Прогнозирование закупок. Основное различие между CRM-идеологией и традиционными моделями прогнозирования спроса состоит в том, что последние используют изолированные категории типа продукта или сервиса, отделенные от клиентов, а первые учитывают финансовые результаты только в привязке к клиентам. Компании по-разному строят отношения с клиентами, поэтому прогнозирующие модели в CRM-идеологии бывают двух основных типов.
Первый — это модели для компаний с «активным» бизнесом (activity-based model). Они подходят для компаний, которым необходимо постоянно рекламировать свои товары. Одна из характеристик этих компаний такова: вероятность дополнительных заказов и соответственно значимость контингента заказчиков напрямую зависят от того, как часто клиент делает покупки. Поэтому прогностическая модель основывается на ожидаемой активности клиента, частоте клиентских заказов и времени с момента последней покупки.
Второй — это модели для компаний с «постоянным» бизнесом (continuity-based model). Это компании, либо работающие в сфере постоянно необходимых услуг (например, телефония), либо продающие периодически необходимые вещи (например, скоропортящиеся товары). Они отличаются от компаний, работающих по «активной» модели, тем, что их цель состоит не в получении следующего заказа (их клиенты и так купят товар), но в сохранении своей клиентуры. При этом компаниям, предоставляющим «непрерывные» сервисы, часто нет смысла навязывать клиентам, уже участвующим в покупках, купить еще больше, так как существуют границы потребления за определенный временной период. Поэтому прогностические модели здесь построены на принципах границ потребления и сегментации клиентов во времени.
Ясно, что модели очень разные. Поэтому перед построением хранилища данных компания должна решить, как она намеревается предсказывать динамику продвижения продукта. Важный момент здесь — определение существенных клиентских сегментов, взаимосвязей между организационными единицами и критичных элементов воздействия на клиентов. На основе этой информации можно определять финансовый результат активности клиентов и строить баланс между задачами привлечения новых заказчиков и сохранения существующих.
Управление эффективностью взаимодействия с клиентами. Цели CRM-проекта заключаются не только в создании карточек клиентов, которые позволят узнать клиентов ближе и измерять финансовое воздействие сообщества клиентов на развитие компании в целом, но в увеличении эффективности взаимодействия с клиентами. Структура традиционного финансового анализа такова, что позволяет вычислить, где пересекаются продажи и преимущества продукта, но почти не дает возможности измерить продвижение вперед к таким целям, как, например, сохранение клиентской базы (не говоря уже о понимании финансовых последствий маркетинговых компаний). Проблема заключается не только в отсутствии соответствующих данных, но и в неопределенности целей CRM-проекта, которые часто определяются нефинансовыми терминами. Например, как упоминалось ранее, компании часто измеряют сохранение клиентской базы временем, прошедшем с последней покупки. А компании, предоставляющие сервисы, например телефонию, — тем, насколько часто клиенты пользуются их услугами.
Поэтому, если мы хотим сделать эффективнее взаимодействие с клиентами, первый шаг будет заключаться в формулировке общих целей всей организации в области клиентской политики. Следующий шаг состоит в разложении этих целей на составляющие элементы. Необходимо разбить общую цель на более мелкие составляющие, которые могут быть измерены в строго соблюдаемых интервалах. Таким образом, становятся очевидными все аспекты достижения цели и могут быть определены расходы проекта на каждом его этапе. В целом этот процесс практически идентичен используемому в традиционных методиках. Но здесь важно отметить, что разработка метрик и показателей динамики, с которой изменяется состояние клиентской базы, является совершенно неотъемлемой частью CRM-проекта. Об этом часто забывают.
В качестве совершенствования инвестиционной деятельности предлагаем анализируемому предприятию использовать финансовые инновации, а именно венчурное инвестирование.
Функциональная задача венчурного инвестирования состоит в том, чтобы способствовать росту конкретного бизнеса или реализации инновационного проекта путем предоставления определенной суммы денежных средств.
