Коучинг в системе управления персоналом (на конкретном примере)

Цель коучинга — создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджерером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации. В результате применения коучинга, ООО «Мега-Арсенал» получит следующие преимущества:

улучшится продуктивность деятельности персонала;

персонал будет быстрее обучаться без отрыва от работы;

взаимоотношения в коллективе улучшатся; у руководителей появится больше свободного времени, поскольку персонал, который подготовлен методом коучинга принимает ответственность, его не надо подгонять и тотально контролировать. Таким образом, у руководителей освободится время для того, чтобы исполнять функции более высокого порядка;

в организации увеличится количество конструктивных идей, поскольку обстановка, которая создается с помощью коучинга, поощряет конструктивные предложения от сотрудников, при этом сотрудники не опасаются, что их высмеют или, что за их предложением последуют «оргвыводы»; мастерство и ресурсы сотрудников будут лучше использоваться. Много талантов, не выявленных ранее, открывается с помощью коучинга;

сотрудники будут быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях. В организациях, где людей ценят, они готовы реагировать до того, как прозвучат призывы к действию;

организация станет более гибкой и адаптивной к изменениям. Еще раз повторим, что ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение ряда руководителей и сотрудников, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ООО «Мега-Арсенал» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.Выводы.Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке. Деятельность ООО «Мега-Арсенал» в последние годы можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2012 году, в 2013 году вернулась на уровень 2011 года. Данному факту способствовала работа по снижению издержек Компании, которая проводилась в 2013 году. Что же касается персонала ООО «Мега-Арсенал», то здесь налицо весьма тревожная тенденция — персонал в Компаниинадолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 64%, снижается коэффициент постоянства кадров. По результатам анализа СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно сделать выводы, что:

целостная СУП в Компании отсутствует;

относительно удовлетворительная ситуация наблюдается в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании. Компания имеет неудачный опыт проведения коуч-сессий в 2010 году, тем не менее, руководство ООО «Мега-Арсенал» проявляет интерес к коучингу. Представлен ряд рекомендаций по применению коучинга в СУП ООО «Мега-Арсенал».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута — проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал» и разработаны конкретные практические предложения по применению коучинга, направленные на повышение ее эффективности. В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:

проанализированы теоретические основы применения коучинга в системе управления персоналом;

дана краткая характеристика ООО «Мега-Арсенал»"; проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал»; даны рекомендации по использованию коучинга в повышении эффективности системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал». Система управления персоналом (сокращенное наименование — СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками. Ряд методов управления персоналом, зародившиеся и получившие свое развитие на Западе, могут применяться в российских условиях с определенными поправками. Так, например, многие проблемные вопросы могут быть решены с помощью коучинга, девизом которого является выражение «Вы удивитесь своим возможностям!». Задачами для коучинга могут быть:

необходимостьформирования индивидуального стиля работы сотрудника;

ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);необходимость создания нового продукта, разработки нового проекта, подготовки мероприятий, требующих креативного решения;

необходимость проведения любых инноваций. Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке. По результатам анализа СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно сделать выводы, что:

целостная СУП в Компании отсутствует;

относительно удовлетворительная ситуация наблюдается в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании. Компания имеет неудачный опыт проведения коуч-сессий в 2010 году, тем не менее, руководство ООО «Мега-Арсенал» проявляет интерес к коучингу. По результатам проведенного исследования представленыпредложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО «Мега-Арсенал»: отбор и обучение внутреннихкоучей, которые были бы ориентированы на достижение результата и знали бы, как этот результат гарантировать;

подходы к подбору профессиональных коучей для обучения сотрудников ООО;описаны этапы коуч-менеджмента;

представлены примеры вопросов для коуч-сессии;

рассмотрены преимущества, которые получит ООО «Мега-Арсенал от внедрения коучинга. Без сомнения, ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение ряда руководителей и специалистовосновам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ООО «Мега-Арсенал» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения. Главное, чтобы коучинг обеспечил и прибыль организации, и желаемое результативное изменение сотрудников ООО «Мега-Арсенал"СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. -

848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012. -

624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А.

И. Наумов. — 5-е изд., стер. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 575 с.

Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. -

656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. -

М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2013.

— 240 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -

394 с. Рыбкин И. Системно-интегративный коучинг: концепты, технологии, программы / И. Рыбкин, Э. Падар. — М.: Институт Общегуманитарных исследований, 2009.

— 448 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009.

— 528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. -

624 с. Тарасов В. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. — М.: Добрая книга, 2013.

— 498 с. Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом.

— М.: Альпина Паблишер, 2013. — 312 с. Управление персоналом организации: учебник для вузов по спец.

" Менеджмент организации", «Управление персоналом», «Экономика труда» / Гос. ун-т упр.; под ред. А.

Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. -

694 с. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. — М.: Альпина Паблишер, 2013. -

208 с. Базаров Т. Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом. № 19. 2011.

С.6−10Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2005. С. 46 — 47Королихин А.

Коуч — это ролевая модель // Управление персоналом. № 6. 2013.

С.48−49Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. № 2. 2003. С. 31−34Чумакова С.

Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. № 1. 2013. С.6−8ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Выдержки из «Рабочей тетради коучинга"Восемь принципов руководства качеством

Принцип 1 — Ориентация на потребителя

Любая организация зависит от своих клиентов, и поэтому необходимо идентифицировать и понять имеющиеся потребности клиентов, а также прогнозировать дальнейшие, стремясь удовлетворить и превзойти их. Принцип 2 — Лидерство

Лидерство — это не административная деятельность, оно необходимо для единства цели и продвижения к ней, а также призвано создать среду в которой сотрудники организации смогут полностью посвятить себя выполнению поставленных целей. Принцип 3 — Участие людей

Сотрудничество и причастность людей позволяют широко и эффективно использовать ихспособности на пользу организации. Принцип 4 — Подход как к процессу

Для эффективного достижения результатов следует рассматривать ресурсы и деятельность как процессы. Принцип 5 — Системный подход

Определение и понимание системы взаимосвязанных процессов и руководство ею для достижения целей способствует эффективной работе организации. Принцип 6 — Постоянное улучшение

Цель, постоянно существующая в организации

Принцип 7 — Подход к принятию решений на основе фактов

В основе эффективных решений лежит логический и интуитивный анализ данных и фактической информации. Принцип 8 — Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Подобные отношения между организацией и ее поставщиками принесут дополнительную выгоду обеим сторонам. Продолжение Приложения 1Принцип подачи открытой обратной связи

Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым Вы пришли. Больше описаний, меньше оценок. Описывая поведение другого человека, старайтесь больше пользоваться категориями типа «в большей или меньшей степени…», а не «ты всегда…» или «ты никогда…». Говорите больше о том.

что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте негативного прошлого. Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером. Выделяйте то. что может помочь другому, что он мог бы при желании изменить, а не то. что дает разрядку Вам самим. Не давайте обратную связь большими порциями — иначе партнер не успеет все осмыслить. Выбирайте подходящее время, место и ситуацию. Подача обратной связи — серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости, уважения к себе и другим. Правила поведения принимающего обратную связь

Сначала выслушать партнера до конца, не поддаваясь искушению выработать по ходу слушания контраргументы. Для преодоления излишней вовлеченности, по возможности, своими словами пересказать то, что услышали. Не забывать, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о Вас не могут быть полными. Учитывать, что из полученной обратной связи не должно автоматически вытекать намерение изменять свое поведение. Помочь партнеру в его трудной задаче, помочь ему рисковать. Приложение 2Примеры возможных вопросов для коуч-сессии

Расстановка целей

Что вы хотите получить в результате? Чего бы вы хотели достичь в будущем? Как вы видите свой успех? Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее? Можете ли вы определить этапы пути к своей цели? Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем? Когда бы вы хотели достичь своей цели? Ваша цель достижима, позитивна? Она бросает вам вызов? Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальности

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете? Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается? Как это отражается на остальных? Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Чего вам не хватало в этой ситуации? Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими? Что мешает вам двигаться вперед? Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностей

Какие у вас есть возможности? Что еще вы можете сделать? Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое? Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Продолжение Приложения 2Требуемые шаги (составление плана) Какую возможность вы выбираете? До какой степени это соответствует вашим стремлениям? По каким критериям вы оцениваете ваш успех? Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия? Что может помешать двигаться дальше? Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи? Кому необходимо знать про ваши планы? В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10? Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов? Есть ли какиенибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу? Приложение 315 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер1. Перспектива

Коуч дает возможность посмотреть на ситуацию, контекст событий свежим взглядом или возможность посмотреть на все с различных точек зрения. Указывает на ограниченные, неподходящие перспективы или перспективы, открывающиеся только в результате работы с коучем. 2. Подтверждение

Коуч дает подтверждение через ободрение и признание. Указывает на непомерное восхваление, слащавую сентиментальность, преувеличение. 3. Сообщение Коуч делится необходимыми знаниями, мнениями или мудростью. Указывает на клише, излишние ремарки.

4. Энергия Коуч дает клиенту необходимую ему энергию и поддержку. Указывает на ненужный адреналин, неправильно трактуемую потребность в энергии, суету.

5. Решение Коуч делится с клиентом решением проблемы или вопроса. Указывает на шаблонные решения, единственно возможные решения.

6. План Коуч совместно с клиентом разрабатывает план действий. Указывает на список действий, которые надо обязательно выполнить, на неустановленные сроки/конечные сроки. 7. Структура Коуч предоставляет поддержку и структуру проверки, которой должен пользоваться клиент. Указывает на ошибки, если клиент слишком дает себе волю или слишком строг к себе, не подстраиваясь под желания клиента.

8. Ресурс Коуч предлагает, рекомендует клиенту экспертов, книги, инструменты, инструменты оценки. Указывает на ресурсы, которыми нужно срочно воспользоваться или на неподходящие ресурсы. Продолжение Приложения 3 9. Опции (варианты) Коуч расширяет диапазон опций клиента. Указывает на то, что вполне очевидно, но не используется и на неподходящие варианты. 10. Забота Коуч заботится о клиенте, слушая его, проявляя терпение, обеспечивая безопасность и даря любовь. Указывает на неправильную роль, которую играет клиент, например, роль родителя, родственника, на то, что клиент принимает на себя бремя, которое он не должен нести. 11. Тренировка

Коуч тренирует клиентов, уча их пользоваться навыками в личной и деловой жизни. Указывает на навыки, необходимые для умения убеждать, продавать или подталкивать. 12. Совет

Коуч дает советы посредством рекомендаций и предложений. Указывает на единственно возможный вариант, дает советы по уровню риска; дает советы, которые не относятся к области этики или права. 13. Стратегия

Коуч разрабатывает сам или совместно с клиентом стратегию для личной и деловой жизни клиента. Указывает только на тактические приемы. 14. Обратная связь

Коуч предлагает обратную связь, свои наблюдения, догадки, идеи и мнения. Указывает на реакции, распорядок, недостаточную обратную связь со стороны клиента. 15. Вызов

Коуч бросает клиенту вызов, чтобы клиент мог сдвинуться с места или произвести изменения в жизни. Указывает на условия, которые могут привести клиента к неудаче, на слишком сильные усилия, на недостаточные усилия