунке, представленном выше, имеется еще одна группа проблем, которая часто вызывает у лидеров сетевых структур большие трудности, а именно — «Дифференцированная подготовка агентов разных уровней карьеры», а также «Профессиональный и личностный рост самого лидера как менеджера, директора структуры». Какими здесь должны быть приоритеты в обучении? Вопрос, на который опять же однозначно ответить сложно, потому что участник сети и как личность, и как продавец, и как профессионал должен расти вместе со своей структурой. Лидер и его структура не могут существовать раздельно, сами по себе. Здесь заложена еще одна фундаментальная идея сетевого маркетинга — самосовершенствование, саморазвитие, достижение собственного успеха возможно только через спонсирование своей структуры, через командную работу. Сколько раз приходилось наблюдать картину, когда человек с хорошим образованием и опытом руководящей работы в прошлом так и не смог подняться выше третьей ступени карьерной лестницы. И наоборот, казалось бы, ничем не привлекательный агент через некоторое время добивался выдающихся результатов, становился признанным авторитетом среди участников сети и лидером большой структуры. Практика и опыт подтверждают мнение мастеров сетевого маркетинга, лидеров продаж, экспертов о том, что успех здесь во многом зависит от внутренней работы лидера над собой и от того, какие усилия он вкладывает в развитие собственной структуры.

И все же, если рассматривать программу подготовки агентов и лидеров структур соответственно профилю решаемых ими задач и карьере в сети, то необходимые для успешной работы знания, умения и навыки могут быть представлены следующим образом.

Представитель (1-й уровень):

— знание продукта и основных программ «Линии жизни» ;

— поиск потенциальных клиентов;

— осуществление личных продаж;

— привлечение клиентов к участию в сети.

Старший представитель (2-й уровень):

— знание основ сетевого маркетинга и методов построения сети;

— построение собственной сети;

— поиск потенциальных клиентов и осуществление личных продаж;

— спонсирование первых структурных подчиненных;

— участие в проводимых структурой презентациях.

Менеджер (3-й уровень):

— организация семинаров и обучение участников сети 1-го и 2-го уровней, прием зачетов;

— обучение участников сети 2-го уровня методам управления структурой;

— развитие собственной структуры, спонсирование;

— демонстрационные продажи (беседы с клиентом) совместно с сотрудниками 1-го уровня;

— участие в подготовке и проведении презентаций.

Старший менеджер (4-й уровень):

— организация семинаров для участников сети и обучение менеджеров 3-го уровня;

— контроль уровня подготовки структурных подчиненных;

— контроль развития структуры;

— организация и проведение презентаций;

— оказание помощи главному менеджеру в организации работы.

Главный менеджер (5-й уровень):

— руководство обучением участников сети своей структуры;

— консультирование и организация промежуточных семинаров для менеджеров сети;

— обучение участников сети 4-го уровня;

— организация работы старших менеджеров;

— оказание помощи директору-распорядителю в работе.

Директор-распорядитель (6-й уровень):

— организация работы собственного офиса;

— организация работы главных менеджеров;

— оказание помощи директору продаж своей структуры в организации управления СМ;

— развитие собственного бизнеса (построение сети в других регионах);

— развитие сетевого маркетинга.

Директор продаж (7-й уровень):

— организация работы собственной дирекции;

— организация и проведение региональных семинаров участников сети;

— организация работы с брокерами;

— развитие сетевого маркетинга в других регионах (своих структур);

— помощь директорам-распорядителям в организации работы их офисов.

Директор структуры (8-й уровень):

— организация работы собственной инспекции и страхового производства;

— развитие сетевого маркетинга в регионах;

— участие в разработке программ по страхованию жизни;

— участие в разработке методологических вопросов по страхованию жизни;

— помощь директорам продаж в организации работы их дирекций.

В сетевом маркетинге обязательным условием для перехода участника сети на следующую ступень карьерной лестницы является прохождение очередного семинара и сдача соответствующего зачета.