По нашему мнению, можно отметить, что венчурный капитал потенциально является одним из эффективных источников финансирования инновационной деятельности. Но здесь возникает проблема активизации рискового инвестирования, на пути которого возникают значительные препятствия. Поэтому целью государственного стимулирования является создание благоприятных условий для развития процесса венчурного финансирования инновационной деятельности внутри страны.
2.
4. Пути улучшения хозяйственного состояния предприятия в условиях кризиса
Аналитики сделали ряд определенных выводов по поводу вероятного развития ситуации в экономике и в первую очередь — в промышленности. Происходит масштабный отказ или перенос инвестиционных программ на более поздние сроки, многие компании пересматривают всю стратегию развития. При этом следует учитывать, что промышленное производство весьма инерционно, и процессы в нем происходят с определенным отрезком времени.
Ухудшается хозяйственное состояние компаний. Причем, происходит это сразу по нескольким направлениям. Заемные средства становятся все более недоступными, так как банки отказываются кредитовать производство. Одновременно в связи с падением фондового рынка снижается капитализация компаний, часть акционеров выводит из них средства. В итоге предприятия вынуждены свертывать освоение выпуска новой продукции, отказываться от завоевания новых рынков сбыта. На это накладывается сокращение расходов на многие важные сопутствующие программы, в частности на обучение и переобучение персонала.
Происходит сокращение не только инвестиционных программ, но и текущего выпуска продукции в значительной степени по причине нехватки оборотных средств. Обычно ими снабжали предприятия средние региональные банки, теперь они не в состоянии это сделать в прежних размерах. Одновременно на объемы производства негативно влияет снижение спроса на продукцию, а также возвращение такого отрицательного явления 90-х годов, как неплатежи партнеров.
Предприятия, оказавшись в сложном положении, не могут не реагировать на ситуацию. Поднимается волна сокращений, перед многими компаниями реально маячит опасность банкротства.
В такой ситуации чрезвычайно важную роль приобретает вопрос регулирования естественных монополий. Разумеется, они сами ощущают кризис и, формируя политику в отношении них в новых условиях, нельзя не учитывать этот фактор. Кризис заставляет монополистов снижать объемы инвестиционных программ, и это по цепочке усугубляет последствия негативных явлений сразу во многих секторах, так как большое число предприятий не получает или получает в меньших количествах заказы.
Есть опасность того, что, используя свою экономическую мощь, естественные монополии, воспользовавшись трудностями, которые используют многие предприятия, захватят у них наиболее привлекательные активы. Однако самая сложная проблема — это запланированный рост тарифов. Даже в более благополучные времена их рост сильно осложнял жизнь промышленности. Сейчас же, если он продолжится в прежних размерах, то это окончательно подорвет платежеспособность многих компаний и затруднит их выход из кризиса. Необходимо подойти наиболее жестко к вопросу дальнейшего повышения тарифов.
Сегодня настало время для принятия срочных антикризисных мер. Некоторые из них уже озвучены, в частности, правительство снизило на 4% налог на прибыль. Если этому примеру последуют регионы и также снизят свою часть налога на прибыль, то это позволит промышленному сектору сохранить для своих нужд 600 млрд. рублей.
Кроме того, власть обещает качественно улучшить администрирование НДС, что также может облегчить положение предприятий.
Кризис углубляется, и этих нововведений недостаточно. Эксперты предлагают ряд мер, способствующих финансовому оздоровлению предприятий: рост величины процентов по кредиту, а также снижение таможенных пошлин на импортное сырье на 1 год. Все эти идей необходимо проводить не отдельно, а увязывать в единый узел по оздоровлению экономики, финансовой сферы. 18; c. 101]
Позитивным признаком является то, что прогнозы роста мировой экономики в настоящее время пересматриваются авторитетными мировыми организациями в сторону повышения. В большинстве прогнозов отмечается, что восстановление мировой экономики происходит интенсивнее, чем это ранее ожидалось. Международный Валютный Фонд (МВФ) ожидает, что мировая экономика вырастет в 2012 году на 3,0%, что на 0,7% выше октябрьского прогноза ООО «СПС-холод». Большинство прогнозов сходится во мнении, что в 2012 и 2013 годах мировая экономика будет расти в пределах 2,8% - 3,5%.
