Аттестация персонала: проблемы деловой оценки

В основном квалификационные требования выражены в уровне образования и опыте работы в подобных организациях. Принимая во внимание, что ГКУ «ДОДД» является государственной службой, то для данной структуры наиболее важны личностные качества кандидатов, а именно работоспособность, умение работать в команде и устанавливать контакты, ориентация на собеседника, умение работать с информацией и др. Поэтому для организации крайне необходимо создать систему оценки персонала, нивелирующую риски попадания в коллектив людей, не соответствующих ожиданиям руководства. А так как в настоящий момент кадровая ситуация позволяет отобрать наиболее квалифицированный персонал, но для этого необходимо применение новых, хорошо зарекомендовавших себя методов отбора как управленческого, так и исполнительского персонала. Для устранения обозначенных недостатков были разработаны следующие мероприятия: 1.

Введение

в структуру собеседования при аттестации проективных открытых вопросов и оценочного case-интервью.

2. Изменение порядка проведения аттестации за счет введения дополнительных этапов.

3. Разработка модели компетенций. Мероприятие 1. Проективные открытые вопросы. Предлагается следующая структура первичного собеседования саттестуемым, где основной упор делается на определение мотивовдеятельности в данной организации, ценностей и предпочтений сотрудника. В предложенном собеседовании и интервью используются следующие инструменты оценки:

проективные вопросы;

— проективное интервью;

— анализ речи кандидата. В целом, работа с персоналом в Дирекции требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы персонала организации, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, карьерного роста. Предлагаемое мероприятие ориентировано на выяснение мотивов сотрудника Дирекции, причем, мотивов в нескольких направлениях: мотивации осуществления деятельности в организации, мотивации возможного должностного и профессионального роста, мотивов честности сотрудника (табл. 3.1). Проективные открытые вопросы — это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками. Проективные вопросыдают наиболее надежную информацию о значимых для руководства качествах сотрудника. Они сформулированы таким образом, что предлагают аттестуемому оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Это позволяет снижать напряжение сотрудника, делает его более раскованным и позволяет избежать социально-желательных, ложных ответов, исходя из стремления понравиться. Таблица 3.1Проективные вопросы оценочного интервью на 1 этапе аттестации

ВопросыИнтерпретация

ПримечанияПочему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют (работают налево), а в других — нет? Мотивы честного поступка/поведения

Что такое хороший коллектив? Предпочтения по коллективу

Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению

Что такое хороший руководитель (сотрудник)?Предпочтения по стилю руководства или подчиненным Что такое хороший график работы? Прояснение ожиданий в отношении графика

В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана

За что оправданно уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации

Что Вам важно в Вашей будущей работе? Ценности

Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация

Что побуждает людей работать еще лучше? Мотивация

Получив ответы на проективные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата в соответствии с реальной ситуацией в организации, а также проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника. В таблице 3.2 приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности. Таблица 3.2Анализ основныхмотиваторов

МотиваторИнтерпретация

ВыводыДеньги, материальный стимул, зарплата — 2 и более раз

Слишком сильный интерес к материальному вопросу

Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительныемотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу, исходя только из материального интереса

То же — не появляется вообще

Материальный фактор практически не имеет значения

Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать

Соответствие оплатырезультатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом

Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда

У человека повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником

Оценка, похвала, вознаграждение и т. п.Внешняя референция, наиболее значимы для человека факторы внешней субъективной оценки

Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке

Слава, почет и т. п.То же в сочетании с большими амбициями

Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться

Карьера, карьерный рост, перспектива и т. п.Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость

Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив

СтатусОриентация на статусные, а не столько на реальные моменты

Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности

Профессиональный рост, мастерство, развитие и т. п.Ориентация на профессиональное развитие и рост — это являетсясамостоятельной ценностью

Мотивирует обучение, повышение квалификации крайне значимо экспертное влияние руководителей

