Управление знаниями в организации

Корпоративное образование, как живая динамическая система или организм, очень быстро и четко реагирует на любое инновационное изменение в производстве и производственных отношениях, а также на возникающие образовательные потребности и запросы компании. Автоматизированные обучающие системы (АОС) — это современные средства индивидуального корпоративного обучения, которые наряду с электронными учебниками, имитационными компьютерными тренажерами, комплектами дистанционного обучения, ролевыми, инновационными, деловыми и организационнодеятельностными играми составляют дидактическую основу корпоративного обучения. Организация университета относится к концепции управления знаниями. Напомним признаки знания компании, как ее актива.

Знание компании:

— Решает сложные нестандартные задачи, требующие творчества

— Имеет небольшую плоскую организацию или их совокупность

Has a high number of professional employees …-Имеет большое количество профессиональных сотрудников

— Но мало неквалифицированных работников

— Растет органично и через альянсы, а не путем приобретения

— Использует формы частного партнерства

— Относится к своим клиентам индивидуально

— Компания строит силу через квалифицированных специалистов

— Развивает организацию через развитие ноу-хау сотрудников

— Работает с менеджерами, которые являются формальными, так и неформальными лидерами.

Перечисленные признаки знания относятся к корпорации Сони, т.к. бизнес-структура разделена на плоские организации, сотрудники профессиональны, развиваются через развитие индивидуальных инноваций и проецирования их в групповые.

Для внедрения необходимо использование современных ИТтехнологий.

Для внедрения можно порекомендовать разработку московской компании ИнформабVIRTUAL UNIVERSITY PROFESSIONAL. Пакет программ, позволяющий автоматизировать различные задачи огранизации, не только управление обучением, но и управление порталами, рабочими группами, взаимодействие с поставщиками и партнерами. Virtual University интегрирует систему управления Chiefs Community, пакет программ eBook для подготовки курсов и публикаций, программы Учебный Класс и Конференц-зал для асинхронного и синхронного общения в учебных группах, учебные кабинеты, новостные ленты, библиографии и ряд дополнительных модулей. Пакет программ, позволяющий автоматизировать различные задачи огранизации, не только управление обучением, но и управление порталами, рабочими группами, взаимодействие с поставщиками и партнерами. Virtual University интегрирует систему управления Chiefs Community, пакет программ eBook для подготовки курсов и публикаций, программы Учебный Класс и Конференц-зал для асинхронного и синхронного общения в учебных группах, учебные кабинеты, новостные ленты, библиографии и ряд дополнительных модулей. Система управления позволяет построить виртуальную модель компании, обеспечить распределенное управление данными, создавать неограниченное количество категорий пользователей с индивидуальными функциональными возможностями у каждой группы. Система управления позволяет построить виртуальную модель компании, обеспечить распределенное управление данными, создавать неограниченное количество категорий пользователей с индивидуальными функциональными возможностями у каждой группы.

3.Преобразование корпоративной культуры.

Остановимся здесь лишь на некоторых приемах, которые помогают руководству вывести корпоративную культуру предприятия на высокий уровень:

1) Рассматривать сотрудников в качестве главного богатства предприятия, главного его ресурса (актив), а не как затратный участок (пассив).

2) Строить взаимоотношения с работниками как с соратниками, единомышленниками, а не заведомо противоборствующей стороной.

Немецкие специалисты провели анализ результатов работы на доверии к сотрудникам и без него. В культуре доверия затраты на качество составляют 5−10% от оборота, тогда как в культуре недоверия они увеличиваются в 3−4 раза.

3) Осуществлять руководство не только на основе указаний, но и личного примера.

4) Поощрение любых инициатив со стороны работников по улучшению качества процессов, а не пресечение, не торможение их или безразличие к ним. Это необходимо хотя бы потому, что проблемы часто виднее рядовым исполнителям, чем руководству, а для эффективной деятельности руководители должны знать обо всех существующих проблемах — это азбука современного менеджмента.