Таким образом, анализируемое нами предприятие смотрит на 2012 год с разумным оптимизмом и ожидает от него новых возможностей, увеличения экспортных продаж и роста прибыли предприятия.
Перечислим основные факторы риска в деятельности ООО «СПС-холод»
финансовые риски — подверженность эмитента рискам, связанным с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют, в связи с деятельностью эмитента, либо в связи с хеджированием, осуществляемым эмитентом в целях снижения неблагоприятных последствий влияния вышеуказанных рисков [38; c.48]:
риск изменения процентных ставок;
риск обменных курсов;
влияние инфляции на выплаты по ценным бумагам, а также предполагаемые действия эмитента по уменьшению данного риска.
правовые риски — осуществляя хозяйственную деятельность на территории РФ, эмитент подвержен возможности возникновения правовых рисков связанных с:
изменением валютного регулирования;
изменением налогового законодательства;
изменением правил таможенного контроля и пошлин.
Для обеспечения стабильного состояния предприятия необходимо в краткосрочном аспекте — управлять ликвидностью, а в долгосрочном аспекте — управлять финансовой устойчивостью. Управление ликвидностью предполагает, с одной стороны, управление ликвидностью активов с одной стороны, управление ликвидностью баланса с другой.
Управление ликвидностью активов включает:
управление размером запасов во избежание чрезмерного затоваривания, что приводит к замораживанию оборотных средств и потере их ликвидности; управление размером запасов может осуществляться, в частности, посредством их нормирования; в зависимости от вида деятельности и типа запаса (материалы, товар, готовая продукция и т. д.) нормативы могут устанавливаться в натуральных единицах, в стоимостных единицах, в процентах;
управление качеством запасов означает поддержание их товарного вида, соблюдение сроков годности, применение уценки или списания, применение переоценки по запасам, номинированным в валюте, контроль незавершенного производства и расходов будущих периодов;
управление дебиторской задолженностью, предполагающее формирование политики расчетов с покупателями, контроль общего уровня дебиторской задолженности и ее оборачиваемости, контроль размера и «возраста» задолженности, контроль расчетов с поставщиками, работающими на условиях предоплаты, своевременное списание безнадежной дебиторской задолженности;
управление денежными средствами, предполагающее поддержание минимального уровня денежных средств, необходимого для осуществления расчетов по обязательствам, контроль оборачиваемости денежных активов, размещение свободного остатка денежных средств в доходных эквивалентах.
Управление ликвидностью баланса предполагает поддержание пропорций между его краткосрочными разделами — оборотными активами и краткосрочными обязательствами. Следовательно, управление ликвидностью баланса осуществляется как со стороны активов, так и со стороны пассивов. В этих целях необходимо применять следующие меры:
минимизировать текущие обязательства (краткосрочной дебиторской задолженности, обособленной в разделе объема баланса);
поддерживать целевой уровень оборотных активов, предполагающее, с одной стороны, недопущение заниженных значений коэффициента текущей ликвидности, что повышает риск неплатежеспособности и банкротства, с другой стороны, исключение чрезмерно высоких значений коэффициента текущей ликвидности, что приводит к замораживанию оборотных средств и замедлению их оборачиваемости. При достижении некоторого критического уровня доли земных средств, при котором рыночная стоимость предприятия максимальна, любое решение, связанное с дальнейшим уменьшением доли собственного капитала, приводит к ухудшению положения предприятия.
Так как управление ликвидностью осуществляется как со стороны активов, так и со стороны пассивов предприятия, то в наиболее общем виде управление ликвидностью сводится к поддержанию целевого уровня и структуры оборотных активов, с другой стороны, и соизмеримого с ним, но уменьшаемого в 1,5 — 2 раза уровня текущих обязательств — с другой.
