Совершенствование системы управления продажами в целях оздоровления предприятия

Данное разделение позволило: — организовать более прозрачный учет затрат и, как следствие, оценку эффективности бизнеса;

— повысить ответственность центров продаж за наличие товара на складе. При организации системы хранения и доставки товара управлением логистики были учтены следующие принципы:

оптимизация затрат на эффективное функционирование управления логистики;

— оптимизация затрат на транспортно-экспедиционные услуги;

— маршрутизация движения транспортных средств;

— организация бесперебойной работы склада (отсутствие простоев);

— оптимизация управления очередностью загрузки и разгрузки транспортных средств;

— наиболее рациональное использование складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых ТМЦ;

— введение адресной системы хранения товара на складе;

— нормирование технологических операций. Для повышения базового уровня сервиса обслуживания клиентов группы была разработана новая организационно-штатная структура Управления логистики, которая определила структуру управления, количественно-профессиональный состав персонала, размер и фонд оплаты труда сотрудников на основе метода функционально-стоимостного анализа, что позволило:

повысить качество оказываемых услуг и одновременно снизить затраты;

— повысить эффективность сбыта и не увеличивать при этом расход материальных, технических и трудовых ресурсов. При продаже товаров оптовым клиентам группа компаний «Исток» ставит во главу угла качество комплексного обслуживания своих клиентов и оказывает им следующие услуги:

загрузка товара на складе с дополнительной упаковкой, обеспечивающей его 100% сохранность при транспортировке;

— доставка товара любым видом транспорта во все регионы России и СНГ;

— помощь в приобретении торгового оборудования для наиболее удачного размещения товара. Для эффективной работы в регионах в группе компаний «Исток» существует подразделение региональных менеджеров, проводящих мониторинг конъюнктуры отдельных региональных сегментов рынка посуды. Данное подразделение позволяет группе «Исток» обеспечивать вое присутствие в регионах РФ.3 Проект мероприятий по оздоровлению предприятия

Анализ деятельности предприятия показал, что у него имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. В рыночных условиях хозяйствования необходимо расширять ассортимент предлагаемой продукции, осваивать новые рынки сбыта. На перспективу (проектным в работе выбран 2012 год) для исследуемой фирмы целесообразным является расширение торговых площадей за счет дополнительной аренды и реконструкции помещений магазинов, находящихся в собственности организации. Это позволит значительно расширить ассортимент предлагаемых населению товаров — посуды, что отразится в росте доходов исследуемого предприятия.

При этом, ЗАО «Исток», как показал анализ, перед своими основными конкурентами имеет ряд преимуществ (высокое качество предлагаемых товаров, оптимальные отпускные цены и т. д.), которые позволят осуществить проект расширения торгового бизнеса на высоком организационно-экономическом уровне. В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии политику ценообразования и сформировать систему ценообразования, которая будет ставить адекватную цену на продукцию предприятия. Необходимо также совершенствовать политику продвижения, в частности рекламную политику и выработать систему оценку эффективности рекламы. С целью улучшения антикризисной политики предприятия необходимо совершенствовать систему финансового планирования на предприятии. Целью разработки проекта в данной работе является анализ и совершенствование деятельности на предприятии ЗАО «Исток». Совершенствование системы управления позволит повысить оперативность функционирования системы, обеспечит повышение качества принимаемых управленческих решений. Проведение рекламной кампании позволит так же увеличить объем реализации товаров, увеличить число покупателей, выйти на новые рынки сбыта. После модернизации ценовой политики предприятие сможет выйти на массовый рынок и расширить общий объем сбыта.

Реализация перечисленных направлений будет способствовать росту доходности и рентабельности исследуемого предприятия. Обратимся к их экономическому обоснованию. Теперь рассчитаем сумму дополнительных издержек обращения, которые понесет предприятие в результате расширения своего бизнеса. Ниже приведено обоснование издержек обращения по основным статьям затрат на проектный 2012 год. Транспортные расходы. Поскольку у ЗАО «Исток» нет личного грузового автотранспорта, платная доставка производится при помощи перевозчиков, с которыми у ЗАО «Исток» заключены договора, либо путем самовывоза. В 2012 году грузовым автотранспортом предприятия (перевозчиков) планируется перевести 4018 тонн смеси, средняя дальность перевозки — 23 км. Плановый объем перевозок автотранспортом должен составить 92 414 т-км (4018 тонн*23 км). Себестоимость 1 т-км в 2010 году планируется на уровне 12 руб. Стоимость указанных расходов составит 1 109 тыс.