Совпадение целей, понимание целей

Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня

Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей

ИдеяТо же, но на более высоком уровне

То же

Четкая цель

Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере

Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь

РезультатОриентация на результат самоценна для человека

Прекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей

Азарт, соревнование, быть лучше и т. п.Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными

Эффективны конкурсы, диаграммы успеха и подобное

ИнтересОриентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается

Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность — при потере интереса человека утрачивает эффективность, мало пригоден для рутинной работы

Творческая работа

Примерно то же

Примерно то же

Полномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности

Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг

Хороший руководитель, личность руководителя

Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника

Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться

Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и подобное

Ориентация в значительной степени на отношения с людьми, это важный фактор

Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе Отношения на равных

Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением

Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня

ЖеланиеЧеловек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя

При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать

СамореализацияВысший уровень мотивации

Прекрасно для работы, допускающих творчество, неприемлемо — для рутинных дел

Нормальный…Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам

Проанализировать, в чем причина и, исходя из этого, принимать решение

Избегание неприятностей и т. п.Избегающий человек

Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе

Гигиенические факторы

Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо. Анализ мотиваторовсотрудника позволяет не только принять решение о том, соответствует ли данный сотрудник ценностям организации, но и позволяет оказывать на него влияние уже в процессе трудовой деятельности. Оценочное интервью. Также нами разработано оценочное интервью на основе открытых вопросов, с указанием информации, которую можно получить с их помощью. При оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо ему известный. Форма интервью, построенного с помощью открытых вопросов, приводится в таблице 3.

3. Таблица 3.3Cтруктура оценочного интервью при аттестации

ВопросЗначение

ПримечанияКакова Ваша цель в работе? Почему Вы решили посвятить себя этому делу? Мотивация, ценности, Что хотелось бы получить от работы? Мотивация, ценности

Как Вы планируете организовать свою работу в новых условиях? Я делаю …(активность, это работники, изменяющие обстоятельства) Я подумаю, осмыслю …(рефлексивные, аналитики, что тоже хорошо в определенной ситуации) Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? Я вижу (важна своя оценка) Оценят другие (важна внешняя оценка) Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, почему? На какую оплату Вы рассчитываете? Способность брать ответственность за собственную жизнь и работу. Перекладывание ответственности

Назовите 3 положительных и 3 отрицательных своих качеств

Самооценка, критичное отношение к себе, личностная зрелость

Вопросы о прошлом трудовом опыте

Причины перехода, возможные проблемные зоны Что Вам больше всего нравится в работе? Направленность на результат или на процесс

Кем бы Вы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет? Карьерная направленность, цели

В каком коллективе Вы бы хотели работать? Предпочтения, соответствие корпоративным нормам

В какой области Вы хотели бы укрепить свои знания? Направление повышения квалификацииCASE-интервью, или ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций. Аттестуемому предлагается описать модель своего поведения или решения данной ситуации. На что следует обратить особое внимание специалисту отдела персонала при собеседовании с сотрудником:

а) Точность. То, как сотрудник относится к назначенному ему времени, дает первичную информацию о наличии (или отсутствии) у него собранности и умении планировать свои действия;

б) Внешний вид. Может дать информацию о социальной группе, с которой идентифицирует себя кандидат, об аккуратности и склонности к соблюдению социальных норм, дисциплинированности;

в) Жестикуляция. Чрезмерная жестикуляция руками, постукивание пальцами по столу, дрожание рук, вращение ручки и пр. свидетельствуют о волнении. Последнее означает, что человек иногда в ответственных ситуациях не в состоянии контролировать свои эмоции;

д) Повышенное потоотделение (в том числе, влажные руки). Обычно наблюдается при выраженной эмоциональной неустойчивости, связанной с особенностями нервной системы;

е) Коммуникативные умения и навыки. Проявляются в словарном запасе, темпе речи, умении правильно строить фразы, ориентации на состояние и интересы собеседника. Важно оценить умение кандидата установить и поддерживать во время беседы контакт;

