Социально-психологические знания современного руководителя как ресурс его профессиональной деятельности

Принцип № 4. Энергичность и заряженность. Трудно стать лидером, не обладая при этом достаточными запасами энергии и выносливости. Излучая уверенность, бодрость и энергию, мы на психологическом уровне подавляем окружающих, вырисовывая в их подсознании собственное превосходство и лидерство.

Принцип № 5. Целеустремленность. Обязательный атрибут человека, действительно желающего добиться успеха. Помимо всего прочего целеустремленность качественно отличает лидера от всех остальных. Он отождествляется с собственной целью, всецело посвящая себя процессу ее достижения.

Принцип № 6. Эластичность. Ни в коем случае не имеется в виду «прогибание под изменчивый мир». Эластичность на самом деле — ни что иное как понимание, что собственные предпочтения и увлечения иногда перерастают в рамки и ограничения.

Принцип № 7. Коммуникабельность. Комплексное качество, включающее умение вести переговоры, умение общаться с подчиненными и руководством, наличие чувства юмора, способность правильно признанию. попросить об услуге или отдать приказ.

Принцип № 8. Инициативность. Последний по счету, но самый важный принцип любого рода лидерства. Именно инициативная личность первой обращает на себя внимание и вырисовывается среди серой толпы. Такого рода людям в первую очередь и присваивается роль лидера. Блок 6 — Заключительные процедуры. Подведение итогов.

Тестирование.

Ожидаемые результаты:

В результате прохождения тренинга руководители смогут достичь следующих результатов:

повысить уровень социально-психологических знаний;

осознать разницу между управлением с использованием формальной власти, административных рычагов и управления, основанным на уважении, авторитете лидера и энтузиазме увлеченных работой последователей;

познать себя, свои слабые и сильные стороны, раскрыть лидерский потенциал;

научиться навыкам управления авторитетом, управления собой, своими эмоциями, усилит степень своего воздействия и влияния на людей, станет более уважаемым.

освоить навыки убеждения и переубеждения других людей, без использования административных рычагов и «кнута»;

освоить навыки публичного выступления, развития и широкого применения на практике эмоционального интеллекта, навыков публичных выступлений и ораторского мастерства.

2.

3. Анализ результатов экспериментального исследования

Исследование по методике К. Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» было нацелено на выявление навыков и умений, которые необходимы современным руководителям для успешного управления людьми и рабочим процессом.

Результаты исследования приведены в таблице 1 в Приложении. Результаты математической обработки данных исследования приведены в таблице 2 и отображены на гистограмме (рис. 1).

Таблица 2

Результаты тестирования по методике «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона Управленческие умения Средние баллы A Разъяснение целей и задач 5,49 B Взаимоотношения с подчиненными 5,25 C Тщательное планирование рабочего процесса 5,57 D Компетенция менеджера 5,9 E Обеспечение необходимыми условиями работы 5,88 F Обратная связь 5,07 G Контроль времени 5,78 H* Контроль мелочей 4,75 I* Мотивация цели 4,73 J* Делегирование полномочий 4,07 K Поощрение за хорошо выполненную работу 6,03 L Ориентация на людей 5,8 M Создание команды 6,11 N Заинтересованность в должностном росте подчиненных 5,63 O Доверие подчиненных 6,16 P Включенность в работу 5,65 Q Профессиональная компетентность 5,37 R Сплоченность группы 5,65 S Благоприятные условия для должностного роста 5,2 T* Уровень напряженности 3 U Отношение к людям 5,19 V Климат 5,56 W Качество работы 5,38

Рис. 1. Результаты тестирования по методике «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона, средние значения Опросник «Цикл управленческих умений» позволил выявить сильные и слабые стороны в деятельности руководителей. Рассмотрим результаты по фазам цикла управлений, описанного в параграфе 2.

1.

Фаза I. Разъяснение целей и их значимости.

Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса — это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Профессиональный менеджер должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить.

К этой фазе относится шкала, А — разъяснение целей и задач. Оценка выше среднего (5,49).

Разъяснение целей и задач — это отправная точка структурирования рабочего процесса, даже больше — это краеугольный камень менеджмента. Оценки по этой шкале говорят о том, насколько хорошо руководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, чего он ожидает от людей.

Фаза II. Планирование и решение технических и организационных проблем. После разъяснения целей и их значимости, следующим шагом в процессе управления является развитие плана по достижению этих целей.

Для анализа этой фазы предназначены три шкалы: «Взаимоотношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабочего процесса» © и «Компетенция менеджера» (D).

Шкала В. Взаимоотношения с подчиненными. Оценка выше среднего (5,25). Эта шкала отражает тип взаимодействия руководителей с подчиненными. Если оценки по этой шкале выше средних, тогда отношения между руководителем и коллективом со знаком плюс: руководитель выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работников. Оценка у руководителей ниже среднего указывают на то, что линии коммуникации прерваны. Поощрение участия подчиненных в процессе планирования и принятия решений дает возможность руководителю лучше представлять обстановку в группе.