Безусловно, сквозной темой при работе с лидерами структур является профилактика «профессионального выгорания» («кризиса», «застоя»), поддержание на высоком уровне их собственной мотивации, профессионального и личностного роста.

Кроме того, необходимо сделать так, чтобы предметом постоянного внимания лидеров структур во время подготовки участников сети на всех ступенях карьеры были корпоративные интересы и имидж компании на страховом рынке, ее задачи по продвижению страхового продукта и привлечению новых клиентов.

В заключение хотелось бы отметить, что многие идеи мастеров сетевого маркетинга, таких как Джон Каленч, Милтон Фогг, Фрэнк Беттджер, Наполеон Хилл, Дон Фэйлл, Ричард По, Джен Руз и других авторов известных бестселлеров, их взгляды на профессиональное и личностное развитие могут представлять интерес для специалистов страховых компаний, работающих с агентами линейных продаж. Практика показывает, что некоторые из этих идей уже успешно используются ими в программах подготовки и мотивации агентов. Например, такие, как:

— идея формирования мотивации достижения успеха у начинающих агентов, которая строится на философии сетевого маркетинга, трех факторах успеха, трех верах продавца: в бизнес, в продукт, в себя и свои потенциальные способности;

— идея планирования достижения собственного успеха, самосовершенствования и саморазвития, без которой невозможно обойтись не только любому продавцу, но и всякому человеку, который желает чего-то достичь в этой жизни;

— наконец, система подготовки лидеров сети, которая, на наш взгляд, является идеальной с точки зрения наставничества и развития агентов.

Предлагаемая система подготовки участников сети и методы работы с лидерами структур помогут, на наш взгляд, снизить остроту существующих при сетевом маркетинге противоречий, когда участник сети стремится удовлетворить только собственные потребности, не особенно беспокоясь об интересах компании, продает не сам продукт, а лишь привлекает в свою сеть новых участников.

Компания, которая решила представлять свои интересы на страховом рынке, через агентов сетевых продаж может достичь корпоративных целей и быстро добиться хороших результатов в продвижении своих услуг, оказывая участникам сети реальную поддержку и контролируя ситуацию через лидеров сетевых структур.

3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений

По такому направлению, как добровольное личное страхование количество персонала (агентов) может быть признано достаточным, то по направлению — имущественное страхование юридических лиц и, прежде всего, программы по страхованию лизинговых сделок и специальным страховым программам требуется подбор и наем дополнительного персонала.

Для этого необходимо спрогнозировать возможную величину спроса на специальные страховые программы в 2012;2013 гг.:

1. Экстраполяция тренда. Математически экстраполяция сводится к продолжению кривой, характеризующей предыдущее изменение экономического показателя. Согласно анализу данных, приведенных в таблице 16, среднегодовой прирост за 2009;2011 гг. составляет 70 услуг. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема спроса в 2012 году: Спрос 2012 = 3570 + 70 = 3640 услуг по специальным программам.

2. Экспертный метод. Используется качественное прогнозирование на основе интервью с ключевыми специалистами компании «Оранта страхование». Их прогнозы относительно величины спроса значительно расходятся: от 2000 до 5000 услуг (страховок). Отдел маркетинга компании «Оранта» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 — 50%; 4000 — 20%; 5000 — 20%.

Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 2000 — потребуется 50 сотрудников; 3000 — 70; 4000 — 90; 5000 — 120 человек. Средняя стоимость услуги по специальной страховой программе (именно услуги, а не страхового продукта, о разделении этих понятий будет сказано в пятой главе работы) — 130 долларов США, а себестоимость услуги, где значительную часть занимает оплата труда — 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одну услугу (на поддержание имиджа и возврат потребителя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 3.10).

Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Все расчеты ведутся в долларах США, поскольку данные программы страхования основаны на кредите банка-партнера в долларах США. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:

v21=130*2000;40*3000=140 000 долл.

v22=130*3000−40*3000=270 000 долл.

v23=130*3000−40*3000−1*1000=260 000 долл.

v22=130*3000−40*3000−1*2000=250 000 долл.

Таблица 3.10

Матрица решений Показатели Состояние спроса (шт., договоров страхования) 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.

долл.

Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

V1=180 000*0.1+170 000*0.5+160 000*0.2+150 000*0.2=165 000 долл.

V2=140 000*0,1+270 000*0,5+260 000*0,2+250 000*0,2=251 000 долл.

V3=267 000 долл.

V4=255 000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 3.10, в результате получим следующие данные (табл. 3.11).

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению: V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.

1 тыс. долл. США

V2=644.

3 тыс. долл.

V3=778.

7 тыс. долл.

V4=793.

9 тыс. долл.

Таблица 3.11

Математическое ожидание квадрата дохода Показатели Состояние спроса (шт., договоров страхования) 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 360 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле:

__________

бi=(vi2) — (vi)2

Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б1=0,92; б2 =3,78; б3=8,11; б4=11,99.

Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:

i= бi/vi*100%

Коэффициенты вариации: 1 =5,6%; 2=15,1%; 3 =30,4%; 4 =47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

Следующим мероприятием, направленным на формирование конкурентных преимуществ компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика страховых услуг.

Предлагается деление персонала (70 человек) на пять групп (по 14 сотрудников). Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Оранта Страхование» и службу маркетинга. Обучение специфике страховых услуг потребует следующей суммы расходов, исходя из среднерыночной стоимости обучения в организациях дополнительного профессионального обучения:

Обучение одного сотрудника — 10 500 рублей (350 долл. США);

Обучение всех 70 сотрудников — 350*70=24 500 долл. США.

Кроме того, необходимо будет ввести дополнительные руководящие должности в количестве 4 штатных единиц и дополнительную единицу, отвечающую за охрану труда в соответствии с нормами и правилами, обозначенными в части «Охрана труда и техника безопасности» данного курсового проекта.

Календарный график реализации мероприятий План работы компании «Оранта страхование» по реализации указанных выше мероприятий и результаты их реализации могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.12).

Составление бюджета по реализации проекта мероприятий Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места, необходимых для оказания страховых услуг требуемого качества потребует расходов в размере 500 долл. США.

Таблица 3.12

План мероприятий компании «Оранта страхование»

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (долл. США) 1. Отбор и найм дополнительного персонала (70 человек) сентябрь-октябрь 2012 г. 3500 2. Обучение персонала октябрь-ноябрь 2012 г. 24 500 3.

Создание клиентской базы октябрь-ноябрь 2012 г. 21 000 4.

Введение

руководящих должностей и специалиста по охране труда сентябрь-октябрь 2012 г. — 5. Осуществление трудовой деятельности персоналом (страховыми агентами) ноябрь 2012 — декабрь 2013 г. Пессимистический сценарий — 80 000;

Оптимистический сценарий — 200 000. 6. Осуществление трудовой деятельности руководителями ноябрь 2012 — декабрь 2013 г. 4*700*14=39 200 7. Осуществление трудовой деятельности специалистом по охране труда ноябрь 2012 — декабрь 2013 г. 1*500*14=7000 8. Прирост объема реализации страховых услуг ноябрь 2012 — декабрь 2013 г. Пессимистический сценарий — 260 000;

Оптимистический сценарий — 650 000.

Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Суммарные вложения по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 952 000 2 Создание и доработка клиентской базы 556 240 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 1 275 000 4 Расходы на инструменты маркетинга 157 760

Итого 2 941 000

В результате реализации предложенных мероприятий можно отметить следующие изменения в деятельности компании «Оранта страхование» (в Московском филиале):

Прирост численности персонала — 75 человек, а в процентах 9,5% (существующие 786 сотрудников — 100%);

Прирост объема реализации страховых услуг — от 2000 до 5000 услуг, а в процентах от 4% до 10%.