ж) Интеллектуальный уровень. В беседе проявляется через умение строить логические умозаключения. Необходимо проанализировать, как кандидат соотносит смысл вопроса, обращенного к нему, с формой и полнотой формулируемого ответа;

и) Мотивация профессионального выбора. Информация на этот счет может быть получена из вопросов самого кандидата. Выше уже говорилось, что наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно у специалиста отдела персонала появляется возможность оценить такие качества кандидата, как: — структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни);

— манеру изложения, словарный запас и др.;

— умение связно излагать свои мысли. Кроме того, развернутый ответ может непроизвольно дать много другой интересной косвенной информации, о пристрастиях, увлечениях, мировоззренческих установках, взглядах и т. д.Ниже приводятся вопросы, которые необходимо задать кандидату при первичном собеседовании: — почему Вы хотите работать в нашей организации?- каковы Ваши основные обязанности на нынешней работе?- как обычно проходит Ваш рабочий день?- как Вы определяете приоритетность Ваших обязанностей?- что Вам больше всего нравится в Вашей работе, а что — меньше всего?- с какими проблемами Вам приходится сталкиваться в Вашей работе (жизни)?- что Вас разочаровывает?- в какой области Вам было бы интересно попробовать свои силы?- почему Вы хотите оставить нынешнюю работу?- почему Вы ушли с предыдущей работы?- почему Вас сократили (уволили)?- каким образом Ваш начальник способствовал (не способствовал) развитию Ваших профессиональных навыков?- в чем Вы были согласны (не согласны) со своим начальником?- как другие (в том числе, начальники) оценивают Вашу работу?- как Вы реагируете на оценку Вашей работы?- что Вы надеетесь найти в идеальном случае в Дирекции «ДОДД»?- что именно, по Вашему мнению, позволяет Вам считать себя соответствующим работе в Дирекции?- каким образом данная работа соответствует Вашим основным задачам в области карьеры?- какую пользу лично Вы могли бы принести организации?- каковы Ваши сильные (слабые) стороны?- если по каким-либо причинам Вы не пройдете аттестацию и будете вынуждены уволиться, то куда Вы обратитесь в поисках работы? При анализе ответов на перечисленные выше вопросы специалист отдела кадров должен уделить особое внимание рассказам сотрудника о прошлом опыте. Это может способствовать выявлению негативных в профессиональном смысле качеств. Так, наличие в прошлом конфликтов спрежним начальством зачастую свидетельствует о сниженной социальной адаптации сотрудника. После анализа ответов составляется краткое заключение по результатам собеседования с сотрудником, где отражаются мотивы, индивидуально-личностные качества, особенности речи, поведения, внешнего вида и пр. В этом заключении должно быть решение о дальнейшем движении данного сотрудника. Предлагаемое мероприятие позволит на данном этапе произвести оценку и отбор кандидатов, высоко мотивированных к работе в государственном учреждении и в частности в ГКУ «ДОДД». Мероприятие 2. Для повышения эффективности профессиональной оценки, результатом которой является успешное выполнение поставленных перед персоналом задач, и снижение текучести кадров мы предлагаем добавить в процесс аттестации следующие этапы:

расширенная индивидуальная беседа с сотрудникомобсуждения условий работы, уровня оплаты, дисциплинарных требований и пр.;

— первичное проективное собеседование, подготовка заключений и рекомендаций по результатам собеседования;

материалов изучения и индивидуальная беседа с сотрудником с целью определения его пригодности к работе в ГКУ «ДОДД». Расширенную индивидуальную беседу можно рассматривать в качестве первого «фильтра» процесса аттестации в организации, так как при грамотном подходе на данном этапе удается отсеять до 70% сотрудников, не соответствующих поставленным задачам. Обсуждение условий работы, вопросов, связанных с оплатой труда и режимом работы и пр. позволит не только сформировать целостное представление у сотрудника о работе в Дирекции, но и помочь ему окончательно определиться в своем решении работать именно здесь. Первичное проективное собеседование, с последующей подготовкой заключений и рекомендаций, проводится специалистом отдела кадров организации. Причем, с учетом современных требований к методикам оценки, специалист должен выявить не только и не столько устойчивые индивидуально-типологические характеристики личности, имеющих прогностическое значение в отношении успешности или неуспешности будущей профессиональной деятельности, сколько поведенческие паттерны, т. е. как кандидат склонен вести себя в тех или иных ситуациях, прежде всего, связанных с характером работы в сфере государственной службы.