Шкала С. Тщательное планирование рабочего процесса. Оценка выше среднего (5,57).

Это положительный результат тестирования: одним из важнейших качеств руководителя является организованность. Руководитель должен продумывать вперед группы, предвиден, неблагоприятные обстоятельства.

Шкала О. Компетенция менеджера. Оценка высокая (6,16).

Эта шкала отражает, насколько хорошо руководитель знает организацию, в которой работает, ее политику, системы поощрения и санкционирования, насколько хорошо знает область своей работы и делится ли своими знаниями с подчиненными.

Фаза III. Создание необходимых условий для выполнения работы.

Шкала Е. Обеспечение необходимыми условиями работы. Оценка выше среднего (5,88). После того, как работа распланирована, необходимо, чтобы руководитель оказал коллективу поддержку для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются: необходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное оборудование и т. д.

Фаза IV. Обеспечение обратной связи.

Шкала F. Обратная связь. Оценка несколько выше среднего (5,07).

Это позитивный результат. Одна из самых важных задач руководителя — доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если шкала «Взаимоотношения с подчиненными» (В) оценивает открытость руководителя к идеям других, то шкала «Обратная связь» (F) — отношения с персоналом по поводу выполнения работы.

Фаза V. Контроль.

Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты, для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть ни слишком сильным, ни слишком слабым. Блок V включает четыре шкалы: «Контроль времени» (G), «Контроль деталей» (Н), «Мотивация цели (Давление на подчиненных)» (I), «Делегирование полномочий» (J).

Шкала G. Контроль времени. Оценка выше среднего (5,78).

Эта шкала указывает на наличие у руководителя способности так руководить рабочим процессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя.

Шкала Н. Контроль деталей. Оценка невысокая (4,75).

Это говорит о том, что трудной задачей для многих руководителей является отслеживание деталей работы без чрезмерной властности. Чтобы руководитель не казался властным по отношению к своим подчиненным, ему следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (Фазы I — IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей постановкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходимого обучения и инструкций и постоянной обратной связью.

Шкала I. Мотивация цели (Давление на подчиненных). Оценка невысокая (4,73).

В принципе, оценка неплохая. Хотя давление на подчиненных иногда необходимо, надо чтобы у людей осталось чувство удовлетворения от выполнения задания; чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть нейтрализовано хорошими отношениями между менеджером и подчиненными, авторитетностью руководителя в глазах подчиненных (Фаза I).

Шкала J. Делегирование полномочий. Оценка невысокая (4,07).

Оценки по этой шкале можно интерпретировать следующим образом: если люди не знают, что руководитель от них ждет, а он не предоставляет им возможность выполнять работу без его помощи, тогда в группе преобладает атмосфера вседозволенности. Необходимы разъяснение целей и задач, тщательное планирование рабочею процесса.

Фаза VI. Поощрение.

Шкала К. Поощрение за хорошо выполненную работу. Оценка высокая (6,03).

Это положительная оценка. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить рабочей группе благодарность. Руководитель не всегда имеет возможность увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное задание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.

Блок VП. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными.

Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчиненными — следствие успешного выполнения менеджером задач в Цикле управленческих функций. Оценки по этим шкалам указывают на то, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает им достичь профессиональных успехов.

В этот блок входят четыре шкалы: «Ориентация на людей» (L), «Создание команды» (M), «Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных» (N), «Доверие подчиненных» (О).

Шкала L. Ориентация на людей. Оценка выше среднего (5,8).

Это позитивно оценивает открытость и дружелюбие руководителя.

Шкала М. Создание команды. Оценка высокая (6,11), это позитивно.

Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менеджера, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми.

Шкала N. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Оценка выше среднего (5,63).

Лучший способ повысить мотивацию подчиненных — давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволят подчиненным чему-либо научиться и профессионально вырасти.

Шкала О. Доверие подчиненных. Оценка высокая (6,16).

Это положительная оценка, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие, основанные на доверии взаимоотношения.

Блок VIII. Групповые нормы и мотивация.

В следующих восьми шкалах фокус внимания смещается в сторону подчиненных. Эти шкалы выявляют отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. В то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы, руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок.

Шкала Р. Включенность в работу. Оценка выше среднего (5,65).

Эта шкала отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и то, насколько ему интересно заниматься своей деятельностью и насколько интересной он делает работу для коллектива.

Шкала Q. Профессиональная компетентность подчиненных. Оценка выше среднего (5,37). Это важно. Профессиональная компетентность подчиненных — отражение эффективности управления людьми.

Шкала К. Сплоченность группы. Оценка выше среднего (6,03).

Эта шкала тесно связана со шкалой «Создание команды» (М), но «Сплоченность группы» ® отражает атмосферу внутри группы, то, как чувствует себя группа независимо от руководителя.

Шкала S. Благоприятные условия для должностного роста. Оценка выше среднего (5,2).