Финансовая устойчивость зависит прежде всего от структуры источников финансирования предприятия. Разные источники финансирования имеют разную стоимость и оказывают прямое влияние на результаты хозяйственной деятельности.
В таблице 2.
1. приведены различия между основными источниками финансирования по нескольким критериальным признакам.
Таблица 2.
1.
Сравнительная оценка источников финансирования Критериальный признак Тип капитала Собственный Заемный Право на участие в управлении Дает Не дает Право на получение части прибыли и имущества По остаточному принципу Первоочередное Ожидаемая доходности Варьируется Обычно предопределена Срок возврата капитала инвестору Не установлен Установлен условиями договора Уменьшение налогооблагаемой прибыли Не уменьшает Уменьшает (по банковским кредитным договорам) Структура источников финансирования интересна также с позиции соотнесения риска и доходности, так как соотношение собственных и заемных пассивов является одним из ключевых аналитических показателей финансовой устойчивости предприятия.
Дискуссии о возможности и целесообразности управления структурой капитала имеют давнюю историю. Существуют два основных подхода к этой проблеме:[34; c.467]
— традиционный подход признает оптимальной ту структуру капитала, при которой минимизируется его средневзвешенная стоимость и, следовательно, максимизируется рыночная стоимость предприятия;
— теория Модильяни — Миллера основывается на обратном. Сторонники этого подхода утверждают, что при некоторых условиях стоимость предприятия и стоимость капитала зависят от структуры пассивов, следовательно, структуру источников финансирования нельзя оптимизировать. К структуре капитала в данном случае применяется «принцип пирога»: его можно по-разному делить, но величина при этом не меняется. При всей убедительности этого подхода в модели Модильяни — Миллера много допущений: в частности, игнорируются агентские издержки и так называемые затраты финансовых затруднений, которые, например, при банкротстве достигают 20% стоимости компаний.
Развитие теории Модильяни — Миллера в плане учета агентских издержек и затрат финансовых затруднений привело к появлению компромиссной модели, в соответствии с которой привлечение заемных средств, способствующее минимизации средневзвешенной стоимости капитала, на определенном этапе повышает стоимость предприятия.
Однако по мере увеличения риска возрастают затраты, связанные с агентскими отношениями и финансовыми затруднениями, что нивелирует положительный эффект заемного финансирования. Увеличение степени риска не всегда приемлемо для собственников. Снижение средневзвешенной стоимости капитала, обусловленное привлечением дешевых источников финансирования, корректируется классом риска, в результате такой поправки рыночная стоимость предприятия остается неизменной.
Таким образом, при достижении некоторого критического уровня доли заемных средств, при котором рыночная стоимость предприятия максимальна, любое финансовое решение, связанное с дальнейшим уменьшением доли собственного капитала приводит к ухудшению положения предприятия, что связано с ростом уровня финансового левериджа. Следует отметить, что все концепции структуры капитала могут быть реализованы при наличии развитого рынка ценных бумаг, высокой доли акционерного капитала и развитой статистики по операциям на фондовом рынке.
Собственный капитал, отражается в третьем разделе баланса и составляет финансовую основу организации. Структурно собственный капитал действующего предприятия может быть представлен уставным фондом, резервным и добавочным капиталом, целевыми финансовыми фондами и нераспределенной прибылью. Собственные источники финансирования могут быть сформированы из внутренних и внешних источников финансовых ресурсов.
Внутренние источники финансовых ресурсов — преимущественна часть собственного капитала. К внутренним источникам относятся амортизационные отчисления, играющие важную роль в организациях с высоким удельным весом амортизируемых активов и амортизационной политикой, включающей ускоренную амортизацию и нелинейный способ ее начисления.