Кроме того, проективные вопросы помогают окончательно прояснить структуру мотивации кандидата на работу, выявить скрытые мотивы, зачастую не совместимые с критериями деятельности. Также косвенно можно определить склонность к нечестным поступкам, допущению обмана, выстроить систему ценностей в целом. В заключении специалист отражает наиболее «проблемные» аспекты, требующие более глубокого изучения, и указывает возможные факторы риска. Оценка материалов изучения сотрудника и заключительная индивидуальная беседа с ним проводится либо руководителем аттестационной комиссии, либо руководителем подразделения, в которомработает сотрудник. Обратная связь предполагает обращение внимания сотрудника на «проблемные» зоны, возможные пути развития и совершенствования имеющихся качеств, предложение поддержки в период адаптации с указанием контактов, к кому можно обратиться за помощью или разъяснением могущих возникнуть затруднений. Следует отметить, что важно уделить достаточное внимание ответам на вопросы сотрудника, устранить последние неясности и сомнения.

Мнение руководителя отражается в Листе изучения, который приобщается к другим материалам аттестациисотрудника на этапе оценки. Мероприятие 3.Разработка модели компетенций в организации на основании уже существующих требований к кандидатам. При создании модели следует учитывать следующие принципы:

1. Привлечение к разработке людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит.

3. Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем пользователям, а формы применения соответствовать корпоративным интересам. Принципы составления профиля компетенций:

1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельноконкретно.

2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты.

3. Каждая компетенция должна иметь свой «измеритель». Правильное построение профиля компетенций даст возможность четко соотносить подбор сотрудников со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важное конкурентное преимущество — преимущество в уровне людей, работающих в организации. В результате мы получимбазовый критерий для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

Классически для оценки эффективности процесса аттестации работников используется следующий ряд количественных показателей, который характеризует работу персонала, приступившего к работе:

1) финансовые затраты на обеспечение процесса аттестации кадров;

оперативность заполнения вакантных должностей;

избирательность (количество кандидатур на замещение одной вакансии);улучшение «качества» сотрудников;

количество сотрудников, прошедших назначения;

текучесть персонала. Социально-экономическая эффективность выражается в двух аспектах — социальном и экономическом. Экономический аспект это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Социальный аспект состоит в подчинённости целей экономических первоочередным социальным задачам. В нашем случае под социально-экономической эффективностью подразумевается результативность системы аттестации в Дирекции. Социальная эффективность совершенствования процедуры аттестации для организации заключается в следующем:

улучшение качества проведения профессиональной оценкисотрудников, работающих в Дирекции;

— предотвращение негативных явлений среди сотрудников (конфликтов, стрессов пр.);

— улучшение состояния дисциплины в организации;

— предотвращение устройства на работу лиц с негативными личностными чертами, асоциальными тенденциями, а также страдающих различного рода зависимостями;

— дальнейшее снижение текучести кадров. Рассчитаем денежные затраты нагрузки специалиста отдела персонала при отборе кандидатов от увеличения работы. Предложенные проектные мероприятия по совершенствованию профессиональной оценки займут дополнительно один час времени начальника отдела персонала и 3 часа работы специалиста отдела персонала на одного кандидата. Размер почасовой оплаты труда сотрудников исчисляется по формуле 1: R = О: (Тн * Трн), (1)где: О — размер заработной платы сотрудника в месяц; - Тн — количество недель в месяце (берется равным 4,3);- Трн — количество часов в рабочей неделе (берется равным 40).Средний размер почасовой оплаты названных сотрудников составит:

Начальник отдела персонала — 50 000 руб.: (4,3*40) = 290,7 руб./час. Специалист — 25 000: (4,3*40) = 145,3 руб./час. Соответственно увеличение денежных затрат на отбор одного кандидата составит:

Начальник отдела персонала — 290,7 руб./час. * 1 час = 290,7 руб.