руб.(92 414 т-км*12 руб.). Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров. Фактическая стоимость материалов (оберточной бумаги, пакетов и др.) потребленных при подработке, переработке, сортировке, фасовке и упаковке товаров планируется на торговом предприятии исходя из количества поставляемых товаров. Общая сумма затрат по данной статье в 2012 году по плану составит:

Эмалированная посуда:

4 000 т *0,5 руб. = 2000 тыс. руб. Сковорода с антипригарным покрытием:

12 т *0,5 руб. = 6 тыс. руб. Кастрюля с ненагревающимися ручками:

6000 кг*0,8 руб. = 4,8 тыс. руб. ИТОГО 2010,8 тыс. руб. Расходы на рекламу

Планируется в размере 5% от валового дохода ежемесячно. Прогнозный объем товарооборота в 2010 году должен составить 10 484 тыс. руб. Плановый уровень торговой наценки — 10%. Прогнозный уровень валового дохода — 10 484 тыс. руб.*10% = 11 532 тыс. руб. Размер расходов на рекламу:

11 532 тыс. руб. * 5% = 576,62 тыс. руб. Потери товаров и технологические расходы. Размер затрат по данной статье планируется в размере 0,1% от прогнозного уровня товарооборота — 10 484 тыс. руб.*

0,1% = 10,5 тыс. руб. Расходы на тару. Расходы на тару планируются исходя из расходов по данной статье за прошлый год, увеличенных на коэффициент 1,05 — страховой запас тары и упаковочных материалов:

89 тыс. руб. * 1,05 = 93,45 тыс. руб. Прочие расходы. Прочие расходы планируются на уровне прошлого года — 29 тыс. руб. ИТОГО издержек обращения — 6 521 тыс.

руб. (Таблица 17). Кроме того, к расходам торгового предприятия относятся коммерческие расходы и внереализационные расходы. Коммерческие расходы включают в себя расходы по заключению договоров и премии работникам торговли в размере 0,4% от фактически полученного товарооборота. Премии работникам:

10 484 тыс. руб. * 0,4% = 41,94 тыс. руб.

В 2011 году расходы по заключению договоров составили 27 тыс. руб. В текущем году планируется их увеличение на 7%:27 тыс. руб. * 1,07 = 28,9 тыс. руб. ИТОГО коммерческих расходов 70,84 тыс. руб. (

Таблица 17). Внереализационные расходы планируются на уровне прошлого года — 3 117 тыс. руб. Таблица 17.Анализ себестоимости продукции по плану 2012 года

ПоказательСумма, тыс. руб.

12Транспортные расходы1 109Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров2 010,80Расходы на рекламу576,62Потери товаров и технологические расходы10,5Расходы на тару93,45Прочие расходы29ИТОГО издержек обращения3 829Премии работникам41,94Расходы по заключению договоров28,9ИТОГО коммерческих расходов70,84Внереализационные расходы3 117ИТОГО всех расходов7 017Таким образом, всего расходов по плану 2012 года составит 7 017 тыс. руб. Чистая прибыль = 10 484 — 7 017 = 3 467 тыс. руб.

При этом рентабельность продаж составит 49,4%, что больше уровня 2010 года на 7,6% (в 2010 году рентабельность продаж на рынках производства посуды составила 41,8%), что говорит об эффективности проведенных мероприятий. Замечаем, что при увеличении товарооборота предприятия за счет рассматриваемого резерва на 2 099 тыс. руб. издержки обращения фирмы возрастут всего на 789,5 тыс. руб. При сопоставлении полученного дохода и суммы произведенных дополнительных затрат расширение торгового бизнеса на перспективу стоит признать экономически целесообразным. Ценовая политика предприятия основывается на примени гибких цен.

Основным принципом ценовой политики ЗАО «ИСТОК» является активизация покупательского спроса. Основной метод реализации ценовой политики — это удержание существующей доли рынка. Среди главных целевых функций ценовой политики предприятия должно стать: 1) достижение определенного уровня прибыли по всей номенклатуре выпускаемой продукции; 2) удержание покупателей; 3) оттеснение конкурентов; 4) завоевание устойчивого положения на рынке. ЗАО «ИСТОК» формирует цену на производимую продукцию, учитывая спрос, цены, установленные конкурентами, а так же собственные издержки производства. На предприятии устанавливаются следующие цены: — на условии 100%-ой предоплаты;

взаимозачету за получаемое сырье и материалы, используемую электроэнергию и т. д. Цены по взаимозачету обычно устанавливаются на 20% выше, чем цены по предоплате, однако при получении стратегически важного для завода сырья, применятся система скидок. При формировании цены взаимозачета учитывается цена поступающей продукции и устанавливается коэффициент взаиморасчета. Так, например, коэффициент взаиморасчета за набор посуды составляет 2, а при взаимозачете за сковородуустаналивается соотношение 1:

10. Хорошее знание уровня цен, действующих на рынках определенного вида продукции, позволяет предприятиюоптимизировать выручку за готовую продукцию, а при закупках — избегать переплат за сырье, материалы и комплектующие изделия. Таким образом, поддержание этой маркетинговой стратегии позволит предприятию не только сохранить ассортимент продукции и за счет занимаемой на рынке ниши выйти из кризиса. Для эффективного осуществления маркетинговой деятельности и увеличения объемов сбыта посуды ЗАО «ИСТОК» на предприятии предлагаю в 2012 году на рекламную деятельность и участие в ярмарках-выставках из бюджета предприятия выделить следующие суммы (таблица 18).Таблица 18. Планируемые расходы на рекламу, в 2012 году

Наименование расходной статьи1 квартал, тыс. руб.

2 квартал, тыс. руб.

3 квартал, тыс. руб.

4 квартал, тыс. руб.

итого123 456

Печатание в каталогах, справочниках5 005 001 000

Реклама в прессе2 002 003 003 001 000

Изготовление рекламной печатной продукции (буклеты, листовки и т. д.)30001500−10 005 500

Телемаркетинг (продажи по телефону), работа в Интернете12 501 250 125 012 504 576

Наружные экспозиции (шиты, плакаты, вывески)

Почтовые рассылки образцов продукции1 251 251 251 251 000

Участие в ярмарках, встречах и т. д.-45 006 500 550 016 496ВСЕГО30 000

Исходя из данных затрат, произведем расчет предполагаемого эффекта от рекламных мероприятий. Для этого все необходимые данные сведем в таблицу 19. Таблица 19. Данные для расчета эффективности рекламных мероприятий

Показателиед. изм.

20 112 012 (прогноз)

Выручка от реализации млн.

руб.17 69 621 000

Затраты на производствомлн.

руб.17 79 514 125

Затраты на рекламумлн.

руб.-30Прибыль в 2011 г. — отрицательная. А предполагаемая прибыль в 2012 г. составит: 21 000-(14 125+30)=6845 млн.

руб. Следовательно предполагаемая эффективность составит 6845- (17 696−17 795)=6944 млн.

руб.Как видно, вложение средств в рекламную деятельность приносит неоспоримый и ощутимый положительный результат. Из чего следует, данное рекламное мероприятие было эффективным, поскольку принесло значительный дополнительный доход. Успешное осуществление маркетинговой деятельности возможно на основе проведения большой исследовательской и аналитической работы, в результате которой важно установить, какие конкретно требования предъявляются потребителями к товару, объемы и динамика спроса, уровень цен, ожидаемый уровень конкуренции, наиболее перспективные рынки и сроки окупаемости затрат. Для повышения эффективности работы отдела маркетинга и совершенствования сбытовой деятельности считаю необходимым провести следующие мероприятия:

Организационно-кадровые мероприятия:

четкое определение функциональной ответственности отдела, принципов организации работ;

— совершенствование системы оплаты труда штатных сотрудников отдела;

— повышение профессионального уровня сотрудников отдела;

— прием сотрудников на работу в отдел только при наличии соответствующего профессионального образования либо стажа работы в соответствующих должностях не менее 3-х лет. Изменение структуры покупателей и расширение географии продаж:

организация работы региональных представителей;

— организация сети внештатных торговых агентов во всех регионах РФ;

— организация дилерской сети (либо региональных складов) во всех областных городах и крупных райцентрах Республики Беларусь. Улучшение информированности потенциальных покупателей:

организация рекламы в периодической печати;

— организация участия предприятия в тематических выставках. Повышение конкурентоспособности готовой продукции предприятия:

недопущение роста цен на готовую продукцию завода выше средневзвешенных по региону;

— расширение ассортимента выпускаемой продукции и увеличение спектра используемых игр при производстве интерактивных игрушек;

Учитывая насыщение рынка, рост конкуренции, предприятию с целью удержания и увеличения продаж необходимо предлагать получателям дополнительные услуги, такие как: — доставка продукции оптовому получателю за счет поставщика; передача товара на комиссию с выплатой комиссионного вознаграждения до 10%;

— предоставление разнообразных скидок с отпускной цены производителя до 10% и т. д.В работе предприятия предлагаю применение следующих мер экономического стимулирования:

предоставление гибкой системы скидок оптовым покупателям;

— установление приемлемых для покупателя сроков и форм расчетов;

— предложение покупателям широкого ассортимента продукции, как по наименованиям, так и по типам. А также мер организационного характера:

привлечение к работе с платежеспособными оптовыми покупателями продукции опытных высокопрофессиональных специалистов отдела;

