В данном случае для усиления мотивации следует процент от оборота, распределяемый в зависимости от личного вклада, разделить на ступени (уровни) и увеличивать его с увеличением ступени (таблица 10).
Таблица 10 — Распределение коэффициентов премирования в ООО «Веко-Строй»
Наименование Личный вклад в полученную выручку ООО «Веко-Строй» от 0 до 600 тыс. руб. от 601 до 700 тыс. руб. от 701 до 800 тыс. руб. Свыше 801 тыс. руб. KPI-1 0,05 0,055 0,06 0,07
В итоге каждый сотрудник ООО «Веко-Строй» после выполнения плана будет заинтересован перейти на следующий уровень, что позволит компании наращивать обороты.
2. KPI-2 равный 20% от оклада персонально для отдела продаж ООО «Веко-Строй» — дебиторская задолженность — это может быть как ее объем, снижающий эффективность работы, так и отсутствие задолженности, что является положительным показателем деятельности, т. е. если дебиторская задолженность имеет место, то это может говорить о неэффективности работы, при этом ее отсутствие, напротив, говорит о положительных результатах деятельности. Для расчета показателя будут приняты следующие условия, что если имеется дебиторская задолженность более 10 дней, то доля премии менеджерам отдела продаж ООО «Веко-Строй» по этому показателю не выплачивается.
3. KPI-3 — стоимость рекламаций от клиентов ООО «Веко-Строй» — из премиальной части непосредственно выполняющих работы на местах сотрудников ООО «Веко-Строй» и сотрудников отвечающих за качество работ будет вычитаться 2% от стоимости поступивших рекламаций, если будет выявлена вина сотрудников ООО «Веко-Строй».
4. KPI-4 — оптимальная (рациональная) организация рабочего времени — при этом задержки на работе можно расценить как неспособность грамотно организовать свой рабочий процесс, за это можно налагать штраф. Но если задержка на работе или вызов в выходные и праздничные дни обусловлены распоряжением руководства, то такие случаи премируются пропорционально дополнительно отработанному времени. Размер будет определен до 0,5% от оклада за каждый час задержки. В случае штрафа будет вычитаться, а в случае премирования прибавляться.
5. KPI-5 — соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины — должен быть обеспечен контроль за своевременностью оформления документации (договоры, счета, акты выполненных работ и т. д.), т.к. от этого также частично зависят и другие показатели, например, дебиторская задолженность (если был не вовремя выставлен счет на оплату или не оформлен договор, то контрагент может внести оплату несвоевременно). Этот показатель будет выплачиваться в размере 10% от оклада в случае исполнения дисциплины.
6. KPI-6 — разработка и внедрение инноваций, которые позволят, как развивать рынок сбыта ООО «Веко-Строй», так и увеличивать использование человеческого капитала компании. Таким образом, будет реализовано поощрение инициативы. Показатель будет рассчитываться как повышенный процент (7%) от объема продаж новых услуг или от объема сэкономленных затрат.
Таким образом, получаем следующие алгоритмы расчета заработной платы в ООО «Веко-Строй»:
1. План выполнен:
В=О+Перем.=О+ОПxKPI-1+ОxKPI-2-РxKPI-3±ЗxОxKPI-4+ОxKPI-5+ОПнx KPI-6
где В — вознаграждение;
О — постоянная часть (оклад);
Перем. — переменная часть (в зависимости от KPI);
ОП — объем в денежном эквиваленте;
Р — стоимость рекламаций;
З — время задержки;
ОПн — объем продаж нового продукта.
2. План не выполнен:
В=О+Перем.=О+ОxKPI-2-РxKPI-3±ЗxОxKPI-4+ОxKPI-5+ОПнxKPI-6 (3)
Разработанная система материального мотивации на основе технологии KPI отвечает следующим критериям: четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника ООО «Веко-Строй»; понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников ООО «Веко-Строй»; простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Данная система призвана мотивировать персонал ООО «Веко-Строй» на: выполнение плана; наращивание объемов после выполнения плана; инициативу в разработке новых услуг; отсутствие дебиторской задолженности; качественную работу (отсутствие жалоб клиентов); рациональную организацию рабочего времени и мотивацию в случае вынужденных задержек на работе; соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины.
Следует отметить, что в ООО «Веко-Строй» следует регулярно, хотя бы два раза в год проводить анализ действующей системы мотивации для того, чтобы выяснить насколько эффективно она работает.
Таким образом, разработанное решение проблемы материального мотивирования в ООО «Веко-Строй» полностью отвечает потребностям компании и сотрудников, т.к. учитывает интересы обеих сторон.