В составе внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов основное место принадлежит дополнительному паевому или акционерному капиталу, который привлекается путем дополнительных взносов средств в уставный капитал или путем дополнительной эмиссии акций. К прочим внешним источникам относятся безвозмездно передаваемые материальные и нематериальные активы, а также финансовая помощь.
Основные моменты управления собственным капиталом отражаются в специальной финансовой политике предприятия, заключающейся в обеспечении необходимого уровня самофинансирования. Разработка этой политики проходит в несколько этапов.
На первом этапе разработки политики самофинансирования анализируется сложившийся потенциал собственных финансовых ресурсов [28; 110]:
их объем и динамика в предшествующем периоде;
соответствие темпов прироста собственного капитала темпам прироста и активов продаж;
состояние коэффициента автономии и самофинансирования и их динамика.
На втором этапе разработки политики самофинансирования предприятия определяется расчет потребности в дополнительных собственных источниках финансирования производится на основе данных агрегированного баланса на планируемый период по совокупному капиталу, желаемой доле собственного капитала, а балансе, а также с учетом инвестиционной политики на планируемый период, которая определяет размер реинвестированной прибыли в плановом балансе.
На третьем этапе разработки политики самофинансирования производится оценка стоимости привлечения собственного капитала из различных источников. В результате такой оценки принимается управленческое решение относительно выбора альтернативных источников формирования собственных финансовых ресурсов. В качестве таковых могут выступать:
изменение амортизационной политики;
формирование эффективной политики распределения прибыли;
решение об увеличении уставного капитала за счет роста долей пайщиков, расширения их числа или дополнительной эмиссии акций.
Эффективная финансовая деятельность предприятия невозможна без постоянного привлечения заемных средств. Использование заемного капитала позволяет существенно расширить масштаб хозяйственной деятельности, обеспечить более эффективное использование собственного капитала, повысить ручную стоимость предприятия.
В современной отечественной хозяйственной практике объем заемных средств зачастую существенно превышает размер собственного капитала. Поэтому управление заемным капиталом — одна из важнейших функций финансового менеджмента.
Заемный капитал характеризует в совокупности объем финансовых обязательств организации, общую сумму долга, отражаемую в разделах IV и V современного отечественного баланса.
В современной практике различают множество форм привлечения заемного капитала. Среди них все виды банковских кредитов, облигационный займ, товарный (коммерческий) кредит, внутренняя кредиторская задолженность.
В силу многочисленности и разнообразия источников заемного финансирования политика привлечения заемных средств представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия. Процесс формирования этой политики проходит в несколько этапов.
На первом этапе анализируется сложившаяся практика привлечения и использования заемных средств, в результате которой принимается решение о целесообразности их использования в сложившихся объемах и формах. Для этого необходимо [19;c. 23]:
изучать общий объем привлечения заемных средств и его динамика в сопоставлении с объемом активов, масштабом операционной деятельности и инвестиционными программами;
рассматривать и анализировать в динамике основные формы привлечения заемных средств;
изучать эффективность использования заемных средств с помощью показателей оборачиваемости и рентабельности.
Учитывая, что важнейшим условием эффективности привлечения заемного капитала является его целевое использование, на втором этапе определяются цели привлечения заемных средств в предстоящем периоде. В качестве таковых выступают:
формирование недостающих объемов инвестиционных ресурсов;
пополнение постоянной части оборотных активов;
обеспечение формирования переменной части оборотных активов;
при любой модели финансирования активов эта их часть полностью или частично финансируется за счет заемных средств;
обеспечение социальных программ.
На третьем этапе разработки политики привлечения заемных средств определяется предельный объем заимствований. Лимит использования заемных средств в хозяйственной деятельности определяется двумя факторами:
— эффектом финансового левериджа — механизмом управления рентабельностью собственного капитала за счет оптимизации соотношения собственных и заемных средств;
— финансовой устойчивостью организации в долгосрочной перспективе с позиций самого хозяйствующего субъекта и с позиций возможных его кредиторов.