Не только внешние обстоятельства могут как положительно, так и отрицательно влиять на «Благоприятные условия для должностного роста» (S) в организации, во многом это зависит и от руководителя. По шкале оценивается умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

Шкала Т. Уровень напряженности. Оценка низкая (3,0), это хороший показатель.

На уровень напряженности могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Руководитель может повлиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе.

Шкала U. Отношение к людям. Оценка выше среднего (5,19).

Эта шкала характеризует политику и установленный порядок в организации в целом.

Шкала V. Духовный настрой группы (климат). Оценка выше среднего (5,36). «Духовный настрой» отражает атмосферу в группе и удовлетворение подчиненных от работы.

Шкала W. Качество работы. Оценка выше среднего (5, 38). Эта шкала оценивает, насколько подчиненные мотивированы на качественное выполнение работы.

В целом можно отметить, что полученные по методике Вилсона средние результаты достаточно позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их деятельности. Однако, оценки по таким важным показателям, как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий», «Мотивация цели» ниже средних показателей, что является отрицательным моментом деятельности руководителей.

Результаты тестирования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» приведены в таблице 3 в Приложении.

Результаты математической обработки данных исследования приведены в таблице 4 и отображены на гистограмме (рис.

2).

Результаты тестирования (табл. 4) по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» руководителей показали, что в среднем сами руководители оценили свой стиль управления как сочетание авторитарного (степень выраженности стиля высокая: 13,7 баллов) и демократического (степень выраженности стиля средняя: 10,6 баллов) стилей управления. Степень выраженности либерального стиля низкая (4,8 балла).

Таблица 4

Результаты исследования самооценки руководителями своего стиля управления персоналом, ср. баллы Степень выраженности стиля управления Авторитарный Демократический Либеральный Балл Степень Балл Степень Балл Степень 13,7 Высокая 10,6 Средняя 4,8 Низкая Такая комбинация стилей управления представляется эффективным стилем управления. Сочетание авторитарного и демократического стилей управления предпочтительно, в этих случаях руководители применяют гибкие методы работы с персоналом.

Рис.

2. Результаты исследования самооценки руководителями своего стиля управления персоналом Высокая степень выраженности авторитарного стиля отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, хотя, в то же время, нежелание слушать предложения подчиненных.

Средняя степень выраженности демократического стиля отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, некоторую пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх пред необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам. Такой стиль управления способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, хотя и не всегда согласуется с требованиями эффективности функционирования организации.

Низкая степень выраженности либерального стиля отражает неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставит перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

В целом, несмотря на указанные недостатки, в основном испытуемые являются ответственными, высокопрофессиональными специалистами. Однако, в системе управления персоналом есть конфликтные точки.

В таблице 5 в Приложении приведены результаты тестирования по методике «Стратегии поведения в конфликте» К. Томаса в баллах.

Результаты математической обработки данных исследования приведены в таблице 6 и отображены на гистограмме (рис.

3).

Таблица 6

Результаты исследования стратегий поведения в конфликте, средние баллы Стратегии поведения в конфликте Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 5,1 6,6 6,3 5,9 6,2

Рис. 3. Результаты исследования стратегий в конфликтных ситуациях

Результаты исследования, приведенные в таблице 6, показывают, что стратегия сотрудничества в группе испытуемых является преобладающей. Стиль сотрудничества предусматривает для каждой из конфликтующих сторон готовность к открытому обсуждению причин конфликта, совместному поиску обоюдовыгодных решений. Это весьма эффективная стратегия выхода из конфликтных ситуаций.

Второй по лидерству позицией в конфликтных взаимодействиях испытуемых является компромисс. Стиль компромисса предполагает готовность идти на частичные уступки в ответ на аналогичные шаги.

Стратегия приспособления также является приоритетной у испытуемых. Стратегия приспособления применяется при совместных действиях с кем-либо. Он подразумевает согласование позиций и выбор партнеров в отстаивании личных (или общих) интересов. Это можно расценить как позитивное явление, позволяющее надеяться на эффективность урегулирования конфликтов.

Стратегия избегания — на предпоследнем месте. Стиль избегания обычно используется тогда, когда решаемая проблема не слишком важна и не может оказать серьезного влияния на общее положение дел. Этот подход может быть также полезен в том случае, если исход конфликта предрешен заранее: конфликтант не обладает реальной властью лидера или хочет выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-либо поддержкой.

Стратегия соперничества также сформирована в группе, но этот стиль — на последнем месте, он для сплоченности коллектива нежелателен. Стиль соперничества активен и обычно используется тогда, когда люди уверены в своих силах и стремятся занять более высокое положение.

Таким образом, руководители выбирают в качестве стратегии поведения чаще всего сотрудничество, компромисс, приспособление, реже — уход от конфликта. Менее всего применяется стратегия соперничества.

Для выявления взаимосвязи данных исследования проведен корреляционный анализ (табл. 7 и 8). Рассчитывались коэффициенты корреляции Спирмена (rs).