— оперативное выполнение заявок на поставку продукции;

— поддержание в сознании покупателя высокого корпоративного имиджа ЗАО «Исток». По-моему, дальнейшая работа по расширению товаропроводящей сети должна планироваться в направлении организации работы дилеров в дальних регионах Российской Федерации, для чего необходимо использовать возможности электронных рассылок, публикации предложений в Интернете, другие возможности Интернет-маркетинга, как наиболее приемлемого инструмента в позиционировании нашего предприятия на внешнем рынке, а также участие в деловых встречах. Разработан новый сайт предприятия, который содержит полную информацию о реализуемой продукции. Также необходимо активно использовать возможности рекламы и печатной информации о нашем предприятии. Немаловажное значение имеет участие предприятия в выставках-ярмарках. В целом участие в работе выставок и ярмарок для предприятия — эффективное средство формирования маркетинговых коммуникаций, так как объединяет все их основные элементы (рекламу, личную продажу, стимулирование сбыта, связи с общественностью).Выставочно-ярмарочные мероприятия позволяют:

продемонстрировать потенциальным покупателям и деловым партнерам возможности предприятия;

— привлечь внимание к предлагаемым товарам;

— установить контакты с поставщиками и потребителями, заключить договоры о сотрудничестве и продажах;

— установить контакты с представителями средств массовой информации и с их помощью расширить представления целевых аудиторий о потенциале экспонента;

— изучить передовой опыт организации производства и торговли;

— проанализировать предложения конкурентов;

— определить существующий спрос на предлагаемые товары, составить прогноз развития спроса;

— получить информацию о конъюнктуре рынка и тенденциях ее развития. Таким образом, общий экономический эффект от разработанных мероприятий складывается из ряда позиций. Суммарный экономический эффект, который позволит получит как увеличение выручки от реализации, так и увеличение прибыли представлен в таблице 20. Таблица 20. Экономический эффект от внедрения мероприятий для ЗАО «Исток», рублей

Направление получения эффекта

Эффект, %12Расширение торгового бизнеса за счет увеличения ассортимента предлагаемой продукции5Новая политика ценообразования1,03Рекламные мероприятия17Проведем общий анализ и расчет эффективности всех мероприятий вместе взятых, учитывая затраты на реализацию мероприятия и эффект, который они должны будут приносить (таблица 21).Таблица 21. Сводные данные затрат и эффекта от предложенных мероприятий Мероприятие

Затраты на мероприятие, тыс. руб. Увеличе-ние выручки, тыс. руб. Увеличение прибыли, тыс. руб.

Расширение торгового бизнеса за счет увеличения ассортимента предлагаемой продукции2502 099,0796,5Новая политика ценообразования103 431,5238,7Рекламные мероприятия-840 365,9Итого3533 370,51 401,1Как видно из таблицы суммарные затраты на проведение мероприятий составят 353 тысяч рублей, а прибыль 1401,1 тысячи. Однако данные мероприятия в комплексе дадут возможность увеличить выручку от реализации на 3 370,5 тыс. рублей. Проведем расчет доходности и срока окупаемости вложений при помощи соответствующих коэффициентов. Индекс доходности. Индекс доходности представляет собой отношение чистой прибыли предприятия умноженной на коэффициент дисконтирования и единовременных затрат на внедрение проектных мероприятий.

где Зед — единовременные затраты; ∆ПР — прирост прибыли; Эз — эксплуатационные затраты; а — коэффициент дисконтирования.

где

Индекс доходности составил 37,3Срок окупаемости. Срок окупаемости вложений составляет 10 дней. В целом, следует признать, что предлагаемые мероприятия являются эффективными и позволят ЗАО «Исток» улучшить свою предпринимательскую деятельность, а в будущем развиваться более эффективно и стабильно. Согласно приведенным расчетам по предлагаемым организационно-техническим мероприятиям получены экономические эффекты Э1 и Э3 — возможный прирост выручки (товарооборота) фирмы:

Э1 + Э3 = 2 099 тыс. руб. + 840 тыс. руб. = 2 939 тыс. руб.

и экономический эффект Э2 — возможное снижение издержек обращения:

Э2 = 431,5 тыс. руб. В 2010 году товарооборот ЗАО «Исток» составил 42 000 тыс. руб., следовательно, за счет экономических эффектов Э1 и Э3 расчетный объем выручки от реализации продукции от внедрения в производство разработанных организационно-технических мероприятий составит:

42 000 тыс. руб. + Э1 + Э3 = 42 000 тыс. руб. + 2 939 тыс. руб. = 44 939 руб. За счет экономического эффекта Э2 расчетный уровень издержек обращения ЗАО «Исток» составит:

3 829 тыс. руб. — Э2 + 789,5 = 3 829 тыс. руб. — 431,5 тыс.