5) Продумать, реализовать и актуализировать систему мотивации работников всех уровней, вовлекаемых в осуществление системного подхода к совершенствованию деятельности. Часто на предприятиях допускают демотивацию работников. Например, депремирование — это лучший способ демотивации.

Кроме того, премии перестают играть роль мотиваторов в тех случаях, когда нарушается главный принцип — выполнение стандартных требований (как по количеству, так и по качеству производимого продукта) не должно быть предметом премирования.

Систему вознаграждений следует совмещать с признанием улучшения качества процессов. Хорошо известная система вознаграждений за рационализаторство — как раз из этой области.

6) Освободить исполнителей от страха обнаружения ошибки в работе, напротив, поощрять поиск ошибок в их истоке.

Репрессивный менеджмент персонифицирует ошибку, опираясь на два вопроса: «Кто виноват?» и «Что с ним делать?». Гуманистический менеджмент ставит другие вопросы: «Что виновато?» и «Кто и что должен делать?», то есть надо искать причины проблем и тех людей, которые способны разрешить их.

Приведем слова основателя и руководителя компании «Сони» Акио Морита: «Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку». Действительно, на ошибках надо учить, но не наказывать за них.

Многим сегодняшним руководителям необходимо перенести акцент с наказаний за ошибки на поощрения достигнутых улучшений производственных процессов. Наказания, безусловно, остаются инструментом менеджмента, но только в тех немногочисленных случаях, когда доказательно установлен злой умысел.

Таким образом, современный менеджмент признает, что человеку, даже опытному, квалифицированному и добросовестному, свойственно ошибаться. Однако признание этого не освобождает предприятия, организации от ответственности за последствия допускаемых ошибок.

Тем более что с развитием технического прогресса цена ошибки работника возрастает многократно.

Следовательно, вместе с признанием «права человека на ошибку», необходимо принимать меры, не позволяющие ему ошибиться, то есть меры, защищающие работника от ошибки. «Защита от ошибок» в настоящее время выстроена в особую систему и используется в практике как эффективный инструмент менеджмента качества.

Суть системы состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они стали дефектами. Данная система может быть реализована в разных вариантах:

— предотвращение ошибки,

— предупреждение о возможности возникновения ошибки,

— исправление допущенной ошибки.

Таким образом, система защиты от ошибок направлена не столько на контроль качества продукции, сколько на контроль качества процессов. Главная цель этой системы — своевременно устранить отклонения в процессах, чтобы не допустить производство дефектной продукции.

В части развития систем мотивации, рекомендуется соответствовать опыту фирмы Сони, а именно внедрять:

— индивидуализированный подход к сотрудникам, создающим инновации и наукоемкую продукцию, создать систему грейдов согласно опыту, вкладу и достижениям;

— предоставление гибкого графика для научных сотрудников, общение с помощью виртуальных коммуникаций;

— предоставление возможности проявлять творческую инициативу через возглавление проектных групп. Мотивацией здесь будет как моральный аспекттворчество, так и удовлетворение потребности в развитии и карьерном ростесотрудник возглавляет группу, которая внедряет перспективные разработки. Здесь же можно включить и материальный компонентпремирование по итогам проекта;

— поощрение инноваций через премирование. Сотрудник, представивший корпорации разработку или проект, который пройдет промышленную адаптацию или послужит основой научных разработок должен награждаться как форме премии, так и оказанием помощи в получении патента на изобретение.

Система нормативных документов для современных организаций должна включать следующие документы:

— Кодекс корпоративной культуры;

— Кодекс социальной ответственности;

— Положение об обучении и развитии, включающее порядок обмена знаниями в Корпоративном университете;

— Положение о премировании за изобретения и разработки;

— Положение о мотивации с рекомендованными изменениями.