На четверном этапе оценивается стоимость привлечения заемного капитала из различных источников и общий размер средств, необходимых для обслуживания желаемого объема заимствований.
На пятом этапе определяется структура объема заемных средств, привлекаемых на кратко — и долгосрочной основе, и состав основных кредиторов, формируются приемлемые условия привлечения заимствований.
И, наконец, важнейшим этапом политики привлечения заемных средств и управления заемным финансированием в целом является обеспечение эффективного использования кредитов и своевременных расчетов по ним.
Резервы улучшения хозяйственного состояния предприятия могут быть выявлены с помощью маркетингового анализа по изучению спроса и предложению, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции. Предлагаемые предприятием для реализации продукты должны появиться на рынке в нужном месте, в нужное время и по хорошо обдуманной цене. [45;c. 229]
Единство трудового коллектива, рациональное делегирование ответственности, надлежащие нормы управления характеризуют хорошую организацию деятельности предприятия, обеспечивающую необходимую специализацию и координацию управленческих процессов, а следовательно, более высокий уровень эффективности хозяйствования любой сложной производственно-хозяйственной системы. При этом последняя для поддерживания высокой эффективности хозяйствования должна быть динамичной и гибкой. Периодически изменяться в соответствии с новыми задачами, возникающими при каждой новой ситуации на рынке.
В условиях преобладания трудоемких процессов более совершенные методы работы становятся достаточно перспективными для роста эффективности деятельности предприятия. Постоянное совершенствование методов труда предусматривает анализ состояния и аттестацию рабочих мест, повышение квалификации кадров, обобщение и использование накопленного на других родственных предприятиях положительного опыта.
Следует уделить внимание менеджменту, так как менеджмент — как управление в условиях рынка — обеспечивает ориентацию фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме предполагаемую прибыль. Надлежащий стиль управления как составной элемент современного менеджмента является действенным фактором повышения эффективности деятельности любого предприятия. Производство — процесс сложный по технологии, по организации, по сочетанию различных видов деятельности.
Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Менеджер должен, прежде всего, проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам — по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Организовывать — значит определить цель, знать и трезво оценивать имеющиеся ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. Организовывать — значит уметь формировать задачу, доводить её до непосредственного исполнителя и контролировать исполнение. Организовывать — значит уметь принимать решения, уметь распределять обязанности и ответственность. Организовывать — значит планировать, управлять, анализировать. Здесь недостаточно одной интуиции и даже таланта, нужны знания. 24;c.331]
Анализ российской практики хозяйствования показывает, что неустойчивое финансовое положение наблюдается как у предприятий, переживших спад производства и имеющих признаки неплатежеспособности, так и у предприятий, которые, наоборот, отличаются высоким ростом и оборачиваемость капиталом, но имеют высокий уровень условно — постоянных затрат и постоянно теряют прибыль.
Заключение
Компания ООО «СПС-холод» была создана в 1991 г и в числе первых вышла на Российский рынок в области запасных частей и комплектующих для коммерческого и промышленного холодильного оборудования, систем кондиционирования воздуха, а также специального и сервисного инструмента.
Исходя из всего вышеперечисленного, следует отметить, что для повышении эффективности использования оборотных средств предприятию, прежде всего, следует избавиться или, хотя бы, попытаться снизить дебиторскую задолженность, т.к. эти деньги могут быть использованы в качестве источников формирования оборотных средств и предприятию в этом случае не надо будет прибегать к заёмным средствам.
Ускорение оборота денежных средств можно осуществить за счет следующих мероприятий:
создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих услуги предприятия, в целях ускорения оплаты за услуги (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);
создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок услуг и своевременно ее оплачивающим;
применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт услуг, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;
рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;
рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими услуги организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.
Уменьшение оттока денежных средств осуществим за счет следующих мероприятий:
разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;
удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;
нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественные услуги, что уменьшает затраты ;
Улучшение инкассации дебиторской задолженности возможно за счет следующих путей:
оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;
определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности услугами, услугми дебитора;
переоформление дебиторской задолженности векселями;
оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита;
систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т. д.);
продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.
