Совершенствование системы мотивации персонала

Опыт мировой и отечественной экономики говорит о том, что именно процедура стимулирования, котораяпринимает во внимание, прежде всего, личные интересы работающего, производится при достижении им нужного для работодателя результата. Этим самым идет процесс реализации механизма взаимодействия разного рода интересов. Однако при этом рассмотрение в качестве основного стимула материального вознаграждения было бы только односторонним подходом к разрешению проблемы управления качественным уровнем труда. В системе мотивации труда у различных возрастных групп работающихесть свои собственные приоритеты. И ни в коей степени не отрицая всей важности вознагражденияматериального, необходимым является отметить всю системность подхода к системе стимулирования при управлении качественным уровнем труда, при этом применяя в полной степени мотивацию труда, которая базируется на большом количестве потребностей и интересов. Процедура разработки показателя оценки качественного уровня труда для каждого работающего представляется в качестве самой значимой и самой сложной задачей при проведении управления качественным уровнем труда. Под процедурой оценки качественного уровня труда обычно подразумевают запланированную, строгим образом формализованную и стандартизированную систему оценки, которая выступает в качестве стимула развития качества труда и принимает во внимание уровень его эффективности. Оценка качества труда должна носить объективный характер, отражать справедливое признание достигнутых работником результатов, побуждать работников прилагать дополнительные усилия с целью выполнения поставленных задач, являться средством для достижения определенной цели, этим будет занимать служба контроля качества персонала, о разработке которой будет сказано ниже. В качестве показателя оценки качества труда работников субъекта хозяйствованияможно предложить использовать индивидуальный коэффициент качестватруда (Ик), сущность которого состоит в отражении роли каждого работника в реализации целей субъекта хозяйствования.

Определение этого показателя может быть проведено по формуле: Ик = Кв + Кд + Ка + Кп, (5) где Кв — коэффициент квалификации, который рассчитывают отношением требуемого разряда работ к разряду работника; Кд — коэффициент дисциплины труда; Ка — коэффициент творческой активности; Кп — коэффициент показателей, которые характеризуют необходимость роста или снижения индивидуального коэффициента качества труда согласно определенным факторам. Коэффициент дисциплины труда определяют как разность между единицей и отношением внутрисменных потерь рабочего времени, которые вызваны нарушением трудовой дисциплины (Твп), к продолжительности всей рабочей смены (Т): Кд = 1 — (Твп/Т). (6)Трудовой дисциплиной предусматривается строгое соблюдение работником правил установленного внутреннего распорядка (отсутствие опозданий на работу, своевременное начало смены, обеденного перерыва, перерывов на личные надобности и отдых и т. п.).Коэффициент творческой активности (Ка) рассчитывается как отношение рабочего времени работника, в течение которого он был занят творческой деятельностью (Та), к продолжительности рабочей смены. Ка = Та/Т. (7)Творческая деятельность продавцов подразумевает под собой оформление витрин, выставок-продаж, участие в выездных ярмарках, в проведении мероприятий рекламного характера и пр. Коэффициент показателей, которые отражают необходимость увеличения или снижения индивидуального коэффициента качестватруда согласно определенным факторам, можно определить по формуле: Кп = Пп — Пс, (8)где Пп — сумма относительной оценки повышающих факторов; Пс — сумма относительной оценки понижающих факторов. Можно данный коэффициент обозначать и как коэффициент изменения (Ки), потому что в расчете используется разница факторов. В таблицах 3.3 и 3.4 представлены факторы, которые регламентируют основания для роста или понижения индивидуального коэффициента качества труда. Таблица 3.3Классификатор факторов, влияющих на величину повышенияиндивидуального коэффициента качества труда[34−73]Показатели

Единица измерения

Величина повышения1. Обучение вне рабочего места, на рабочем месте

За каждый случайдо 0,22. Повышенная интенсивность работы

За каждый случайдо 0,43. Применение в работе передовых приемов и методов труда

За каждый случайдо 0,24. Выполнение работ в условиях, отличающихся от условий труда по основной работе

