Здесь стоимость поставок предстоит превратить в исходящий поток денежных средств. В случае необходимости формат графика погашения кредиторской задолженности может быть усложнен. Использование денежных средств разбивается по видам поставщиков (кредиторам), по видам оплаты (безналичный расчет, векселя). Если речь идет о крупном бизнесе, имеющем несколько поставщиков, то графики погашения составляют сначала отдельно по каждому кредитору, а затем должны быть обобщены в сводный график. Данные бюджета прямых затрат материалов необходимы для составления трех основных финансовых планов: БДиР, БДДС и расчетного баланса (графики погашения задолженности).
На предприятии используется оплата по факту получения сырья. График оплаты представлен в табл. 3.
17.
Таблица 3.17
Бюджет прямых затрат на оплату труда — это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.
На этом шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление ее бюджета упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника, Следует обратить внимание на два момента.
Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности — гораздо информативнее.
Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.
Бюджет прямых затрат на оплату труда представлен в табл. 3.
18.
Таблица 3.18
Информация бюджета прямых затрат на оплату труда, как и в случае с бюджетом прямых затрат на материалы, может быть представлена в виде плана-графика и графика выплаты заработной платы (погашения задолженности по оплате труда). Составление таких графиков необходимо прежде всего в том случае, когда речь идет, во-первых, о прямых затратах труда (нормируемые затраты), во-вторых, о динамичном производстве, где быстро увеличиваются объемы производства и соответственно прямые затраты на оплату труда. При стабильных объемах производства значения показателей плана-графика и графика погашения задолженности будут совпадать (табл. 3.19).
Таблица 3.19
Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов На следующем шаге рассчитывается бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полупеременными, так и постоянными.
Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Назначение данного бюджета — определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются различные виды так называемых общецеховых расходов (для производственных структур) либо расходов структурного подразделения или бизнеса (для непроизводственных): издержки на вспомогательные материалы, заработную плату вспомогательного и (или) обслуживающего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК, ИТР и АУП, занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонт оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы.
Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.
Таблица 3.20
График оплаты общепроизводственных расходов представлен в табл. 3.21
Таблица 3.21
Следующим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит учитывать, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно.
Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта. В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам (агентам и брокерам), а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.
Таблица 3.22
При этом традиционно коммерческие расходы принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные. Принцип разделения все тот же: зависимость тех или иных коммерческих расходов от объемов продаж.
Таблица 3.23
Таблица 3.24
Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Таблица 3.25
График оплаты коммерческих расходов представлен в табл. 3.26
Таблица 3.26
В таблице 3.27 приведены все накладные расходы.
Таблица 3.27
Базой распределения накладных расходов по видам продукции приняты прямые материальные затраты.
Таблица 3.28
Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут производственную себестоимость продукции.
Таблица 3.29
Инвестиционный бюджет показывает соотношение стартовых затрат бизнеса и внешних источников их финансирования. Его, как правило, отождествляют с планом капитальных (первоначальных) затрат, а также называют бюджетом развития. Наряду с планом капитальных затрат в инвестиционный бюджет целесообразно включат план, отражающий источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например кредитный план. При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.
Компании «Дип Вотер» не планирует на ближайший год инвестиционных затрат.
Формирования основного финансового бюджета Составив предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
В отчете о профиците (дефиците) доходов представлены доходы и расходы по основной деятельности организации «по начислению», в зависимости от запланированных поступлений от продаж и начисленных расходов по текущей деятельности.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Таблица 3.30
Бюджет денежных средств — это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
Таблица 3.31
Профицит (дефицит) денежных средств предоставляет информацию о поступлении денежных средств от основной деятельности и расходов на материалы, оплату труда и прочие расходы, реально осуществленные в каждом планируемом периоде.
Таблица 3.32
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Таблица 3.33
Составление бюджета движения денежных средств — один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Этот бюджет позволяет прогнозировать потоки денежных средств компании, что зачастую обеспечивает само ее выживание.
Бюджет в цикле управления предприятием Реализации этапа планирования задействует все три основных бюджета и предполагает согласование прогнозных результатов с целями предприятия. Но планирование — это только одна, хоть и очень важная, часть бюджетирования. Речь идет о полноценной системе управления, содержащей в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением — этап целеполагания находится на более высоком уровне. Рассмотрим процесс подробнее, опираясь на схему (см. рис. 1,1). В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:
• этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
• этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);
• этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
• этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);
• этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.