Немаловажным в работе сотрудников ООО «Веко-Строй» является и нематериальное мотивирование, причем здесь речь идет и о социальном пакете и о моральном поощрении. Поэтому для компании ООО «Веко-Строй» предложено внедрить несколько современных технологий нематериального мотиврования. По итогам проведенного исследования необходимо сделать социальный пакет и моральное стимулирование ООО «Веко-Строй» предельно персонализированным. Для этого необходимо из определенного перечня возможных дополнительных стимулов, которые готово предоставить своим сотрудникам ООО «Веко-Строй» дать возможность выбора некоторого набора, важных с точки знания каждого человека. Так ООО «Веко-Строй» на сегодняшний день может предложить своим сотрудникам следующие бенефиты: предоставление ссуд на льготных условиях под 4% годовых (исключительно для руководителей); использование служебного автомобиля (для руководителей); частичная оплата найма жилья; добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников; частичная оплата обучения, связанного напрямую с выполняемой работой; оплата корпоративных спортивных мероприятий (для снижения больничных).
Но всеми дополнительными стимулами сотрудники пользоваться не могут, т.к. для компании это будет означать большие издержки, которая она на сегодняшний день не готова нести. Кроме того, как показало исследование не все люди хотят одного и того же. Поэтому персоналу в начале года или при поступлении на работу выбрать четыре желаемых бенефита. Это позволит предприятию планировать затраты, оптимизировать расходы на систему мотивации, повысить лояльность персонала, а сотрудникам удовлетворить свои потребности и получить стимул к эффективной работе.
Кроме того, следует ввести такой стимул как банк отпусков. Иногда работнику необходимо взять один или несколько дней выходных для личных целей или при плохом самочувствии и не желании брать больничный. На сегодняшний день в ООО «Веко-Строй» для этих целей можно взять отпуск без сохранения заработной платы, что естественно уменьшает доход, получаемый в текущем месяце сотрудников. В целях мотивации следует организовать возможность для человека получить несколько оплачиваемых дней из банка отпусков в счет будущего отпуска, а также обменять их на другие льготы. В целях повышения инициативы сотрудников следует разработать условия для рассмотрения всех предложений со стороны работников. Помимо мотивирующего эффекта самореализации и признания для сотрудников (осознание того, что их предложения важны для фирмы) это поможет развитию самой компании.
Внедрение и совершенствование предложений и рекомендаций принесет большой социальный и экономический эффект.
3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий Рассчитаем эффект от нововведений для сотрудников ООО «Веко-Строй». На сегодняшний день оплата труда состоит из постоянной и переменной части. При условии выполнения плана в сумме 500 тыс. руб. на каждого ежемесячно, а также отсутствии дебиторской задолженности и своевременного поступления денежных средств на расчетный счет ООО «Веко-Строй» сотрудник получает 30 тыс. руб. (15 тыс. руб. оклад и
15 тыс. руб. премия). При введении новой системы мотивации планируется увеличить план на 20%, что будет составлять 600 тыс. руб.
В этом случае, при условии выполнения остальных показателей эффективности (отсутствии рекламаций, задержек и т. д.), сумма получаемого вознаграждения сотрудников ООО «Веко-Строй» будет следующей: В=О+Перем.=О+ОПxKPI-1+ОxKPI-2-РxKPI-3±ЗxОxKPI-4+ОxKPI-5+ОПнx KPI-6= 15+600×0,05+15×0,2 -0+0+15×0,1+0=49,5 тыс. руб.
Кроме того, в случае разработки, внедрения и продажи новых продуктов, а также увеличении объемов продаж премия будет увеличена. Полученная сумма вознаграждения на 65% превышает существующую, что, безусловно, будет сильным мотивирующим фактором. Кроме того, сотрудники ООО «Веко-Строй» сами смогут влиять на свой доход.
Далее произведем расчет эффективности предлагаемых мероприятий для ООО «Веко-Строй».
Введение
мероприятий увеличит эту сумму на 65%, т. е. на 2 340 тыс. руб., кроме того возрастут затраты на страховые взносы на 702 тыс. руб. (2 340 тыс. руб. x
30%). На оптимизацию системы нематериального стимулирования выделен бюджет в сумме 540 тыс. руб., т. е. 4,5 тыс. руб. на каждого сотрудника ежемесячно. Таким образом, общие затраты составят 3 582 тыс. руб. Увеличение плана на 20% даст прирост выручки на 12 000 тыс.