Таким образом, развитие современных организаций будет происходить с использованием передового опыта Сони.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для сохранения жизнеспособности компании, поддержания процесса развития и внедрения инноваций необходимо обеспечить эффективное управление интеллектуальным капиталом. Для этого в обязательном порядке должна быть создана система управления знаниями. Под системой управления знаниями будем понимать план работы компании, который направлен на повышение эффективности возврата инвестиций в обучение; снижение затрат компании за счет закрепления и использования уже имеющегося опыта; ускорение принятия управленческих решений; устранение потерь важной для бизнеса информации; создание инновационных товаров и услуг; приобретение устойчивого конкурентного преимущества; создание ценности и дальнейшее развитие. Система управления знаниями в компании позволяет создавать условия для внедрения инноваций, поддерживать устойчивость развития в глобальном турбулентном окружении, увеличивать и укреплять конкурентные позиции, а также создавать ценность. Центральное место в системе управления знаниями принадлежит процессам создания и обмена знаниями, от эффективности управления которыми зависит дальнейшее успешное развитие компании.

Система УЗ корпорации Сони состоит из четырех основных элементов: корпоративной культуры, проектного управления, управления качеством, разделения зон ответственности. Перечисленные элементы действуют в совокупности и направлены на постоянное совершенствование деятельности, инновационность и поддержание творческой атмосферы в компании.

Передача передового опыта Сони может осуществляться с помощью механизма реализации управленческих инноваций, к которым можно отнести организацию информационного пространства в данной корпорации.

Механизм реализации управленческих инноваций состоит из следующих:

1.Структурный механизм предполагает выделение проектной группы для внедрения инноваций. Проектом будет комплексная реорганизация информационного пространства.

2.Информационный механизм предполагает информирование сотрудников о целях и задачах реорганизации с помощью устных каналов коммуникации, обучающих мероприятий, например, организации Корпоративного университета.

3.Механизм принятия решений подразумевает принятие решения руководством о реорганизации и наделение полномочиями по принятию решений проектной группы, реализующей проект.

К способам реализации механизма реализации рекомендовано отнести создание корпоративного университета, изменение корпоративной культуры и отношения к мотивации сотрудников, разделение зон ответственности на стратегические и операционные.

В качестве результата от внедрения опыта Сони предполагается рост инновационной активности, как на уровне отдельных организаций, так и на уровне страны в целом.

Акио Морита «Сделано в Японии» -электронное издание Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.

М.: Символ Плюс, 2008. — 512 с.

Нижегородцев Р.М., Анненков И. С. Управление знаниями в современной компании: стратегии, структуры, технологии. — Киров: Аверс, 2013. — 256 с.

Салихов Б. В. Интеллектуальное предпринимательство в управлении корпоративными знаниями // Социальная политика и социология. 2008. № 4. С. 210−222

Трофимова Л. А. Управление знаниями: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 77 с.

Управление знаниями в информационном обществе;

http://ruliene.bsu.ru/wp-content/uploads/ruliene1.pdf

Преобразующий менеджмент //

http://topmanagement.com.ua/index.php/news2/83-strategic-management.html

Сони -http// www.sony.net

http://ruliene.bsu.ru/wp-content/uploads/ruliene1.pdf

Трофимова Л. А. Управление знаниями: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. -С.16

Нижегородцев Р.М., Анненков И. С. Управление знаниями в современной компании: стратегии, структуры, технологии. — Киров: Аверс, 2013. -С.75

Нижегородцев Р.М., Анненков И. С. Управление знаниями в современной компании: стратегии, структуры, технологии. — Киров: Аверс, 2013. -С.79

Салихов Б. В. Интеллектуальное предпринимательство в управлении корпоративными знаниями // Социальная политика и социология. 2008. № 4. С. 210

Акио Морита «Сделано в Японии» -электронное издание

Акио Морита «Сделано в Японии» -электронное издание

Акио Морита «Сделано в Японии» -электронное издание

Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.

М.: Символ Плюс, 2008.-С.115

Сони -http// www.sony.net

Преобразующий менеджмент //

http://topmanagement.com.ua/index.php/news2/83-strategic-management.html