Рассмотрим содержание каждого этапа.
Планирование (разработка бюджетов) Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого «многоходового» процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.
Учет фактических данных Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия («Факт» на рис. 1.4) по тем же статьям, по которым велось планирование — один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того — отвечая за его соблюдение.
Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.
Контроль отклонений Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии. На этом этане появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно — речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.
Анализ исполнения и отчетность Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот «окончательный анализ» может проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал — периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода.
Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие «этажи погружения»:
• Анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа решаея, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.
• Факторный анализ отклонений. Речь идет о выявлении причин (факторов), которые предопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако норой выделяется еще одна стадия:
• анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения.
Принятие управленческих решений Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме — для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода — для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.
При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина «невыдерживания»: если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться. Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно. И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к «расслаблению» коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы — со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.
Финансовый эффект от бюджетирования Внедрение бюджетирования улучшает экономику предприятия благодаря системному управлению финансами и принятию управленческих решений на основе корректной финансовой отчетности:
Эффекты использования бюджетов продаж.
1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли.
Таблица 3.34
Анализ рентабельности продукции
Анализ рентабельности продукции показывает, что следует наращивать производство икры красной лососевой, как наиболее прибыльного продукта.
2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Имея достоверные отчеты о доходности отдельных продуктов, можно более обоснованно подходить к политике работы с ними.
Анализ доходности продукции показывает, что следует рассмотреть возможность повышения цены на пресервы, как наименее прибыльного продукта.
3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами является формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж. В случае, когда каждый сотрудник отдела продаж имеет план продаж с детализацией до уровня клиентов, упрощается анализ выполнения бюджета продаж.
Эффекты использования бюджетов прямых производственных затрат материалов, трудозатрат и общепроизводственных расходов.
4. Снижение производственной себестоимости за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительную ценность для компании.
Наиболее сложная стадия в определении точной себестоимости единицы продукции заключается в определении величины накладных расходов, приходящихся на каждый носитель затрат.
Использование бюджетирования позволяет определить накладные затраты, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дает возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
5. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт. Постановка управленческого учета на промышленном предприятии невозможна без внедрения оперативного производственного учета. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве.
В результате пересмотра нормативов эффект от оптимизации производственной себестоимости составляет от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.
Примем, что для анализируемого предприятия эффект от оптимизации производственной себестоимости составляет 2%.
В таком случае прибыль от продаж вырастет на 20 152 тыс. руб. или 2,7%.
6. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов. Результат слаженной и согласованной работы коммерческой и производственных служб — это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции.
Для анализируемого предприятия за счет бюджетирования величина запасов сырья может быть снижена на 12%.
Снижение величины запасов = 78 409 тыс.
руб.*12%=9 409 тыс. руб.
Снижение иммобилизационных издержек составит
9 409 тыс.
руб. *11% = 1 035 тыс. руб.
где 11% - ставка банковского кредита.
Эффекты использования административных бюджетов.
7. Структурные изменения в компании. Как правило, к тем процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Наиболее ярким примером может служить содержание транспортного подразделения компании. В некоторых случаях гораздо выгоднее перейти на обслуживание сторонними организациями, чем содержать собственное подразделение.
Эффекты использования бюджета движения денежных средств и бюджета баланса.
8. Оптимизация кредитного портфеля. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании: повысить финансовый рычаг; сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; избежать кассовых разрывов.
За счет бюджетирования и оптимизации величины запасов кредитный портфель может быть снижен на 9 409 тыс. руб. Снижение издержек на содержание кредита составит
9 409 тыс.
руб. *11% = 1 035 тыс. руб. в год.
9. Возможности по привлечению инвестиций. Одной из наиболее типичных проблем предприятий, привлекающих инвестиции финансовых инвесторов, является отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности. Эта отчетность включает в себя Бюджет и Отчет о доходах и расходах, Бюджет и Отчет о движении денежных средств, Бюджет баланса и сам баланс. Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют о высокой культуре финансового менеджмента, но и являются лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.
Заключение
В последнее время внимание менеджеров российских предприятий все больше привлекает управленческая концепция бюджетирования. Распространено мнение, что это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно владельцы компании и топ-менеджмент получает наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления.
Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином «бюджетирование» и направлена на решение двух основных задач:
а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;
б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
Подготовка операционного бюджета;
Подготовка финансового бюджета.