руб. + 789,5 тыс. руб. = 4187 тыс.

руб. Торговая наценка в 2010 году планируется в размере 20% от оптово-закупочной цены товаров (то есть валовой доход в 2010 году определим как 20% от проектируемого товарооборота фирмы). Таким образом, за счет внедрения в производство разработанных организационно-технических мероприятий по совершенствованию деятельности ЗАО «Исток» выручка от реализации продукции увеличится на 3 370,5 тыс. руб., издержки обращения в меньшей степени — на 1969,4 тыс. руб. В результате этого прибыль по предприятию возрастет на 1 401,1 тыс. руб., а уровень рентабельности повысится с

41,8% до 49,4%, или на 7,6 пунктов. Следовательно, разработанные организационно-технические мероприятия стоит признать экономически обоснованными и рекомендовать к внедрению в торгово-технологический процесс ЗАО «Исток"На ЗАО «Исток» отсутствует отдел бюджета, прогнозированием, так как называемым процессом бюджетирования занимается отдел бухгалтерии. Отдел бухгалтерии старается придерживаться системе бюджетирования, но составление прогнозов (бюджетов) основывается на основе прогноза, так как отдел бухгалтерии не может анализировать внешнюю среду, рынок сбыта и цен, поставщиков и заказчиков. В целом система прогнозирования со стороны бухгалтера проводится на основе примерных данных, роста цен и ситуаций за прошлые года. Если же рассматривать существующую систему бюджетирования с организационной точки зрения (что и было сделано в предыдущем разделе), то ей присущи все черты корпоративного принципа построения с отдельно выделенным бюджетом движения денежных средств (БДДС) и бюджетом доходов и расходов (БДР).В целом, в организации системы бюджетирования ЗАО «Исток» можно выделить следующие основные стадии:

формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

— утверждение данных проектов;

— исполнение Бюджета доходов и расходов;

— анализ исполнения бюджета. Технология составления бюджета ЗАО «Исток» демонстрируется с помощью очень простого примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета. Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта. Составим операционные бюджеты:

бюджет продаж;

— бюджет производства;

— бюджет себестоимости;

— бюджет административных и управленческих затрат. Далее на основании проведенного операционного бюджета составим финансовый бюджет, а именно прогноз:

отчетов о прибылях и убытках;

— бюджет движения денежных средств;

— прогноз баланса на конец исследуемого периода

Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером ЗАО «Исток». В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен, результат представлен в таблице 22. Таблица 22. Бюджет продаж ЗАО «Исток"Показатель1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал

Итого за год123 456

Прогнозируемый объем продаж, тыс.

шт.2 993 893 902 981 376

Прогнозируемая цена, руб.

Прогнозируемый объем выручки, тыс. руб.

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 27 536 тыс. к В.м. Себестоимость представлена переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 200 рублей на 1 изделие.

Постоянные накладные издержки оценены на уровне 7325 тыс. руб. Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию. Бюджет продаж представлен в табл. 23.

При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде. В первом периоде ЗАО «Исток» планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 37 047 тыс. руб. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 11 063 тыс. руб. что составляет

7744 тыс. руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 44 791 тыс. руб. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 13 394 тыс. руб.

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 3317 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года. Таблица 23. Бюджет продаж предприятия и график поступления денег ЗАО «Исток"на 2012 год

Показатель1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал

Итого за год123 456

Прогнозируемый объем выручки, тыс. руб.

Дебиторская задолженность на начало года3 704 737 047

Оплата в 1 квартале7 744 331 911 063

Оплата в 2 квартале10 075 431 814 393

Оплата в 3 квартале10 101 432 914 430

Оплата в 4 квартале77 397 739

Итого поступлений4 479 113 394 144 190 943 723 520

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 24. Рассмотрим план производства на первый период. ЗАО «Исток» планирует продать в первый квартал 2012 года 299 тыс единиц продукции. помещений.

ЗАО «Исток» планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 59 тыс. единиц продукции. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Таким образом, требуемый объем производства на конец года составит 1377 тыс. единиц продукции. Таблица 24.Бюджет производства ЗАО «Исток» на 2012 год

Показатель1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал

Итого за год123 456

Прогнозируемый объем продаж, тыс. шт.2 993 893 902 991 377

Запас на конец квартала, тыс. шт.59 597 878 275

Требуемый объем производства, тыс. шт.3 594 494 683 771 652

Минус запасы на начало квартала, тыс. шт.78 595 978 275

Объем производства, тыс. шт.2 813 894 082 991 377

Бюджет затрат проводиться на основании бюджета производства, зная объем производства (таблица 24) и затраты на производство и сумму постоянных затрат в размере 7325 тыс. руб. за квартал 2012 года составляем бюджет затрат на производство. Переменные затраты по данным предыдущего года составляют 2 тыс. руб. на 1 единицу продукции. Таблица 25. Бюджет затрат ЗАО «Исток» на 2012 год

Показатель1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал

Итого за год123 456

Объем производства, тыс. шт.2 813 894 082 991 377

Расход на 1 ед.32,1932,1932,1932,1932,19Затраты переменные, тыс. руб.