Увеличение объемов продаж:
проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичным услугам в данном и соседних регионах;
определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своих услуг и возможности извлечения выгоды из них;
проведение анализа цены и объема реализуемых услуг и нахождение наиболее разумного компромисса.
Для проведения реконструкции старого и покупки нового оборудования ООО «СПС-холод» необходимо крупное вложение денег, которое предприятию, чаще всего, недоступно по причине отсутствия свободных денежных средств. Для привлечения необходимых средств предприятие должно проводить агрессивную лизинговую политику.
Денежные потоки для такой оценки сформированы на основе чистых денежных потоков, а остаточная стоимость бизнеса на конец горизонта планирования рассчитана на основе посленалоговой операционной прибыли (NOPLAT) за последний отчетный год (2017 г.) прогнозного периода.
Чистая текущая стоимость денежных потоков проекта на 10-летнем горизонте планирования составляет по базовому сценарию — 2298 млн руб., по оптимистичному сценарию — 2 511 млн руб. Дисконтирование денежных потоков проекта осуществляется по ставке 6,9%.
Посленалоговая операционная прибыль (NOPLAT) за последний отчетный год составляет 519,96 млн руб. — по базовому сценарию; 978,78 млн руб. — по оптимистичному сценарию (расчет в постоянных ценах 2010 г.).
Резерв повышения коэффициента интегральной загрузки оборудования заключается в увеличении продолжительности рабочей смены. Простои в анализируемом году были связаны с увеличением времени простоя оборудования в ремонте и превышении времени установки нового оборудования, что повлияло на уменьшение средней продолжительности смены на 0.4 часа. Устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий.
Для повышения эффективности использования оборотных средств необходимо ускорение их оборачиваемости и высвобождение из оборота, что является дополнительным источником финансирования прироста оборотных средств. Замедление оборачиваемости привело ООО «СПС-холод» к возрастанию доли заёмного и привлечённого капитала в источниках финансирования.
Необходимо усилить процесс управления оборотными средствами предприятия, что возможно сделать по средствам более тщательного нормирования. Не заполнение норматива приводит к перебоям в реализации продукции. Имеющиеся сверхнормативные запасы материальных ценностей отвлекают из оборота денежные средства и свидетельствуют о недостатках в материально-техническом обеспечении, неритмичности процессов реализации продукции.
Необходимым условием совершенствования управления ООО «СПС-холод» является коренная реконструкция его технической и информационной базы на базе автоматизированной системы учёта. Предприятию необходимо дальнейшее развитие и совершенствование информационных систем с использованием современных методов управления и технических средств.
Список использованных источников
информации
Законодательные и нормативные акты
Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, (с изменениями от 23 июля 2010 г.) // Российская газета от 8 декабря 1994 г. N 238−239.
Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изменениями 22 декабря 2010 г.)// Российская газета. 6 августа 1998 г. N 148−149.
Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изменениями от 23 июля 2010 г.)// Российская газета. 10 августа 2001 г. N 153.
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями от 3 декабря 2010 г.)// Парламентская газета. 2 ноября 2002 г. N 209−210
Федеральный закон от 24 июля 2009 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 23 июля 2010 г.) // Российская газета от 31 июля 2009 г. N 164.
Основная литература
Афитов З. А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Выш. шк., 2010.-285с.
Абрамов С.И., Основы анализа хозяйственной финансовой и инвестиционной деятельности. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 440 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2008. — 414.
Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2008. 624 с.
Бланк И.А., Словарь-справочник финансового менеджера. — Киев: Ника-Центр, 2004. — 480 с.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. 2-е изд., М.: 2008. — 656 с.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. Под ред. В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2009. Т.2, — 669 с.
Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. — М.: Финпресс. 2009. — 1056с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008; 400с.
