Интегральная оценка удовлетворенности качеством обслуживания клиентов составила 6,3 балла, что ниже на 2,2 балла интегральной оценки сотрудников банка. Рисунок 4 — Оценка показателей качества обслуживания клиентов банка по сегментам потребителей
Следующий вывод, что уровень удовлетворенности качеством обслуживания различается в зависимости от сегмента потребителей банковских услуг. Интегральные оценки удовлетворенности качеством обслуживания пенсионеров, коммерческих клиентов, а также массовых клиентов довольно критичны — 6,2, 6,0 и 6,3 балла соответственно. Наивысшую интегральную оценку дали студенты — 6,5 балла. Определение уровня лояльности клиентов к банку осуществлялось путем выявления уровня согласия или несогласия потребителей с рядом утверждений, из предложенного набора вариантов ответа от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Для оценки ответов респондентов использовалась шкала Ликерта, которая позволила им выразить интенсивность своих чувств (рисунок). Анализ качества обслуживания клиентов в коммерческом банке. В данном случае под оптимумом понимается максимальная оценка по рассматриваемой шкале, т. е. «+3». Интегральный индекс лояльности каждой группы клиентов рассчитывался как среднее арифметическое частных значений лояльности по каждому утверждению. В таблице 2 представлены полученные значения интегральных индексов лояльности в соответствии с выделенными сегментами. Таблица 2 — Определение уровня лояльности клиентов к банку
Показатель качества обслуживания
Общая выборка
СтудентыПенсионеры
Коммерческие клиенты
Массовые клиенты
Средняя оценка
РангСредняя оценка
РангСредняя оценка
РангСредняя оценка
РангСредняя оценка
РангЯ регулярно пользуюсь услугами банка0,7530,540,3831,1220,763Я намерен в дальнейшем оставаться клиентом банка1,2111,0811,0811,3811,221Я бы порекомендовал банк своим друзьям, знакомым и коллегам1,0521,0521,0621,0631,042Я с гордостью говорю, что я клиент банка0,3240,5530,0640,5040,274Интегральный индекс лояльности клиентов к банку0,83−0,80−0,65−1,02−0,82-Интегральный индекс лояльности клиентов — 0,83, демонстрирует согласие с утверждениями, так как все значения выражены положительными величинами. Однако значение позиции «полностью согласен», соответствующее оптимальному значению индекса — 3, не наблюдается ни по одному показателю. Положительным является то, что все сегменты намерены в дальнейшем оставаться клиентами банка и порекомендовали бы его своим друзьям (разброс между первым и вторым рангом небольшой и составил 0,16) (табл. 4). Следует отметить, что в банке сформировалась группа коммерческих клиентов, которые в настоящее время регулярно пользуются банковскими услугами и намерены пользоваться ими в будущем. У данного сегмента наблюдается максимальное значение индекса лояльности — 1,02. Данная группа клиентов является наиболее положительно настроенной по отношению к банку. Также достаточно высокий показатель лояльности наблюдается у массовых клиентов — 0,82, а самый низкий у пенсионеров — 0,65.Третий вывод: реальный уровень лояльности клиентов ниже желаемого уровня, так как интегральный индекс лояльности клиентов — 0,83 оказался намного меньше оптимального значения («3»).
Четвертый вывод: коммуникации между потребителями банковских услуг и сотрудниками банка носят напряженный характер и часто характеризуются повышенным уровнем конфликтности, подтвердилась в полной мере, так как больше половины клиентов (58,7%) подтвердили, что они либо вступали в конфликт, либо были свидетелями конфликта в офисах банка по следующим причинам: — некорректное поведение клиента — 32,4%;- сотрудники не могут дать клиенту подробную и понятную консультацию по интересующим его вопросам — 29%;- сотрудники невнимательно относятся к требованиям, просьбам, претензиям клиента — 28,4%;- сотрудники не умеют наладить хороший деловой контакт с клиентом банка — 23,9%;- другие причины — 6,25%.Среди прочих причин респонденты выделяют особенно: наличие очередей и недостаточное техническое обеспечение. Большая часть респондентов (32,4%) признают, что причиной конфликтов было некорректное поведение клиентов. Таким образом, создавшаяся напряженность в коммуникациях между потребителями банковских услуг и сотрудниками банка связана, главным образом, с неумением сотрудников погасить раздражение клиента, предотвратить развитие конфликтной ситуации, перенастроить клиента на тон дружественной взаимовыгодной беседы. Для оценки напряженности коммуникаций между потребителями банковских услуг и сотрудниками банка респондентам было предложено выразить свою степень согласия или несогласия с рядом представленных в анкете утверждений о действиях сотрудников банка. Для определения степени лояльности клиентов применялась шкала Ликерта. Значение интегральной оценки напряженности коммуникаций между работниками и потребителями банковских услуг составило 0,4, оно является промежуточным по отношению к оценкам «не знаю» и «скорее согласен», что говорит о достаточной степени неуверенности респондентов в их согласии с представленными утверждениями.