В таблицах 7 и 8 знаком ** обозначены коэффициенты корреляции достоверные на уровне р ≤0,01; знаком * - коэффициенты корреляции достоверные на уровне р ≤0,05. Статистически недостоверные взаимосвязи не отражены.

Критические значения коэффициента корреляции Спирмена (rs) для выборки из 50 испытуемых следующие:

rs кр. = 0,29 при p<0,05 и rs кр. = 0,41 при p<0,01

Таблица 7

Результаты корреляционного анализа (коэффициенты корреляции Спирмена rs)

Управленческие знания и умения Стили руководства Авторитарный стиль Демокр.

стиль Либеральный стиль A Разъяснение целей и задач 0,31 * B Взаимоотношения с подчиненными 0,56 ** 0,32 * C Тщательное планирование рабочего процесса 0,32 * D Компетенция менеджера 0,38* E Обеспечение необходимыми условиями работы F Обратная связь 0,36 * G Контроль времени 0,36 * H* Контроль мелочей 0,42 ** I* Мотивация цели -0,34* J* Делегирование полномочий -0, 45** K Поощрение за хорошо выполненную работу 0,34 * L Ориентация на людей 0,61 ** 0,42 ** M Создание команды 0,58** N Заинтересованность в должностном росте подчиненных 0,46 ** O Доверие подчиненных 0,42 ** P Включенность в работу 0,41 ** 0,35* 0,31 * Q Профессиональная компетентность 0,43 ** R Сплоченность группы 0,48 ** S Благоприятные условия для должностного роста 0,49 ** T* Уровень напряженности 0,42 ** - 0,41 ** U Отношение к людям V Климат 0,32 * W Качество работы 0,32 ** 0,34 **

Наибольшая статистически достоверная положительная связь выявлена между показателями Ориентация на людей и Демократический стиль. Это показывает, что чем выше показатель Демократический стиль соответствующий более позитивному отношению к подчиненным, тем выше Ориентация на людей и наоборот.

Наибольшая статистически достоверная отрицательная связь выявлена между показателями Делегирование полномочий и Авторитарный стиль. Это показывает, что чем выше показатель Авторитарный стиль, тем ниже Делегирование полномочий.

Такой показатель, как Уровень напряженности тем выше, чем более явно выражен Авторитарный стиль и чем ниже — Либеральный.

Таким образом, статистическая обработка данных исследования показала, что эффективность деятельности руководителей зависит от их стиля руководства.

Таблица 7

Результаты корреляционного анализа (коэффициенты корреляции Спирмена rs)

Управленческие знания и умения Стратегии поведения в конфликте Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление A Разъяснение целей и задач 0,36 * 0,29 * B Взаимоотношения с подчиненными — 0,31 ** 0,57 ** C Тщательное планирование рабочего процесса 0,32 * - 0,34 * D Компетенция менеджера 0,37* E Обеспечение необходимыми условиями работы 0,31 * 0,32 * F Обратная связь — 0,39 * 0,36 * G Контроль времени 0,4 * H* Контроль мелочей 0,47 ** I* Мотивация цели -0,34* J* Делегирование полномочий -0, 45** K Поощрение за хорошо выполненную работу 0,34 * L Ориентация на людей 0,46 ** 0,42 ** M Создание команды 0,52** N Заинтересованность в должностном росте подчиненных

0,41 ** -0,34* O Доверие подчиненных 0,42 ** 0,35* P Включенность в работу 0,47 ** 0,35* 0,31 * Q Профессиональная компетентность 0,43 ** R Сплоченность группы 0,48 ** 0,34* S Благоприятные условия для должностного роста

0,49 ** 0,35* T* Уровень напряженности 0,42 ** - 0,41 ** U Отношение к людям 0,38 * 0,42 ** V Климат — 0,34* 0,32 * W Качество работы 0,35 ** 0,34 **

Наибольшая статистически достоверная положительная связь выявлена между показателями Взаимоотношения с подчиненными и Сотрудничество; Создание команды и Сотрудничество. Это показывает, что чем выше показатель Сотрудничество, соответствующий более позитивному отношению к подчиненным, тем выше показатели Взаимоотношения с подчиненными и Создание команды и наоборот.

Наибольшая статистически достоверная отрицательная связь выявлена между показателями Делегирование полномочий и Соперничество. Это показывает, что чем выше показатель Соперничество, тем ниже Делегирование полномочий.

Таким образом, статистическая обработка данных исследования показала, что эффективность деятельности руководителей зависит от их стратегии поведения в конфликте.

Рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе и профилактике конфликтов на основе применения социально-психологических знаний современного руководителя.