Постоянные затраты, тыс. руб.

Итого себестоимости, тыс. руб.

Бюджет административных и маркетинговых затрат. Данный бюджет составляется с помощью такого же подхода, что и бюджет себестоимости. Все издержки разделяются на переменные и постоянные. Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных площадей, а не затраты прямого труда, как это было ранее. Норматив переменных затрат составляет 0,12 рубля на 1 идиницу. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных. Окончательный вид бюджета содержится в табл. 26. Таблица 26. Бюджет административных и маркетинговых затрат ЗАО «Исток» на 2012 год

Показатель1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал

Итого за год123 456

Прогнозируемый объем продаж, тыс.

ед2 993 893 902 991 377

Переменные затраты на 1 ед.0,120,120,120,120,12Переменные административные расходы, тыс. руб.

Постоянные затраты, тыс. руб.

Реклама, тыс. руб.

Затраты управляющих, тыс. руб.

Иные постоянные административные расходы, тыс. руб.

Итого себестоимости, тыс. руб.

На основании представленного операционного бюджета определим финансовый бюджет предприятия ЗАО «Исток"на 2012 год. Начнем финансовый бюджет с прогнозирования отчета о прибылях и убытках за 2012 год. Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги. Отчет о прибыли вставлен в общую систему именно для целей проверки этого необходимого условия. Помимо этого, в отчете о прибыли оценивается величина налога на прибыль, которая затем используется в составе отчета о движении денег. Отчет о прибыли для рассматриваемого примера помещен в табл. 27. В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год на цену единицы продукции.

Себестоимость реализованной продукции определена в табл. 25. Общие и маркетинговые затраты были рассчитаны в табл. 26. Таблица 27. Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования) Показатель2012 год12Выручка от реализации, тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

Административные и управленческие расходы, тыс. руб.

371Прибыль до уплаты налогов и процентов, тыс. руб.

Проценты к выплате, тыс. руб.

0Налог на прибыль, тыс. руб.

769Чистая прибыль, тыс. руб.

2436 В итоге получаем при бюджетирование увеличит чистую прибыль предприятие до 2 436 тыс. руб. В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах.

В этом смысле вариант планового отчета о прибыли, помещенный в табл. 26, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится. Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все «хорошие и плохие новости» предприятия. Хорошие новости — это поступления денег, плохие — уплаты денег.

Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. 28 приведен бюджет денежных средств для рассматриваемого предприятия. Отметим ряд особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации. Таблица 28.

Бюджет денежных средств

Показатель1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал

Итого за год123 456

Денежные средства на начало периода, тыс. руб.

Поступление денежных средств от потребителей, тыс. руб.

Расходование денежных средств, тыс. руб. Переменные расходы, тыс. руб.

Постоянные расходы, тыс. руб.

Переменные административные расходы, тыс. руб.

Реклама. тыс. руб.

Затраты управленцев, тыс. руб.

Прочие административные расходы, тыс. руб.

Налог на прибыль. Тыс. руб. (20%)192192192192769

Всего денежных выплат, тыс. руб.

Избыток (дефицит) денежных средств, тыс. руб.

Как видим, бюджет оказался прибыльным и денежные средства на конец 2012 года составили 80 674 тыс. руб. Заключение

На основании анализа технико-экономических показателей предприятия ЗАО «Исток» можно сделать вывод, что к концу 2010 г. эффективность его деятельность значительно улучшилась, что подтверждается сокращением суммы убытков, опережением темпов роста производительности труда над темпами роста средней зарплаты одного работника предприятия. Следует, между тем, провести анализ себестоимости реализуемой предприятием продукции с целью выявления путей ее снижения. Это приведет к росту прибыли от продаж взамен убытков. Анализ источников имущества показал, что предприятие не обеспечено собственным капиталом из-за увеличения непокрытого убытка в течение всего анализируемого периода. Отсутствие долгосрочных обязательств также не повышает возможностей перспективного финансирования имущества.