Наивысшую оценку взаимодействия с сотрудниками банка дали массовые клиенты — 0,48, коммерческие клиенты выставили оценку — 0,42, остальные респонденты выразили примерно одинаковое мнение и поставили достаточно низкие оценки: пенсионеры — 0,24 и студенты — 0,23. Клиенты, вступавшие в конфликт или бывшие свидетелями конфликтных ситуаций, дали более резкую оценку напряженности коммуникаций между сотрудниками и клиентами банка, нежели представители общей выборки. Интегральная оценка напряженности коммуникаций составила -0,057. Данное значение является промежуточным по отношению к оценкам «скорее не согласен» и «не знаю», что свидетельствует о наличие у ряда клиентов негативного мнения по поводу оцениваемых утверждений. Наивысшую и положительную оценку взаимодействию с сотрудниками банка дали массовые клиенты (0,093), а наименьшую — пенсионеры (- 0,399).Также было проведено исследование с помощью методики «Тайный покупатель» в отделениях банка ВТБ 24 Новосибирской области. Визиты были нанесены в 10 отделений банка, и тайные покупатели совершили по 7−10 оценок в офисах (меньше 10 оценок получилось в отделениях, у которых офисы во время посещения тайного покупателя были закрыты по техническим причинам). Исследование и обработка результатов проводились методом SQI. МетодикаSQI (ServiceQualityIndex) позволяет сравнивать по единому набору ключевых факторов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Оценка производится по следующим критериям:
1. Офис• внешний вид офиса• удобство получения информации — навигация• внешний вид менеджеров-консультантов2. Качество обслуживания• установление контакта (встреча клиента)• выявление потребностей• презентация продукта• ответы на вопросы и возражения• завершение консультации• завершение контакта• поведение сотрудников3. Впечатление от посещения
Общая оценка включает в себя оценку офиса и качество обслуживания. Таблица 3 — Рейтинг отделений
ОтделениеКачество обслуживания (баллы)Общая оценка (баллы)
г. Новосибирск, Октябрьский район, ул. Никитина, д. 208 183 г. Новосибирск, Красныйпр-т, д. 817 881 г. Новосибирск, ул. Станиславского, д. 117 779 г. Новосибирск, пр-тСтроителей, д. 177 678
Новосибирск, ул. Станционная, 30а7477
Новосибирск, ул. Станиславского, 117 376
Новосибирск, ул. Троллейная, 130а7275
Новосибирская обл., Бердск г., ул. Первомайская, 26а6973
Новосибирская обл., Карасукский р-н, Карасук г., ул. Ленина, 1 066 561
Новосибирская обл., Барабинский р-н, Барабинск г., ул. Калинина, 16 161
Возглавляет рейтинг офис, находящийся по адресу г. Новосибирск, Октябрьский район, ул. Никитина, д. 20, ненамного опередивший конкурентов. Отметим, что во всех офисах, принявших участие в исследовании, качество обслуживания не выше удовлетворительного уровня 1. При удовлетворительном качестве обслуживания в целом положительные эмоции от взаимодействия с консультантом превалируют над негативными, но и те и другие остаются в памяти клиента, формируя неоднозначное отношение к полученному обслуживанию. Из десяти посещенных «тайными покупателями» отделений в трех имело место хорошее выполнение стандартов качества обслуживания. В остальных, за исключением одного — уровень обслуживания не вышел за рамки удовлетворительного. Также хорошее выполнение стандартов обслуживания тайные покупатели наблюдали в двух случаях. В одном офисе имело место неудовлетворительное выполнение стандартов. Однако и плохое выполнение стандартов обслуживания наблюдалось также в трех офисах.
У отделений из нижней части рейтинговой таблицы качество обслуживания в оцениваемых офисах не поднималось выше удовлетворительного. Следующий параметр анализа — «стабильность качества обслуживания» в исследуемых отделениях позволяет глубже понять вышеприведенные результаты. Лучшие результаты у — высокая стабильность обслуживания (рисунок 5); чем ниже показатель, тем выше стабильность качества обслуживания. Рисунок 5 — Результаты стабильности качества обслуживания в офисах банка ВТБ 24То есть при посещении разных офисов достаточно высока вероятность встретить аналогичный уровень обслуживания. При этом в офисах наиболее вероятным будет удовлетворительное обслуживание, граничащее с хорошим, а в офисах — плохое обслуживание, способное подняться до удовлетворительного.