Социально-психологические знания современного руководителя должны способствовать оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Могут быть предложены следующие рекомендации:

— разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у педагогов (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса);

— функционирование комнаты психологической разгрузки и т. п.); создание и реализация программ профессионального и личностного развития педагогов; внедрить в практику работы педагогического коллектива обучение педагогов социально — психологическим навыкам общения в системе «педагог — педагог», «педагог — ребенок», «педагог — родитель»;

— любые действия реформаторского характера проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснованием актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях; при взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей;

— руководителю пересмотреть некоторые аспекты стиля управления трудовым коллективом: сформировать единую административную команду и выработать общую стратегию управления персоналом для улучшения взаимодействий и достижения высоких результатов в педагогической деятельности;

— отдавать предпочтение демократическим методам управления для развития творческой инициативы, производственной смелости, самостоятельности и ответственности сотрудников.

В качестве общих рекомендаций для руководителей школы можно также предложить следующее:

— организация труда должна проводиться через ее основные элементы, подразумевая тем самым разделение и кооперацию. Новые сотрудники должны влиться в коллектив, имея при этом четкие обязанности. Подобная организация труда будет поддерживать основную стратегию поведения в данном коллективе — компромисс, соответственно не будет нарушаться социально-психологический климат коллектива в целом;

— разработка мотивации труда должна разрабатываться таким образом, чтобы решались такие задачи, как: стабилизация коллектива; повышение результативности и эффективности его труда; обеспечение систематического роста квалификации сотрудников.

— разработать программу адаптации новых работников в организации. Это достаточно важный момент для сохранения благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Быстрая адаптация будет способствовать быстрому вхождению нового работника в трудовую деятельность коллектива, тем самым формирую у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Социально-психологические знания современного руководителя должны способствовать профилактике конфликтов. Можно рекомендовать современному руководителю принятие следующих основных принципов построения взаимоотношений с членами коллектива:

1. Не ставить перед собой задачу обязательно переделать члена коллектива на свой лад. Гораздо лучше и проще попытаться понять его как личность, встать на его точку зрения, найти разумный компромисс в том, что кажется непривычным, необычным, вызывающим протест, но не является существенным.

2. Искать и всеми возможными способами укреплять общее во взглядах, позициях, особенно по вопросам воспитания.

3. При возникновении различий в подходах, которые неизбежны в силу того, что люди, вступающие в брак, это уже сформировавшиеся личности, прошедшие значительный жизненный путь, не доводить такие различия до конфликтов. Возникающие разногласия обязательно необходимо обсуждать, заранее допуская право каждого остаться при своем мнении, но вместе с тем стремясь к согласию по как можно большему числу вопросов. В спорах и дискуссиях сторон должен отчетливо проявляться настрой на компромисс.

4. Не стесняться открыто признавать свои ошибки, сомневаться в собственной правоте.

5. Прежде чем критически отнестись к члену коллектива, нужно столь же критически оценить самого себя. Для этого всегда можно найти достаточно много веских оснований.

6. Считать вполне нормальным и не испытывать особого разочарования, если у члена коллектива вдруг обнаружатся некоторые недостатки, например отрицательные черты характера. Они есть у всех без исключения нормальных людей.

Выводы по главе 2

1.Исследование по методике К. Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» было нацелено на выявление навыков и умений, которые необходимы современным руководителям для успешного управления людьми и рабочим процессом. Результаты достаточно позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их деятельности. Однако, оценки по таким важным показателям, как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий», «Мотивация цели» ниже средних показателей, что является отрицательным моментом деятельности руководителей.

2.Результаты тестирования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» руководителей показали, что в среднем сами руководители оценили свой стиль управления как сочетание авторитарного (степень выраженности стиля высокая) и демократического (степень выраженности стиля средняя) стилей управления. Степень выраженности либерального стиля низкая.

3.Результаты исследования по методике «Стратегии поведения в конфликте» К. Томаса показали, что руководители выбирают в качестве стратегии поведения в конфликте чаще всего сотрудничество, компромисс, приспособление, реже — уход от конфликта (избегание). Менее всего применяется стратегия соперничества.

4.Данные, полученные в результате тестирования по трем методикам взаимосвязаны. Результаты исследования подтверждают гипотезу исследования: процесс развития социально-психологических знаний современного руководителя как ресурса его профессиональной деятельности будет эффективным, если провести диагностику социально-психологических знаний и эффективности профессиональной деятельности руководителя и разработать модель развития социально-психологических знаний руководителя образовательного учреждения и условия ее реализации.

5. Для повышения уровня социально-психологических знаний руководителей, принявших участие в нашем исследовании, и развития их лидерских качеств предложена программа психологического тренинга.

6. Разработаны рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе и профилактике конфликтов на основе применения социально-психологических знаний современного руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе достигнута поставленная цель и решены поставленные задачи.

Анализ литературных источников показал, что развитие системы образования в России обусловило совершенно новые требования, предъявляемые к руководителям-менеджерам. В настоящее время система управления, ее кадры претерпевают радикальные преобразования вместе со всем обществом. От руководителей требуется более высокий уровень знаний и профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, руководителю необходимо постоянно совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять новые методы работы, повышать уровень социально-психологических знаний.

Влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Стили убеждения и стимулов, стиль консультаций, во многом эффективнее стиля приказов, негативно воспринимаемого исполнителями, гасящего инициативу.

Эффективное решение проблем, приведших к конфликтной ситуации, требует от каждого руководителя социально-психологических знаний, в том числе — ясного представления об общей природе и специфике типа конфликта и стилях поведения в конфликтной ситуации.

Менеджер, управляя исполнителями, может требовать от подчиненных ответственности, выдержки, эрудиции, других качеств, если он сам будет для них примером. Кадровый резерв наиболее эффективно формируется на основе данных диагностики руководителей.

Результаты эмпирического исследования показали, что результаты достаточно позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их деятельности. Однако, оценки по таким важным показателям, как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий», «Мотивация цели» ниже средних показателей, что является отрицательным моментом деятельности руководителей.

В среднем сами руководители оценили свой стиль управления как сочетание авторитарного (степень выраженности стиля высокая) и демократического (степень выраженности стиля средняя) стилей управления. Степень выраженности либерального стиля низкая.

Руководители выбирают в качестве стратегии поведения в конфликте чаще всего сотрудничество, компромисс, приспособление, реже — уход от конфликта (избегание). Менее всего применяется стратегия соперничества.

Проведенное психодиагностическое экспериментальное исследование подтвердило верность выдвинутой гипотезы: процесс развития социально-психологических знаний современного руководителя как ресурса его профессиональной деятельности будет эффективным, если провести диагностику социально-психологических знаний и эффективности профессиональной деятельности руководителя и разработать модель развития социально-психологических знаний руководителя образовательного учреждения и условия ее реализации.

Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. СПб.:Питер, 2001. — 288 с.

Андреева Г. М. Социальная психология. М.: изд-во МГУ, 2008.

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Афанасьева Т.А. Социально-психологический климат организации//

http://psi.lib.ru/soveti/sbor/spkliorg.htm

Бойко В.В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность.

М.: Мысль, 1998. — 207 с.

Бороздина Г. В. Психология делового общения. — М.: Инфра-М., 2001.

Былов А. Деловое общение. — СПб.: Питер, 2004.

Браим И. Этика делового общения. — Минск, 1996.

Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: «ИНФРА — М», 1997. -326 с.

Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления// Проблемы теории и практики управления. 2003. — № 4. — 122 с.

Бурлачук Л.Ф., Морозов С. М. Словарь-справочник по психодиагностике. — С-Пб, 2001. — 534с.

Ермолаев О. Ю. Математическая статистика для психологов: Учебник / О. Ю. Ермолаев. — 3-е изд., испр. — М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2004. — 336 с. — С.212−217.

Жданов О.М. Социально-психологический климат в коллективе /

http:// www.elitarium.ru

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Издательство «Питер», 2000. — 362 с.

Комендант А. Г. Психологические проблемы профессиональной деятельности руководителя/ А. Г. Комендант, Г. С. Михайлов.

М.: Народное образование, 2001. 192 с.

Конфликтология: Учебник/Под ред. А. С. Кармина.- 4 изд., стер. — СПб.:Лань, 2001. 448 с.

Лавриенко В. Н. Психология и этика делового общения. — М.: Юнити, 2000.

Лазарев В. С. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы: пособие для руководителей образовательных учреждений / под редакцией В. С Лазарева, Т. П Афанасьевой, И. А Елисеевой, Т. И Пуденко. — М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. — 158 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб: Питер Пресс, 2007. — 462 с.

Морозов А. В. Управленческая психология: учебник. — 3-е изд.- М.: Академический Проект, 2006. 288 с.

Неймер Ю. Л. Социально — психологический климат коллектива предприятия // СОЦИС. 1999. № 11.

Овчарова Р. В. Технологии работы школьного психолога с педагогическим коллективом. Курган: Изд-во КГУ, 2006. — 187 с.

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002.

Парыгин Б. Д. Социальная психология: проблемы методологии, истории и теории.

СПб, 1999.

Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. /Под ред. Ядова В. А. Л., Изд-во «Наука» 2001. 192 с.

Платонов К. К. Коллектив и личность. М. 2005.

Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. — 298 с.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./Под ред. Г. С. Никифорова, М. А.

Дмитриевой, В. М. Снеткова. -

СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2001. — 240 с.

Практическая психодиагностика / Под ред. Д. Я. Райгородского. Самара: Бахрах-М, 2001. 672 с.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. М.: Интерфакс, 1995. 296 с.

Пряжников Н.С., Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. — М.: Академия, 2005. — 480 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2008.

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М., Аспект Пресс, 2008. — 416 с.

Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — М.: Бахрах-М, 2004. — 348 с.

Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. /Под ред. Б. Д. Парыгина. -СПб: Питер, 2006. -241с.

Руденский Е. В. Социальная психология: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. 2007.

Свенцицкий АЛ. Социальная психология. СПб., Проспект, 2004. — 336 с.

Семиков В. Л. Организационное поведение руководителя/ В. Л. Семиков.

М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2004. 224 с.

