В работе любой компании существует вероятность наступления кризиса. В соответствии с диалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компании менеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится.
Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании. Но в любом случае кризис в компании созревает длительный период времени и проходит ряд этапов, прежде чем она станет банкротом.
Управление компанией на любой стадии ее развития должно быть антикризисным, т. е. способным предотвращать кризисные ситуации или смягчать их.
Основываясь на опыте крупных компаний, можно прийти к выводу, что основными причинами рыночной несостоятельности являются грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень управления (менеджмента), а также в ряде случаев стремление некоторых из них к личному обогащению за счет труда всего коллектива работников, эксплуатации чужого имущества, собственности. Применяемая в России в настоящее время процедура банкротства коммерческой организации призвана способствовать приходу новых собственников, новых управляющих (менеджеров), способных обеспечить эффективную деятельность предприятия в условиях рыночной экономики отношений при соблюдении действующего законодательства.
В условиях рыночных отношений, пришедших на смену планово-административным, главное — изменение сущности и стиля руководства предпринимательскими структурами, основная цель которых — добиться получения наибольшей прибыли не руководителем, а собственниками, нанявшими руководителя, при нормальном функционировании в соответствии с требованиями рынка.
Рассотрение и анализ факторов, под влиянием которых возникают кризисы в компаниях, является наиболее актуальным в работе профессионального менеджера. В настоящее время анализ внутренних и внешних факторов проявления финансового кризиса компании применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Данная работа позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Работа менеджера в данном направении является своеобразным инструментом управленческого обследования (управленческого анализа), который можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.
Целью данной работы является теоретическое и практическое изучение сущности и проблем антикризисного управления.
Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:
— определение сущности антикризисного управления;
— выявление кризисных факторов;
— изучение различных стабилизационных программ и подходов к выводу предприятия из кризиса;
— рассмотрение практики применения программ антикризисного управления предприятием на примере ЗАО «Московский прожекторный завод», ведущего производителя электротехники в России.
В работе использована литература по менеджменту, антикризисному менеджменту, по коммерческому (предпринимательскому) праву, а также иные литературные источники, относящиеся к теме исследования. В частности, теоретической основой исследования послужили работы таких авторов, как Анохин В. С., Грязнова А. Г., Яковлева Т. А., Фомин Я. А., Котлер Ф., Айвазян З., Кириченко В., и др.
Данная работа состоит из двух глав. Первая глава посвящена теоретическим вопросам понятия антикризисного управления. Первый подраздел описывает сущность и признаки кризисного состояния предприятия. Во втором подразделе дается определение и приводится общая схема проведения антикризисного управления. Третий подраздел посвящен анализу различных подходов по выводу предприятия из кризиса.
Во второй главе проводится анализ внедрения программ по выходу из кризиса исследуемого предприятия. Объектом исследования является реальное предприятие г. Москва, а именно ЗАО «Московский прожекторный завод», которое в середине 90-х годов прошлого столетия стояло на грани банкротства.
ГЛАВА 1 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ БАНКРОТСТВА
1.1 Кризис предприятия
Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого определения, любое управление является антикризисным, а методы и содержание эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо более детализировано рассмотреть понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.
Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
1) снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового состояния предприятия, сокращение источников и резервов дальнейшего развития. Решение подобной проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
2) убыточность производства. Следствием этого является снижение резервных фондов предприятия (если таковые имеются — в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, в основном, через реструктуризацию предприятия .
3) сокращение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков компания направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения данной проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. В данном случае должны быть проведены оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия указанных выше мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
4) неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического этапа, когда отсутствуют средства профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по уже имеющимся обязательствам. Вследствие чего возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.
Итак, при рассмотрении кризиса как непосредственной угрозы выживания предприятия, появляется два аспекта — внешний и внутренний. В развитой рыночной экономике, как отмечают западные авторы, 1/3 вины за кризисную ситуацию компании падает на внешние факторы и 2/3 — на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки. Однако можно предположить, что для российских компаний в большей степени характерна обратная пропорция влияния этих факторов. Политическая и экономическая нестабильность, неэффективность финансового механизма и инфляционные процессы — наиболее значимые факторы, усиливающие кризисную ситуацию в российских компаниях .
К внутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли, длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкий уровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватную структуру управления и организации производства и др.
На заключительном этапе осуществляется прогноз развития отдельных факторов, оказывающих наиболее существенное негативное воздействие и вызывающих наибольшую угрозу банкротства предприятия в предстоящем периоде.