Тем не менее, сокращение суммы краткосрочных обязательств говорит о работе руководства предприятия по его выводу из кризисного состояния. Руководству предприятия следует пересмотреть договора с поставщиками и подрядчиками с целью пролонгации сроков оплаты обязательств, переведя их на долгосрочную основу. Проведенный анализа абсолютных показателей ликвидности баланса и платежеспособности предприятия и финансовых коэффициентов ликвидности и платежеспособности показал, что к концу 2010 г. они сократились от нормальных ограничений, вновь уменьшившись по сравнению с 2009 г. В течение анализируемого периода финансовая ситуация на предприятии не улучшилась, что нашло отражение в относительных показателях финансовой устойчивости. Следовательно, для улучшения финансового состояния ЗАО «Исток» просто срочно необходимо разработать и внедрить мероприятия, которые помогли бы предприятию избежать банкротства. Абсолютные показатели, касающиеся баланса предприятия, к концу 2010 г. возросли.

Относительные общие показатели оборачиваемости в числе оборотов активов, оборотных активов и собственного капитала в 2010 г., уменьшились. Сокращение величины коэффициента скорости отдачи на собственный капитал показывает очень низкое содержание денежных средств в составе оборотных активов. Это замедляет оборачиваемость собственных средств. Анализ ЗАО «Исток» позволяет сделать вывод, что к концу анализируемого периода прибыльность его возрастала, что подтверждается положительной динамикой сокращения суммы непокрытых убытков в отчетах о прибылях и убытках и увеличением выручки от реализации продукции, изготавливаемой предприятием.

Определена вероятность банкротства — от 15% до 20%. За исследуемый период эффективность использования оборотных средств улучшилась. Анализ внешней и внутренней среды и конкурентоспособности показал, что предприятие ЗАО «Исток» должно проводить активную наступательную стратегию на рынке продаж эмалированной посуды, опираясь на высокое качество продукции, на максимально широкий ассортимент продаваемой продукции и на современные методы работы с оптовыми покупателями. Анализ деятельности предприятия показал, что у него имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. В рыночных условиях хозяйствования необходимо расширять ассортимент предлагаемой продукции, осваивать новые рынки сбыта. В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии политику ценообразования и сформировать систему ценообразования, которая будет ставить адекватную цену на продукцию предприятия. Необходимо также совершенствовать политику продвижения, в частности рекламную политику и выработать систему оценку эффективности рекламы. С целью улучшения антикризисной политики предприятия необходимо совершенствовать систему финансового планирования на предприятии. Суммарные затраты на проведение мероприятий составят 353 тысяч рублей, а прибыль 1401,1 тысячи. Однако данные мероприятия в комплексе дадут возможность увеличить выручку от реализации на 3 370,5 тыс. рублей. Срок окупаемости — 10 дней. За счет внедрения в производство разработанных организационно-технических мероприятий по совершенствованию деятельности ЗАО «Исток» выручка от реализации продукции увеличится на 3 370,5 тыс. руб., издержки обращения в меньшей степени — на

1969,4 тыс. руб. В результате этого прибыль по предприятию возрастет на 1 401,1 тыс. руб., а уровень рентабельности повысится с 41,8% до 49,4%, или на 7,6 пунктов. Список использованной литературы

Нормативно — правовые источники:

Гражданский кодекс РФНалоговый кодекс РФФедеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» N 209-ФЗ от 24 июля 2007 года. Федеральныйзакон «Орекламе» от 13.

03.2006 N 38-ФЗ- [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.consultant.ruУчебники, монографии, брошюры:

Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы: Учебник для вузов. — М.: Новости, 2009. — 253 с. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— 344 с. Артеменко В. Г., Белендир М. В. Финансовый анализ. — М. ДИС, НГАЭиУ, 2007. -

128 с. Багиев Г. Л. Маркетинг. СПб.: Питер, 2006. — 267 с. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. —

М.: Финансы и статистика, 2008. — 465 с. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. — М.: Изд-во «Финпресс», 2009.

— 416 с. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с. Данченок Л. А. Маркетинг. М.: Алана, 2003.-345с.Девид В.Кревенс.

Стратегический маркетинг. / 6-е изд. М.: Вильямс, 2008. — 512с. Дембинский Н. В.

Анализ экономики промышленного предприятия. — Минск: Беларусь, 2008. 451с. Дембинский Н. В.

Вопросы теории экономического анализа. — М.: Финансы, 2008. 455с. Дорофеева Л. И. Менеджмент. М.: Эксмо, 2007.-367с.Ефимова О. В. Финансовый анализ — М.: Бухгалтерский учет, 2004 — 118 с. Зайцев Н. Л. Экономика промышленности предприятия.

М.: Инфра-М, 2008

Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2004. — 341 с. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.

Анализ отчетности. М.: Финансы и статистка, 2006.-356с.Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -M: Проспект, 2008. — 87 с. Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.