Компания ООО «Дип Вотер» производит рыбную продукцию торговой марки «Царь Рыба» — икра красная лососевая, консервы, пресервы, Текущее планирование ООО «Дип Вотер» охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия. Существующая система планирования ООО «Дип Вотер» имеет следующие недостатки.
1.Основой системы планирования является производственная программа, определяемая исходя из производственных мощностей, либо лимиты прошлых лет, а не реальная потребность рынка.
2. Проблема система планирования ООО «Дип Вотер» состоит в том, что процесс планирования рассчитан на то, что все бюджеты будут согласованы и утверждены после однократной корректировки первоначального варианта бюджетов.
3. Ежегодная периодичность в формировании бюджетов ООО «Дип Вотер» приводит к тому, что к концу года горизонт планирования значительно сокращается.
4. Процесс планирования ООО «Дип Вотер» статичен.
5.Проблема в одновариантности формируемых бюджетов ООО «Дип Вотер». Процесс формирования бюджетов ООО «Дип Вотер» останавливается сразу, как только полученные бюджеты начинают соответствовать требованиям руководства.
6. Сбалансированность и увязка системы планирования со стратегией ООО «Дип Вотер» на несколько лет вперед оставляют желать лучшего.
7. Бюджеты ООО «Дип Вотер» формируются на основе фактических данных прошлых периодов. Это может приводить к формированию бюджетов неудовлетворительного качества, поскольку при таком подходе ошибки при формировании бюджетов прошлых периодов будут переходить из периода в период во все последующие бюджеты.
8.Нет связи системы планирования ООО «Дип Вотер» с системой управленческого/ бухгалтерского учета.
9. Система планирования ООО «Дип Вотер» страдает от отсутствия оперативного контроля за исполнением бюджетов.
Внедряемая система бюджетирования должна устранять отмеченные недостатки.
Разработаны бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет производственных накладных расходов; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; прогнозный отчет о прибыли.
Внедрение бюджетирования улучшает экономику предприятия благодаря системному управлению финансами и принятию управленческих решений на основе корректной финансовой отчетности.
1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Анализ рентабельности продукции показывает, что следует наращивать производство икры красной лососевой, как наиболее прибыльного продукта.
2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Анализ доходности продукции показывает, что следует рассмотреть возможность повышения цены на пресервы, как наименее прибыльного продукта.
3. Использование бюджетирования позволяет определить накладные затраты, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дает возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
4. В результате пересмотра нормативов эффект от оптимизации производственной себестоимости составляет 2%. Прибыль от продаж вырастет на 20 152 тыс. руб. или 2,7%.
5 За счет бюджетирования величина запасов сырья может быть снижена на 12% или 9 409 тыс. руб. Снижение иммобилизационных издержек составит 1 035 тыс. руб.
6. За счет бюджетирования и оптимизации величины запасов кредитный портфель может быть снижен на 9 409 тыс. руб. Снижение издержек на содержание кредита составит 1 035 тыс. руб. в год.
Литература
Абрютина М. С. Финансовый анализ. — М.: Дело и Сервис, 2011 г.-192 с .
Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2011 г. 272 с.
Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. -СПб.: Питер, 2007. -144 с.
Анализ финансовой отчетности. // Под редакцией М. В. Мельник.
М.: Омега-Л, 2008 г.-464 с.
Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. — М.: Дело, 2010. -225 с.
Бабич Т. Н., Козьева И. А., Вертакова Ю. В., Кузьбожев Э. Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.:. Инфра-М, 2012. — 336 .
Бланк И. А. Управление прибылью. — К. Ника-Центр.
2007 — 768 с.
Бланк И. А. Управление финансовыми ресурсами. — К. Ника-Центр.
2011 — 768 с.
Богдановская Л. А. Виноградов Г. Г. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. — Киев.: Вышэйшая школа, 2008 г. — 480 с.
Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. — С-Пб.: Питер, 2005 г.-432 с.
Брусов П. Н., Филатова Т. В. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование. — М.: Кно
Рус, 2012. — 392 с.
Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование»: Учебник, М.: ИНФРА М. -2008, -400 с.
Бюджетирование. Шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2010 г. -480 с.
Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 2008. —№ 44.
Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 255с.
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / ВЗФЭИ. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 359с.
Виткалова А. П., Миллер Д. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Дашков и Ко, 2011 г.-128 с.
Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. -М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
Гиляровская Л.Т., Вехорева А. А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. — СПб.: Питер, 2007. — 288 с.
Годин А. М. Бюджет и бюджетная система. -М.: Издательский дом Дашков и К — 2007. — 276с.
Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. -М.:Юрайт. 2012.-704 с.
Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. -СПб.: Питер, 2007. 448 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. П. Анализ бухгалтерской отчетности. — М.: ДиС, 2009. — 432 с.
Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии. -М.: Издательский дом Дашков и К — 2011. — 432с.
Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2003. — 310 с.
Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. — М.: Результат и качество, 2009 г.-528 с.
Карпов А. Е. Бюджетирование как инструмент управления. -М.: «Результат и качество», 2007. — 531 с.
Карпова Т. П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: Аудит ЮНИТИ, 2004.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. — М.:Финансы и статистика, 2006. — 500 с.
Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 1024 с.
Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — С-Пб.: Проспект, 2010 г. -424.
с.
Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — С-Пб.: Проспект, 2010 г. -424.
с.
Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практическое пособие/. -М.: Омега-Л, 2009. -169 с.
Немировский И. А., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. -М.: «И.Д. Вильямс».- 512 с.
Паламарчук А. С. Организация работ по финансовому планированию// Справочник экономиста. — 2007. -№ 5. — С.31−39.
Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. -М.: Финансы и статистика, 2003. -400 с.
Романова М. В. Бизнес-планирование. — М.: Форум, Инфра-М, 2011. — 240 с.
Савицкая Г. В. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Издательство Гревцова, 2008 г.-200 с.
Савкина Р. В. Планирование на предприятии. — М.: Дашков и Ко. 2012. — 324 с.
Савчук В. П. Управление прибылью и бюджетирование (+ CD-ROM). — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007 г.-432 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2000. 352 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 586 с.
Сокольникова И.В., Сорокин А. А. Бизнес-курс МВА «Управленческий учет и бюджетирование», ООО «Бизнес
Софт", 2006.. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 368 с.
Стрелкова Л. В., Макушева Ю. А. Внутрифирменное планирование
Тилов А. А. Бюджетирование на предприятии. -М.: ГУУ, 2003. -267 с.
Хоуп Д., Фрейзер Р. «Бюджетирование каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов"-М: ООО «Вершина», 2005 — 256с.
Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика 2007.
Шеремет, А Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. — 224 с.
Шеремет А.Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 662 с.
Шуремов Е. Л. Информационные технологии финансового планирования и экономического анализа. — М.: 1С-Паблшинг, 2003.
Щиборщ К. Н. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 592 с.
Демченко А.Г., Агафонов А. А Бюджетирование: как попасть в цель? // Финансовый менеджмент «, № 1, 2008
Валиев М.Ш., Сахирова И. П. Оценка эффективности сотрудничества с поставщиками в процессе бюджетирования. //Финансовый менеджмент, № 1, 2007
Мякшин А., Гуляева М., Гапонов К. Роль натурально-стоимостных бюджетов в управлении финансами производственного предприятия агропромышленной отрасли. // Финансовый менеджмент, № 6, 2007
Солнцев И. В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. — 2008 — № 3. — с.23−42.
Чурин А. В. Как заставить систему бюджетирования работать.// Финансовый менеджмент «, № 2, 2007
Яковлева И. Н. Финансовое планирование в деятельности компании//Справочник экономиста. — 2008. — № 6. С.16−25
http://www.cfin.ru/ - Корпоративный менеджмент
http://www.econfin.ru/rus/ - Экономика и финансы
http://www.elitarium.ru/index.php — Центр дистанционного образования
Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. — М.: Результат и качество, 2009 г.-528 с.
Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. -М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 1024 с.
Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2003. — 310 с.
Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2003. — 310 с.
Карпов А. Е. Бюджетирование как инструмент управления. -М.: «Результат и качество», 2007. — 531 с.
Солнцев И.В., Общая схема постановки бюджетирования на предприятии. Финансовый менеджмент, № 3, 2008.
Щиборщ К. Н. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 592 с.
Щиборщ К. Н. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 592 с.
Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика 2007.
Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика 2007.
Тилов А. А. Бюджетирование на предприятии. -М.: ГУУ, 2003. -267 с.
Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. -М.: Финансы и статистика, 2003. -400 с.
Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практическое пособие/. -М.: Омега-Л, 2009. -169 с.