Скотт Д. Г. Конфликты и пути их преодоления. — Киев: Внешторгиздат, 1991.

Словарь психолога-практика / сост. С. Ю. Головин. — М.: Харвест, 2009. — 976 с.

Социальная психология: Учебное пособие / Под общ. ред. А. Л. Журавлева. — М.: Форум, 2008. — 413 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Старобинский Э. Е. Передача полномочий один из важнейших принципов менеджмента// Управление персоналом. 2000. — № 4 (46). — 92 с.

Туник T.T. Стили управления: Тест. — М.: Дидактика Плюс, 2002. — 24с.

Управление коллективом: менеджмент персонала: Методическое пособие.

Ульяновск: ИПК ПРО, 2006. — 68 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 560с.

Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю. М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997. — 284с.

Уткин Э. А. Профессия — менеджер — 2-е изд. — М.: Экономика, 2005. — 448 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие.

М.: ИКЦ «Мар

Т", 2006. — 528 с.

Филиппов А. В. Работа с кадрами. — М.: Экономика, 2005. — 396 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа, «Интел-Синтез», 1997.

Шепель В. М. Управленческая психология. — М.: Экономика, 2004. — 248 с.

Щербина В. В. Предмет, статус и проблематика социологии организаций // Социс. 2000. № 8.

Щербина В. В. Социология организаций. Словарь. М.: ИФРА-М, 2000. — 264 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Результаты тестирования профессиональных менеджеров по методике «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона, баллы

№ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W 1 5 6 7 7 7 6 3 2 5 6 7 6 7 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 2 5 2 7 7 7 6 2 9 5 4 6 6 5 5 6 5 6 5 5 4 5 6 6 3 5 4 7 6 7 6 7 8 4 6 6 5 7 5 6 6 5 7 5 4 4 5 6 4 5 3 6 6 7 7 5 6 7 4 6 5 6 5 6 5 5 5 6 3 5 5 5 5 4 4 6 5 7 6 6 6 6 5 6 6 7 5 7 6 5 6 5 4 5 6 6 6 5 6 7 6 7 6 6 7 6 4 6 6 5 6 6 6 6 7 6 1 6 6 6 7 5 4 6 5 6 7 7 7 6 5 7 6 6 5 7 5 7 6 5 4 5 5 6 8 6 3 7 5 6 5 5 6 5 6 7 7 7 6 7 7 5 5 6 5 7 7 6 9 5 5 6 6 6 7 6 7 6 2 7 7 7 6 7 7 7 7 7 1 7 7 7 10 6 3 6 6 7 6 6 6 5 4 7 6 7 6 7 6 6 5 5 5 6 6 6 11 5 6 7 7 7 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 6 5 5 5 2 5 6 5 12 5 2 7 7 7 7 7 7 7 4 6 5 7 5 6 5 6 5 6 4 5 6 5 13 5 4 7 6 7 6 7 7 5 6 7 6 7 6 7 6 6 7 6 1 5 6 7 14 5 3 6 6 7 5 5 4 5 4 6 5 6 5 6 6 4 6 6 3 5 5 5 15 4 4 6 5 7 5 6 6 5 3 7 5 6 7 7 6 6 6 7 4 6 7 6 16 5 6 7 6 7 7 5 6 7 5 6 6 6 6 6 5 5 5 5 4 4 5 5 17 5 4 6 5 6 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 5 6 7 6 2 4 6 6 18 6 3 7 5 6 6 6 7 6 4 7 7 7 6 7 7 6 6 6 2 6 7 7 19 5 5 6 6 6 7 7 7 6 5 5 5 6 5 6 5 6 5 5 4 5 5 5 20 6 3 6 6 7 5 5 6 5 6 7 6 7 6 7 6 6 6 6 3 6 6 6 21 5 6 7 7 7 6 5 4 4 4 6 6 6 5 6 4 4 6 4 3 4 5 5 22 3 5 5 4 7 5 6 7 5 3 6 6 6 6 6 5 5 5 4 5 2 3 5 23 2 5 6 6 6 6 6 6 4 5 7 7 7 7 7 6 6 7 6 2 6 6 6 24 4 7 4 6 6 6 7 6 5 6 6 7 7 5 6 6 6 6 6 3 6 6 6 25 5 7 5 7 7 7 7 6 5 3 5 5 4 5 6 5 4 4 4 3 4 4 4 26 2 6 6 6 5 5 6 5 6 2 5 6 6 5 6 5 5 5 5 2 6 5 5 27 4 6 5 6 7 6 7 6 6 4 7 4 6 5 6 5 4 5 3 4 4 5 5 28 5 6 6 5 6 6 6 5 4 5 7 5 7 6 5 5 5 6 5 4 5 5 5 29 4 7 7 7 6 6 6 6 6 2 6 6 6 6 6 6 6 5 6 3 6 6 5 30 3 6 5 6 7 7 7 7 4 4 6 5 6 6 6 5 5 6 4 4 4 5 6 31 4 6 6 7 6 7 7 5 5 5 6 6 5 6 6 5 6 5 5 3 5 5 6 32 4 7 7 7 5 5 4 5 5 4 7 7 7 5 7 5 5 6 4 2 6 6 6 33 4 5 5 5 5 6 6 5 4 3 6 5 6 5 6 5 5 5 4 3 5 6 5 34 3 4 6 6 7 5 6 7 5 4 6 6 7 6 6 6 6 6 5 2 5 5 6 35 3 5 5 4 6 6 6 6 4 4 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 3 5 6 36 2 5 6 6 6 6 7 6 5 4 5 5 5 5 6 6 5 5 5 2 6 5 6 37 4 7 4 6 7 7 7 6 4 3 4 6 6 5 6 6 5 7 6 2 6 6 6 38 5 7 5 7 5 5 6 5 4 2 6 6 6 5 6 6 6 6 6 2 6 6 5 39 2 6 6 6 7 6 7 6 5 3 5 5 5 5 6 6 6 5 5 3 5 5 4 40 4 6 5 6 6 6 6 5 4 5 6 6 6 6 5 6 5 6 5 2 6 6 6 41 5 4 6 5 6 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 5 6 7 6 2 4 6 6 42 6 3 7 5 6 6 6 7 6 4 7 7 7 6 7 7 6 6 6 2 6 7 7 43 5 5 6 6 6 7 7 7 6 5 5 5 6 5 6 5 6 5 5 4 5 5 5 44 4 6 5 6 7 6 7 6 6 4 7 4 6 5 6 5 4 5 3 4 4 5 5 45 5 6 6 5 6 6 6 5 4 5 7 5 7 6 5 5 5 6 5 4 5 5 5 46 3 4 6 6 7 5 6 7 5 4 6 6 7 6 6 6 6 6 5 2 5 5 6 47 3 5 5 4 6 6 6 6 4 4 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 3 5 6 48 5 4 6 5 6 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 5 6 7 6 2 4 6 6 49 6 3 7 5 6 6 6 7 6 4 7 7 7 6 7 7 6 6 6 2 6 7 7 50 6 5 6 6 6 7 7 7 6 5 5 5 6 5 6 5 6 5 5 4 5 4 5