специалист — 145,3 руб./час. * 3 часа = 435,9 руб. Увеличение затрат на отбор одного кандидата составят: (290,7 руб. +

435,9 руб.) = 726,6 руб. Годовое увеличение затрат, за счет увеличения нагрузки на работников отдела персонала, на оценку в Дирекции составят, из расчета текучести 9 человек в год, составят: (290,7 руб. + 435,9 руб.) * 9 = 6539,4 руб. Предположительные доходы от внедрения системы новых методов оценки в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива, повышении уровня обслуживания посетителей и сокращении сроков первичной адаптации работников. Также при внедрении новых методов оценки, направленных на оценку совместимости, произойдет сокращение текучести кадров и уменьшение связанных с ней скрытых расходов. Кроме того, оптимизация процесса аттестации, позволит производить эффективные перемещения сотрудников, поскольку будут отбираться сотрудники наиболее подходящие под выработанные в организации критерии. Общепризнанный факт, что в период назначения на должность (вторичная адаптация) эффективность работы вновь назначенного составляет не более 70% от нормы. Так как наша организация является учреждением государственным, то ни о какой экономической составляющей (увеличение доходности) и речи быть не может. Но чтобы доказать, что подобные мероприятия все-таки влияют на доходность, рассмотрим возможный расчет недополученной выручки. При среднем сроке адаптации сотрудников, определенном в ТК РФ — 3 месяца, скрытые расходы составят ориентировочно 162 000 рублей за период.

Мы исходили из расчета 20 000 рублей средняя заработная плата и адаптационный период 3 месяца у девяти человек. Расчет недополученной выручки: 20 000 рублей умножить на 9 человек и умножить на 3 месяца. Сумма будет равна 540 000 рублей. А так как в период адаптации теряется в среднем 30% эффективности от средней суммы 540 000 рублей, вычислим 30%, и сумма потерь составит 162 000 рублей. При качественном процессе аттестации, ориентированном на совместимость работников срок адаптации работника можно сократить до 1 месяца. То же вычисление применим, сократив срок адаптации, за счет оптимизации подбора, до 1 месяца 20 000 рублей умножить на 9 человек и 1 месяц, сумма равна 180 000 рублей. 30% от этой суммы составит 54 000 рублей. Экономический эффект от сокращения адаптационного периода до одного месяца составит: сумма потерь при четырех месяцах адаптации 162 000 минус сумма потерь при одном месяце 54 000, экономический эффект равен 108 000 рублей. Исходя из этих цифр можно сказать, что формальные затраты на саму процедуру невелики, затраты могут возникнуть в результате некачественной оценки, когда эту процедуру придется запускать еще и еще раз, не говоря уже о возможных критических ситуациях в результате назначения на работу сотрудника, не соответствующего предъявляемым требованиям. Таким образом, предложенные нами мероприятия являются целесообразными и их внедрение будет способствовать повышению качества системы аттестации персонала, а это в свою очередь будет гарантировать высокий профессиональный уровень сотрудников Дирекции «ДОДД». заключение

Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Из всего многообразия методов оценки персонала руководство организации может выбрать именно те, которые будет соответствовать ее стратегическим целям и задачам. В данном случае, нет единых стандартов, предъявляемых к системе оценки в организации, все строго индивидуально в зависимости от стратегических целей организации, состояния внешней среды, качественной характеристики персонала организации, ее корпоративной культуры. Важным аспектом аттестации персонала является предоставление обратной связи тем, кого оценивали, т.к. работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления. Все вышеперечисленное имеет связь с различными аспектами деловой оценки. Особое внимание хотелось уделить тому, что проведение оценки должно быть процессом регулярным, только в данном случае ее результаты будут положительно сказываться на мотивации сотрудников, их стремлению к профессиональному росту и развитию. Результаты оценки позволяют принимать руководству обоснованные объективные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. В результате проведенного анализа литературных источников установлено, деловая оценка — это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное ее назначение — выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Государственные учреждения в своей практике оценки персонала используют процесс аттестации, к сожалению, в основном с традиционными методами оценки, что снижает эффективность данной процедуры. В соответствии с поставленной задачей была исследована система аттестации служащих Санкт-Петербургского государственного казенного учреждения «Дирекции по организации дорожного движения Санкт-Петербурга». Анализ кадрового потенциала сотрудников Дирекции показал, что большинство из них несоответствуют предъявляемым квалификационным требованиям к государственному служащему. В организации большое количество части пассивных сотрудников, со сниженной мотивацией. Отсутствие при процедуре аттестации современных методов оценки не позволяет иметь объективную информацию о сотрудниках. В соответствии с результатами исследований были разработаны следующие мероприятия: 1.

Введение

в структуру аттестации собеседования с использованием проективных открытых вопросов и оценочного и case-интервью.

2. Изменение порядка профессиональной оценки при аттестации в Дирекции за счет введения дополнительных этапов.

3. Разработка моделей компетенций. Результаты оценки социально-экономической эффективности позволяют считать предложенные мероприятия целесообразными. Внедрение данных мероприятий в практику аттестации персонала в Дирекции обеспечит организации квалифицированный кадровый состав, который будет соответствовать предъявляемым требованиям к государственным служащим. Список использованной литературы

Атаманчук Г. В., Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009. — 584с. Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2010. — №

9. — С. 23−25.Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Ростов на Дону: Феникс, 2008. — 448с. Грэхем Х. Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами.

Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007. — 397с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №

5. — С. 21−25. Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.

пособие. — К.: МАУП, 2009. — 349с. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. -

Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с. Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. -

М.: Гардарики, 2007. — 286с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. -

М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2008. — 257с. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2010. -

304с.Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2009. — № 4.

— С. 11−14.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.

М.: ИНФРА-М, 2009. — 371с. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. — М: Экзамен, 2007. -

256с.Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. — 293с. Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб.

пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2006. -

326с.Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2009. — 271с. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2008. — 283с. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2008.

— 440с. Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2007.

— 187с. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. -

284с.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2007. — 311с. Трудовой кодекс Российской Федерации. -

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 297с. Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -

7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. — 324.

Управление персоналом: комплексный подход/ Под ред. В. И. Данилова. — СПб: Изд-во СЗАГС, 2009. — 259с.

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 408с. Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом — МОСКВА: Вершина, 2008 г.

— 208с. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм. и доп. -

М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2007. — 432с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб.

и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 355с. Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ruМалиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение. Приложение 1Таблица 1.1 — Факторы и критерии оценки персонала

Признаки факторов и критериев

Факторы, критерии, показатели

Назначение оценки (цель)Отбор персонала

Оплата труда

СтимулированиеАттестация

Подбор на должность

Обучение и повышение квалификации

Содержание оценки (на какие закономерности опирается оценка) Экономические

Социально-психологические

КвалиметрическиеОбъекты оценки (кого оценивают) Личность

ГруппаКоллектив

Предмет оценки (что оценивают) Качества

ТрудДеятельность

МотивацияВзаимодействия

Оценка по основным параметрам деятельности Комплексные Локальные

ПролонгированныеЭкспрессивные

Методы оценки

КачественныеКомбинированные

КоличественныеПрогностические

ПрактическиеВременная характеристика (ритм, периодичность) Единовременная

ПериодическаяПоказатели оценки (единицы измерения, выражения) Ранги

Денежная единица

БаллыОписательные

ЦветовыеГрафические

КоэффициентныеСубъект оценки (кто оценивает) Руководитель

КоллегиПодчиненные

Эксперты (консультанты)Самооценка