Кроме повышения экономической эффективности деятельности компании «Оранта страхование», которая будет рассчитана в следующем параграфе, и повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, связанного с набором достаточного числа страховых агентов и их обеспечения современным инструментарием (разработанной клиентской базой) прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов страховой компании (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Изменение уровня удовлетворенности Группы клиентов Индекс удовлетворенности 2011 г. 2013 г. (прогноз) Физические лица 8,83 9,02 Юридические лица 9,11 9,28

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям, основанных на качественном прогнозировании — опросах ключевых специалистов компании «Оранта Страхование» (табл. 3.15). Отличие между сценариями заключается в различной величине прироста реализации страховых продуктов.

Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании в условиях пессимистического сценария (при отсутствии достаточного спроса на услуги компании «Оранта страхование»).

Таблица 3.15

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации услуг 8 840 000 2 Суммарные первоначальные вложения 2 941 000 3 Расходы на оплату труда 4 290 800 4 Балансовая прибыль 4 549 200 5 Налог на прибыль 1 091 808 6 Чистая прибыль 3 457 392 7 Индекс доходности 1,17/1 8 Срок окупаемости первоначальных вложений 0,85 года 9 Чистый доход 516 392 10 Общая рентабельность мероприятий 122%

Успешное развитие компании «Оранта страхование» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Оранта страхование» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Следующий шаг самый трудный — определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа компании «Оранта страхование» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа компании «Оранта страхование» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа.

Осязаемый имидж: то, что клиенты могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников компании, прежде всего, при выполнении представительских функций и т. д.). Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри компании и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Оранта страхование», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг. Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии развития (табл. 3.16).

Таблица 3.16

Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 17 000 руб. ежеквартально Начальник отдела розничных продаж 68 000 руб. 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках — Генеральный директор — 4 Опросы и анкетирование 680 руб. постоянно Специалисты отдела розничных продаж 8160 руб. 5 Разработка миссии и программного заявления — - Генеральный директор — 6 Контроль качества услуг В рамках основной деятельности постоянно Начальник отдела развития — 7 Фирменная одежда (стилизованная) В рамках программы развития персонала — Генеральный директор — 8 Доработка сайта компании и сопровождение 6800 ежемесячно 81 600

Итого 157 760

Также одним из важнейших направлений развития и формирования конкурентных преимуществ компании «Оранта страхование» является совершенствование работы персонала. Задачей руководителей по продажам страховых продуктов компании «Оранта страхование» является построение этапов продажи страховых продуктов таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (Приложение 9). При этом эффективность работы компании «Оранта страхование» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи страховой услуги (продукта).

Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база. Клиентская база страховой компании обеспечивает следующую функциональность:

А. Информационные функции:

Работа с информацией для контактов.

Работа с адресной информацией о клиенте.

Работа с информацией о контактных лицах клиента.

Работа с рыночной информацией.

Информационная поддержка продаж страховых услуг.

Б. Функции поддержки при работе с клиентом:

Текущая ситуация при работе с клиентом.

Потребности клиента в услугах компании «Оранта страхование».

Работа по этапам сделки.

Обеспечение функций секретаря для агента при работе с клиентами.

В. Функции поддержки при управлении отделом:

Планирование работы отдела.

Постановка задач страховым агентам.

Контроль выполнения задач страховыми агентами.

Контроль текущих показателей работы отдела.

Получение фактических показателей по итогам периода.

Г. Функции анализа и прогнозирования:

Анализ продаж.

Прогнозирование динамики продаж.

Анализ результатов работы сотрудников.

Анализ рыночной ситуации.

Д. Функции обработки имеющейся информации:

Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов.

Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным страховым программам.

Другие групповые действия над записями.

Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создана клиентская база. Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться — скажем, в простейшем случае база данных обеспечивает только информационные функции, а другие только частично.

Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании. Подобному решению соответствует двухуровневый подход к организации клиентской базы данных. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй — блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отделов компании. Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным клиентом страховой услуги практически лишены смысла. Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская база данных просто не может существовать.

Заключение

Целью настоящей работы являлась разработка предложений по повышению эффективности страхового портфеля «Оранта Страхование».

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Страхование — древнейшая категория общественно-экономических отношений между людьми, которая является неотъемлемой частью производственных отношений.

Место страхового рынка в финансовой системе обусловлено как ролью различных финансовых институтов в финансировании страховой защиты, так и их значением как объектов размещения инвестиционных ресурсов страховых организаций и обслуживания страховой, инвестиционной и других видов деятельности.

Непременным условием формирования страхового рынка является конкуренция страховых организаций, то есть их соперничество за привлечение страхователей, мобилизацию денежных средств в страховые фонды, выгодное их инвестирование и достижение высоких конечных финансовых результатов. При проведении одинаковых видов страхования конкуренция между страховыми организациями выражается в создании более удобных форм заключения договоров и уплаты страховых взносов, в снижении тарифных ставок и точном определении возникшего ущерба (вреда), в оперативной выплате страхового возмещения.

Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества — это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.

Выполненная дипломная работа показала, что среди специалистов по стратегическому менеджменту нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.

Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было выявлено, возможно в рамках стратегического анализа организации.

Проведенный стратегический анализ компании «Оранта Страхование», функционирующей на петербургском рынке, позволил выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, и на этой основе определить ее конкурентные преимущества и сформулировать рекомендации по их усилению и использованию.

При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития страховой компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ.

Анализ позволяет страховой компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. В связи со сложностью анализа окружающей среды компании «Оранта страхование» мы упростили процедуру, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучили с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение, а также пути повышения конкурентоспособности услуг. Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании «Оранта страхование» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ.

Среди важнейших мероприятий были выделены: набор дополнительного количества страховых агентов для обеспечения высокого уровня обслуживания и ориентации на специальные страховые компании; разработка и внедрение в практику современной клиентской базы данных, позволяющей сократить временные издержки на выполнение стандартных операций и более полно учитывать потребности и требования клиентов. Расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий при пессимистическом и оптимистическом сценариях и их актуальность.

Абрамов В. Ю. Страхование: теория и практика. — М.: Волтерс, 2007. — С. 356

Ахвледиани Ю. Т. Страховая наука и ее взаимодействие с практикой // Финансы, № 6 — 2005

Гвозденко А. А. Основы страхования — М.: Финансы и статистика, 2007

Годин А.М., Фрумина С. В. Страхование — М.: Дашков и Ко, 2008

Гришаев С. П. Страхование. М., 2008.

Ермасов С. В. Страхование. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 703 с.

Иванов Н. И. Управление финансами банков и страховых компаний.// Финансовый менеджмент, № 15, 2006 г. — с.60

Иванов Н. И. Управление финансами банков и страховых компаний.// Финансовый менеджмент, № 15, 2006 г. — с.60

Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2009. С. 34−40

Кичигин Н. В. Законодательное обеспечение экономического механизма охраны окружающей среды // Журнал российского права, 2008, № 10.

Лайков А. Ю. Как обеспечить приоритет интересов потребителей перестраховочных услуг // Финансы № 10 — 2005

Морозко Н. И. Стратегия управления финансовыми ресурсами страховой системы // Финансы, № 9 — 2005

Никулина Н.Н., Березина С. В. Страхование. Теория и практика — М.: Юнити-Дана, 2008

Сахирова Н. П. Страхование — М.: Проспект, 2007

Сплетухов Ю.А., Дюжиков Е. Ф. Страхование — М.: Инфра-М, 2008

Страхование / Под ред. Л.А.Орланюк-Малицкой, С. Ю. Яновой. — М.: Издательство Юрайт; Высшее образование, 2010 — 828 с. — С. 19.