М.: ИКЦ «Дис», 2008. — 516 с. Кураков Л. П., Владимирова М. П., Рябинина Э. Н., Кураков В. Л. Экономический анализ и основы управления финансами: Учебное пособие. — М.: Вуз и школа, 2008.

— 310 с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.-367с.Лапыгин Ю. Н., Прохорова Н. Г. Управление затратами на предприятии: планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат: практическое руководство. М.: Эксмо, 2007. — 128 с. Лукичева Л. И. Управление организацией.

М.: Омега-Л, 2005.-256с.Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов. М.: Приор, 2001.-317с.Любушкин Н. П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 471 с. Максютов А. А. Экономический анализ — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 544 с. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ. ;

Ростовн/Д, 2008. — 358 с. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг / Спб.: Питер, 2010. -

467с.Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. — М.: «Дашков и К», 2004.-211с.Матанцев А. Н. Эффективность рекламы. — М.:Финпресс, 2007;416с.Попов С. Г. Основы маркетинга: М.: Ось-89, 2009 — 272 с. Портер М. Э. Конкурентное преимущество.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-402с.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 7-е изд. — Минск: ООО «Новое знание», 2008 — 548 с. Семенихина В. В. Оптовая и розничная торговля. Организация бухгалтерского и налогового учета.

М.: ОМЕГА — Л: 2007. — 411 с. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006.-467с.Справочник директора предприятия / Под ред. проф.

М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен. И доп. -

М.: ИНФРА-М, 2008. — 912 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.-289с.Филипп Котлер, Гари Армстронг. Основы маркетинга. Профессиональное издание. / 12-е изд.

М.: Вильямс, 2008. — 1072с. Финансовый анализ деятельности фирмы. — М.: АО «Ист-Сервис», 2008. 421 с. Шуляк П. Н. Ценообразование: Учебное пособие.

— М.: Дашков и К, 2009. — 96с. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 1998.-324с.Периодические издания:

Глушков Г., Ириков В., Ильдеменов С. Конкурентоспособность или банкротство // Экономика и жизнь, 2009. № 24. -

С.15−18.Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 5. С. 20−30.Ивантер В. В., Узяков М. Н., Шокин И. Н. и др. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007−2030 гг. (по вариантам) // Проблемы прогнозирования.

— 2007. — 6(105). —

С. 21−26.Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. 2005, № 4. С.

24−39.Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности // Маркетинг. 2006, № 4. С.

91−98.Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли // Маркетинг. 2007, № 5. С. 91−102.Малых Н. А.

На пути к корпорации мирового уровня // Образование. Производство. Кадры. 2007. № 3. С. 8. Нешитой А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства // Экономист.

2010, № 3. С.3−13.Пятов М. Л. Анализ финансовой устойчивости организации // «БУХ.1С», № 1, январь 2008 г. Ресин А. Т. Маркетинг в России: прошлое и будещее // Маркетинг. 2010, № 11. С. 32. Самойленко О. Б. Практика анализа финансово-хозяйственной деятельности по итогам года // «Налоговый учет для бухгалтера», № 1, январь 2008

Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. 2010, № 1. С. 38−51.Электронные источники:

Официальный сайт издательства «Российская газета» — [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rg.ru/Хруцкий В. Е. Формирование ценовой политики. — [Электронный документ]. Режим доступа: — www.rusconsult.ruЦенообразование. — [Электронный документ]. — Режим доступа: www.marketing.spb.ruПриложение 1. Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации

ДолжностьБазовый оклад

КвКп1Кп2Кп3Итого с учетом коэффициентов

Продажи за месяц

Превышение плана

ПроцентПродажи выше 500 тыс. руб. Заработная плата новая

Заработная плата старая

Изменение1 234 567 891 011 121 408

Старший менеджер200 001,31,21,21,1 360 001 269 500 078 926 059 508 852 749 003 978 178 560

Менеджер по продажам 118 000 111,1119800126950007890002367022167200002167

Менеджер по продажам 2 180 001,051,11,2 124 300 126 950 007 914 430 904 013 513 222 520 832

Менеджер по продажам 3 180 001,11,21,11,2 288 001 269 500 078 981 330 790 650 142 637 779 058 688

Менеджер по продажам 4 180 001,21,110,921 600 126 950 007 925 997 716 737 063 586 365 440

Менеджер по продажам 5 180 001,1111,121 600 126 950 007 890 814 502 086 371 630 441 824 256

Менеджер-координатор 1 150 001,03110,9 139 501 269 500 078 864 480 422 628 163 584−261Менеджер-координатор 215 000 110,91135001269500078900078901428915000−711Итого140 000 179 550 173 576 507 602 873 236 060 110 848