руб. Следовательно предполагаемый эффект в 3,35 раз превысит сумму вложений, что говорит о высокой эффективности предлагаемых мероприятий. Следует отметить, что данная система мотивации предлагает также дополнительный рост дохода ООО «Веко-Строй» как имеющейся продукции, так и стимулирование разработки новой, что увеличит положительный экономический эффект.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщая все многообразие теорий можно сформулировать следующие универсальные, прослеживающиеся во всех теориях мотивации и стимулов в управлении: под системой мотивации и стимулов следует рассматривать систему формирования определенных цепочек ценностей деятельности сотрудников организации, соответствующих целям самой организации, включающих определенные условия для реализации потенциала сотрудников. Мотивирование в управлении включает в себя целый комплекс факторов побуждения деятельности сотрудников организации, которые фактически должны обеспечить инициацию и поддержание определенного образа поведение сотрудников организации.
Проведенный анализ во второй главе позволил выделить следующие результаты: основными направлениями деятельности компании ООО «Веко-строй» являются: проектирование строительных и промышленных комплексов, осуществляет строительно-монтажные, кровельные, отделочные, сантехнические, электромонтажные, гидроизоляционные и другие виды работ.
Результаты работы с персоналом ООО «Веко-Строй» можно охарактеризовать следующим образом: в структуре персонала преобладающим является число производственного персонала; анализ позволил определить социальный портрет работников: это мужской молодежный коллектив. Преобладание молодых, энергичных работников, что придает предприятию необходимую мобильность в рыночных условиях. Уровень образования работников высокий; ежегодно обновляется пятая часть работников; текучесть кадров на предприятии высокая; обучение и повышение квалификации персонала проводится только на рабочем месте; вне работы обучение не организовано, в связи с тем, что все расходы по обучению и повышению квалификации финансируются работниками лично, без какого-либо участия предприятия; вопросам подбора, отбора и адаптации уделяется не достаточно внимания, не всегда компетентно, главным образом, по причине отсутствия специальных навыков и знаний у работников, осуществляющих первичное собеседование; управление реактивного типа — деятельность носит характер реагирования только на уже произошедшее кадровое событие, прогнозирования кадровой ситуации не проводятся; система открытого типа — привлечение кадров из внешних источников на все уровни фирмы; сохранение «основных» специалистов фирмы; низкий уровень лояльности новых работников фирмы и как следствие высокая текучесть и снижение эффективности деятельности; отсутствие работы над развитием карьеры и квалификации работников фирмы; главный недостаток нет индивидуального подхода к работникам фирмы.
В практике ООО «Веко-Строй» используют следующие стимулы мотивации работников: базовые: вознаграждение за труд; премиальные выплаты; условия труда и побудительные: рост оплаты труда; карьерный рост.
Предлагается ввести технологии KPI и дифференциации корпоративного пакета бонусов. При этом социально-экономическими следствиями процесса совершенствования технологий мотивации ООО «Веко-Строй» являются: сотрудники получают гибкую прозрачную систему формирования собственных доходов, которая стимулирует их на увеличение объема продаж, самореализацию, новаторство; появляется возможность повышения квалификации; повышается корпоративная культура; растет удовлетворенность работой; компания при определенных расходах на реализацию мероприятий получает более высокий уровень доходов; происходит повышение имиджа компании, как предприятия высокой социальной эффективности; увеличивается лояльность персонала.
Нормативно-правовые акты:
Конституция РФ (с учетом поправок, внесенных законами РФ «О поправках к Конституции РФ» от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ и от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ) // Российская газета № 4831 от 21 января 2009 г.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.
12.2013) // Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
Научная литература:
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
Маракулина К.А. Социально-экономические основы формирования социально ориентированных организаций // Власть. — 2013. — N 8. — С.31−34.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс
Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
Неопубликованные источники: материалы ООО «Веко-Строй»
Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. 320 с.
Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.
Родионова Е. В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011. № 18- С. 34−40.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.
Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.
Сартан Г. «Не кормите крокодилов!», или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.
66.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.
Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.
Потребность в чем либо
Побуждение или мотиватор
Поведение — действие под воздействием стимула
Результат
Полное удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворения потребностей Технический директор
Главный бухгалтер
Начальник отдела продаж
Ген. Директор
Инженер по качеству
Прорабы — начальники участков производства работ
Специалисты отдела
Учредители ООО «Веко-Строй»
Начальник отдела снабжения
Отдел кадров
Специалисты отдела
Главный инженер
Инженер по техники безопасности
Участок производства работ № 1
Строительный рабочий
Участок производства работ № 2
Строительный рабочий Участок производства работ № 3
Строительный рабочий