Страхование: Принципы и практика./ Составитель Дэвид Бланд. — М.: Финансы и статистика, 2008. с.37

Страхование: Учебник / Под ред. Л.А.Орланюк-Малицкой, С. Ю. Яновой. — М.: Издательство Юрайт, 2010. — 828 с. — С. 83.

Страхование: Учебник. / Под ред. Т. А. Федоровой. — М.: Магистр, 2009. — 1006 с.

— С. 77.

Цыганов А. А. Финансовая прозрачность и раскрытие информации в cтраховом деле // Финансы, № 6 — 2004

Ширинян Л. В. Достижение финансовой устойчивости страховых компаний // Финансы, № 6 — 2004

Щербаков В.А., Костяева Е. В. Страхование — М.: Кно

Рус, 2007

Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А. А. Лобанова и А. В. Чугунова. М.: Альпина бизнес букс, 2005. — стр. 511

http://www.insur-info.ru

http://www.rbc.ru

http://www.raex.ru

http://www.oranta-sk.ru

http://forinsurer.com/public/10/04/21/4081

http://www.oranta-sk.ru

http://b2blogger.com/research/report/1459.html

Ермасов С. В. Страхование: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 703 с. — С. 102.

Страхование / Под ред. Л.А.Орланюк-Малицкой, С. Ю. Яновой. — М.: Издательство Юрайт; Высшее образование, 2010 — 828 с. — С. 19.

Сплетухов Ю.А., Дюжиков Е. Ф. Страхование: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. — 312 с.

Ермасов С. В. Страхование: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 703 с. — С. 102.

Страхование: Учебник / Под ред. Л.А.Орланюк-Малицкой, С. Ю. Яновой. — М.: Издательство Юрайт, 2010. — 828 с. — С. 83.

Страхование: Учебник. / Под ред. Т. А. Федоровой. — М.: Магистр, 2009.

— 1006 с. — С. 77.

Ермасов С. В. Страхование. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 703 с.

Сахирова Н. П. Страхование — М.: Проспект, 2007

Щербаков В.А., Костяева Е. В. Страхование — М.: Кно

Рус, 2007

Страхование: Принципы и практика./ Составитель Дэвид Бланд. — М.: Финансы и статистика, 2008. с.37

Ахвледиани Ю. Т. Страховая наука и ее взаимодействие с практикой // Финансы, № 6 — 2005

Гвозденко А. А. Основы страхования — М.: Финансы и статистика, 2007

Никулина Н.Н., Березина С. В. Страхование. Теория и практика — М.: Юнити-Дана, 2008

Годин А.М., Фрумина С. В. Страхование — М.: Дашков и Ко, 2008

Иванов Н. И. Управление финансами банков и страховых компаний.// Финансовый менеджмент, № 15, 2006 г. — с.60

Ширинян Л. В. Достижение финансовой устойчивости страховых компаний // Финансы, № 6 — 2004

Сплетухов Ю.А., Дюжиков Е. Ф. Страхование — М.: Инфра-М, 2008

http://www.raex.ru

http://www.oranta-sk.ru

http://www.oranta-sk.ru

Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2005;2011 гг.

Абрамов В. Ю. Страхование: теория и практика. — М.: Волтерс, 2007. — С. 356

Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2009. С. 34−40;

http://www.insur-info.ru; 34.

http://www.rbc.ru

Кушелев Ю. Ф. Продажа страховых продуктов сетевым методом: подготовка лидеров структур // Организация продаж страховых продуктов, 2006, № 2.

Занять лидирующее положение в сегменте специальных страховых программ

Развитие специальных страховых программ

Сформировать устойчивый положительный имидж

Внедрение современных информационных технологий в практику компании

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Разработка клиентской базы данных

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Использование инструментов маркетинга

Отбор и найм дополнительного персонала