Таблица 3

Результаты тестирования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки», баллы

№ Авторитарный

Демократический

Либеральный

1 11 5 8 2 6 3 2 3 10 7 5 4 7 6 3 5 7 6 8 6 5 4 9 7 8 3 7 8 8 0 4 9 5 4 2 10 5 8 5 11 7 4 7 12 9 4 12 13 9 3 7 14 10 2 8 15 8 2 7 16 6 7 3 17 8 5 4 18 7 7 6 19 6 6 6 20 5 7 9 21 8 8 7 22 8 6 5 23 7 7 4 24 6 7 5 25 9 3 5 26 6 6 2 27 10 3 3 28 10 1 6 29 9 6 5 30 7 1 6 31 8 6 4 32 9 3 5 33 7 6 7 34 9 2 6 35 10 5 4 36 11 6 9 37 6 3 6 38 17 2 6 39 9 6 6 40 14 6 3 41 6 6 6 42 5 7 9 43 9 3 5 44 6 6 2 45 9 3 4 46 7 6 8 47 5 4 9 48 7 4 7 49 7 6 5 50 5 7 9

Таблица 5

Результаты исследования стратегий поведения в конфликте, баллы

№

Стратегии поведения в конфликте Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1 8 6 3 6 7 2 7 3 2 8 10 3 6 4 1 8 11 4 7 5 4 7 7 5 4 6 8 7 5 6 2 8 7 8 5 7 10 5 6 7 2 8 8 5 6 4 7 9 3 5 8 5 9 10 3 8 4 6 8 11 4 8 7 4 7 12 6 6 7 5 6 13 3 6 6 9 6 14 4 6 8 7 5 15 4 11 5 8 2 16 6 7 8 6 3 17 5 12 9 3 1 18 5 11 9 3 2 19 5 4 6 6 9 20 7 4 4 7 8 21 6 3 2 9 10 22 8 6 6 3 7 23 4 8 8 6 4 24 5 6 9 4 6 25 4 5 9 7 5 26 2 9 7 7 5 27 3 5 6 5 11 28 5 4 5 7 9 29 8 5 6 5 6 30 10 5 6 6 3 31 3 9 4 6 8 32 8 5 4 7 6 33 3 6 6 11 4 34 4 5 4 6 11 35 3 11 9 3 4 36 5 6 8 6 5 37 6 6 7 5 6 38 3 6 6 9 6 39 3 5 6 5 11 40 5 4 5 7 9 41 6 7 8 6 3 42 5 12 9 3 1 43 5 4 5 7 9 44 9 5 6 5 5 45 10 5 6 5 3 46 3 9 4 6 8 47 3 6 6 11 4 48 4 5 4 6 11 49 3 10 9 3 5 50 4 6 8 7 5