Волков О.П., Скляренко В. К. Экономика предприятия: Курс лекций.
М: ИНФРА-М, 2010.-280 с.
Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: Юнити, 2010. — 720с.
Гончарук В. А. Развитие предприятия. — М.: Дело, 2009. — 208с.
Герасимова В. Д. Эффективность производственно-коммерческой деятельности предприятий (анализ, моделирование, прогнозирование): Учеб.
пособие. — Самара: Из-во СГЗА, 2010. — 196с.
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: маркетинговые стратегии для обеспечения роста компании и увеличения её акционерной стоимости / Пер. с англ. Ю. Н. Аптуревского. — СПб.: Питер, 2010. — 480с.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.
пособие. / Под общ.
ред. Л. Л. Ермолович. — Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2010. — 576.
Жиделева В.В., Каптейн Ю. Н. Экономика предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2010. 133с.
Казанцев А.К., Серова Л. С. Основы управления организацией. Теория и практика: Учеб. -М.: Инфра-М., 2010. -304с.
Котлер Ф. Основы маркетинга М., Прогресс, 2002 г.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры, М.: Финансы и статистика, 2008. — 559 с.
Как эффективно управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О. А. Файбушевич СИ.- М.: Бератор-Песс, 2010. 106с.
Лобанова Е.Н., Лимитовская М. А. Финансовый менеджер. М.: ИИК «Дека», 2010 г.
Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова;
.: Высшая школа. — 2009. — 376 с Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия. — М.: Экономика, 2009.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005
Посталюк М. П. Инновационные отношения в экономической системе: теория, методология и механизм реализации. Казань: Из-во КГУ, 2008 г.
Предпринимательство: Учебник для вузов/ Под ред. В. Я. Горфинкеля. проф.Е. Б. Поляка, проф. В. Я. Швандара.
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.-475с.
Ревенко П., Вольфман Б., Киселева Т. «Финансовая бухгалтерия» Москва «Инфра-М» 2009 г.
Родионова В.М., Федотова М. А. «Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции» Москва «Перспектива» 2009
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.
пособие / Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2009. — 704 с. — (Экономическое образование).
Стратегическое планирование. /Под ред. Уткина Э. А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «ЭКМОС», 2009. — 440с.
Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учеб.
пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 304 с: ил.
Скоун Т. «Управленческий учет». — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2009.
Стоянов Е.А., Стоянова Е. С. «Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия». — М.: Перспектива, 2010.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 432 с. — (Серия «Высшее образование»).
Чернышева Ю.Г., Чернышев Э. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Мар
Т", 2010. — 304 с.
Шуляк П. Н. Финансы и предприятие. Учебник 2-е изд. — М.: Издание дом «Дашков и К0», 2009. — 752 с.
Шим, Д. К., Сигел, Д. Г. Финансовый менеджмент. — М.: Экономика, 2001.
Шуляк П. Н. Финансы предприятия. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009.
Экономика организации (предприятия)./ Под ред. Сафронова Н. А. — М.: Экономист, 2005.
Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов/ Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандера.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010.-718с.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В. Я. Горфинкеля.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 436с.
Периодическая литература
Карпова Е.В., Фонарева Г. С. Торговля России. Состояние и проблемы /// Современная торговля, 2009 № 5 — С.19−21
Новодворский В.Д., Клистова Н. В., Шпак А. В. Прибыль предприятия: бухгалтерская отчетность // Финансы, 2010. — № 4. — С. 66.
Родионов Р. А. Анализ методов управления запасами и оборотными средствами.//Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 8.
— С. 41−49.
Родионов Р. А. Нормирование и управление запасами и оборотными средствами предприятия в условиях рыночной экономики. // Консультант директора.
— 2009. — № 4. — С.12−14.
Савицкая Г. В. Развитие анализа хозяйственной деятельности в условиях перехода к рыночной экономике // Экономический анализ: теория и практика. 2010.-№ 9.-С. 15−19.