Самая низкая стабильность в данном исследовании наблюдается в офисах: Новосибирская обл., Бердск г., ул. Первомайская, 26аНовосибирская обл., Карасукский р-н, Карасук г., ул. Ленина, 106Новосибирская обл., Барабинский р-н, Барабинск г., ул. Калинина, 1. Здесь можно столкнуться как с достаточно добротным удовлетворительным уровнем, так и с очень низким уровнем обслуживания. Высокая стабильность обслуживания работает на устойчивую репутацию любой розничной сети, в том числе и банковской. Чем больше разные офисы похожи друг на друга по уровню сервиса, тем вероятнее у клиентов сложится мнение об этом банке как о предоставляющем определенный уровень сервиса.
Низкая стабильность, наоборот, рождает противоречивое отношение к банку как бренду в целом. Все исследуемые отделения Банка ВТБ 24 имеют значительный потенциал для дальнейшего повышения уровня качества обслуживания за счет прежде всего более инициативного и стабильного использования консультантами навыков активных продаж и создания комфортной атмосферы и обстановки в офисе. Необходимо учитывать растущие потребности клиентов в качестве сервиса. Заинтересованность помочь клиенту сделать лучший выбор позволит не только повысить качество обслуживания, но и увеличить продажи и число лояльных клиентов. В качестве повышения уровня обслуживания в банке можно порекомендовать разработать специальную электронную форму анкетирования клиентов. Необходимо разделить 2 уровня электронного анкетирования активное и пассивное. В активной стадии (1 раз в полгода) клиенты могут заполнить анкету на сайте банка на главной станице, через различные он-лайн сервисы, через системы дистанционного обслуживания. В пассивной стадии — анкета находится в соответствующем разделе сайта банка, где также доступна клиентам. Ежемесячно необходимо обрабатыватьрезультаты анкетирования, смотреть существующие тенденции каждые полгода.
Список используемой литературы
Алексеев, А. А. Маркетинговые основы товарного позиционирования в инновационном периоде / А. А. Алексеев, Г. Л. Багиев — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2009. — 93 с. Баумгартен, Л. В. Управление качеством в туризме. Практикум: учеб.
пособие / Л. В. Баумгартен. — М.
: КНОРУС, 2008. — 288 с. Данилюк, Н. В. Обеспечение конкурентоспособности организаций сферы услуг на основе методов управления качеством: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.
00.05 / Н. В. Данилюк. — СПб., 2011. — 19 с. Новаторов, Э. В. Методика оценки качества банковских услуг / Э. В. Новаторов // Практический маркетинг. — 2011.
— № 10. — С. 15−19. Новаторов, Э. В. Концептуальные и методологические основы маркетинговых исследований качества в сфере услуг / Э. В Новаторов // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. -
2000. — № 5 (29) окт. — С.
4−13. Маслова, А. Тайный покупатель — инструмент повышения продаж [Электронный ресурс] / А. Маслова // Монитор. — 2009.
— № 5, 16 марта. — С. 17−20. — Режим доступа :
http://www.marketkom.ru/files/articles/Tajnyj_pokupatel_instrument_ povyshenija_prodazh.pdf. Предводителева, М. Д. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе / М. Д. Предводителева, О. Н. Балаева // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 2. -
С. 90−100. Синяева, И. М. Практикум по маркетингу / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев; под ред. проф. Л. П. Дашкова. -
М.: Изд.-торговая корпорация «Дашкови
К°", 2006. — 240 с. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебник / М. М. Кане [и др.]. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с. Управление качеством: учеб.
для вузов / С. Д. Ильенкова [и др.]; под ред. С. Д. Ильенковой. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: Юнити-Дана, 2013.
— 334 с. Управление и организация в сфере услуг. /
Хаксевер К. [и др.]; пер. с англ. под ред. В. В. Кулибановой. — 2-е изд. — СПб. :
Питер, 2012. — 752 с. Фадеева, Н. В. Элементы и процессы услуговой системы, определяющие ее качество / Н. В. Фадеева // Вестн. Тамб. гос. техн. ун-та. — 2012. -
Т. 18. — № 1.
— С. 262−269.