За каждый случайдо 0,35. Оказание помощи молодым работникам

За каждый случайдо 0,16. Руководство практикантами

За каждый случайдо 0,57. Увеличение нормы (зоны) обслуживания

За каждый случайдо, 038. Проявление инициативы при решении производственных вопросов

За каждый случайдо 0,1Таблица 3.4Классификатор факторов, влияющих на величину сниженияиндивидуального коэффициента качества труда

ПоказателиЕдиница измерения

Размер снижения1. Невыполнение распоряжений вышестоящего руководства

За каждый случайдо 0,22. Нарушение правил эксплуатации производственно-технологического оборудования, техники безопасности, санитарно-гигиенических норм, противопожарных правил

За каждый случайдо 0,43. Наличие претензий со стороны клиентов

За каждый случайдо 0,54. Наличие ошибок в учете

За каждый случайдо 0,3При их разработке было предусмотрено, что количество повышающих факторов должно быть больше понижающих с целью того, чтобы сохранить стимулирующую роль индивидуального коэффициента качества. Размер относительного роста или снижения каждого показателя устанавливается группой экспертов, в качестве которых могут выступить работники планово-экономических служб субъекта хозяйствования. Расчет индивидуального коэффициента качества труда для каждого работника торговли даст возможность управлять данным качеством, применяя механизм оплаты труда. Механизм действия системы управления качеством труда должен заключаться в следующем: обязанности менеджера по качеству труда, в компетенцию которого будет входить оценка и учет качества труда работников субъекта хозяйствования, возложить на старшего продавца на 0,25 его ставки дополнительно. Ежемесячно необходимо проводить день оценки качества труда работников, где могут приниматься как коллективные, так и индивидуальные решения о росте качества труда работников, объявляться результаты определения индивидуального коэффициента качества труда каждого работника, происходить обмен опытом и обсуждаться размеры премирования за достигнутые результаты. Для ежедневного учета качества труда необходимо заносить в журнал учета показателей, которые определяют индивидуальный коэффициент качества труда работников (таблица 3.5), все нужные реквизиты по каждому работнику, и устанавливать в конце месяца индивидуальный коэффициент качества труда. При проведении расчетов индивидуального коэффициента качества труда нужно максимальным образом исключить субъективизм со стороны лица, которое проводит учет и расчеты. При наличии тенденциозности его индивидуальный коэффициент качества труда должен уменьшаться. Контролирующие функции по достоверности расчетов, а при возникновении конфликтных ситуаций — и поиск направлений выхода из них, необходимо возложить на специальную службу по контролю труда, эффективность создания которой будет обоснована далее. Таблица 3.5Журнал учета показателей, определяющих индивидуальный Коэффициент качества труда работников по ООО «ФЛП» за месяц

Работники (ФИО)Коэффициент квалификации (Кв)Коэффициент дисциплины труда (Кд)Коэффициент творческой активности (Ка)Коэффициент изменения (Ки)Индивидуальный коэффициент качества труда (Ик)числа месяцачисла месяцачисла месяца12…3112…3112…31 — ——————- - ——————-Для данного работника время, которое затрачено на решение вопросов проблемного характера по качеству труда в ООО «ФЛП», нужно считать как время, в течение которого работник был занят творческой деятельностью. Тем самым практически повысится индивидуальный коэффициент качества труда данного работника. Необходимым является для продавцов предусмотреть определение надбавки за качество труда согласно индивидуальному коэффициенту качества труда, которые был рассмотрен ранее. Данный коэффициент по собственной экономической сущности характеризует индивидуальные заслуги работника в процессе его труда (таблица 3.6).Таблица 3.6Шкала значений для определения надбавки за качество труда в зависимости от индивидуального коэффициента качества труда[34−73]Индивидуальный коэффициент качества Значение величины процентов в интервале

От 2 до 35−10От 3 до 415−20Свыше 420−25К примеру, для официантов надбавка за качество труда (Нк) в сумме может быть рассчитана по формуле:

Нк =(Ик)Т, (9)где Ик — индивидуальный коэффициент качества труда; - границы (верхняя и нижняя) значения величины процентов в интервале, соответствующем индивидуальному коэффициенту качества труда; Т — тарифная ставка работника в сумме. Необходимость применения надбавки можно объяснить тем, что практика хозяйственной деятельности в современных экономических условиях требует проведения учета индивидуального вклада каждого работающего. Выплата надбавок даст возможность реальным образом стимулировать повышение качественного уровня труда в ООО «ФЛП». Вместе с тем помимо надбавок необходимым является применение в целях стимулирования качественного труда подарков, грамот, совместных корпоративных мероприятий и т. п.С целью привлечения и задержания молодежи в субъекте хозяйствования целесообразным является применение данного рода системы.

Для новичков нужно устанавливать более низкие нормы, повышение которых должно происходить в срок не раньше чем через три месяца с учетом особенностей работников индивидуального характера. Необходимым является предусмотрение данного рода практики и для работников, снижение трудовых норм для которых является обусловленным состоянием их здоровья. Достаточно важное значение приобретает развитие стимулов к труду творческого характера. Творческие стимулы базируются на обеспечении потребностей работников по самореализации, самосовершенствованию, самовыражению. В качестве стимула здесь выступает процесс труда, которым предполагается свободный выбор работником нужных способов для решения задач, выбор из совокупности решений наиболее оптимального, который в итоге дает самый лучший результат. Согласно выше изложенному, необходимым является уделять значительное внимание вопросу мобильности работающих в субъекте хозяйствования и проводить разработку схем их ротации. Повышение эффективности труда работников субъекта хозяйствования должно выступать частью управления его качественным уровнем.

Существует еще несколько моментов, которые выступает необходимым принять во внимание в улучшении управлением мотивации труда: необходимо сделать так, чтобы сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают; каждый сотрудник должен стремиться представить то, на что он является способным, в связи с чем если предлагать сотруднику требования, которые значительным образом ниже его возможностей, это сделает меньше мотивацию его труда; необходимо также обязательным образом представлять каждому сотруднику понимание важности его труда для всего общего дела и успеха; сотрудником будет вложено больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и представлении которых он принимал свое личное участие; непризнанного рода успех приводит к разочарованию, в связи с этим, если человек достаточно хорошо трудится, это нужно в обязательном порядке поощрять как материальным образом, так и морально; гораздо лучше людьми понимаются завышенные требования, нежели заниженные, которые не предоставляют возможностей для дальнейшего их развития, необходимо проводить соотношение уровня требований с реальными возможностями работающих и их желанием по дальнейшему развитию, одновременно с этим сотрудники болезненным образом реагируют, если все их старания и результаты ведут только к еще большей нагрузке, в частности, если все это не компенсируется. Чтобы люди думали не только о собственных интересах, но и не забывали интересы субъекта хозяйствования, необходимым является принимать во внимание особенности работников, их характеры, то, что зачастую обычно не принимают во внимание. Работника можно заставить выполнять определенного рода работу, однако если он не будет гореть желанием выполнить данную работу хорошо, он выполнит ее достаточно плохо, таким образом, может пострадать само качество работы. Для того, чтобы было легче мотивировать человека к исполнению определенного рода действия, необходимо представить, что хочет сам работник, сформулировать задачу, которую необходимо перед ним поставить, и потом уже представить ему, как он, решив задачу, сможет удовлетворить свои собственные потребности. Необходимо представить эффективность применения индивидуального стимулирования труда работников посредством системы управления качеством труда для ООО «ФЛП» на примере нескольких официантов. Нужно заметить, что индивидуальный коэффициент качества труда и надбавка за качественный уровень труда выступают относительными показателями, которые можно применять с целью проведения оценки и сравнения результатов деятельности не только продавцов, но и других категорий работников предприятия. Определим индивидуальный коэффициент качества труда для двух официантов: Ивановой Н. Т. и Малышевой К. Л., которые работают в одинаковых условиях, с одинаковой продолжительностью рабочей смены, а вместе с тем имеют одинаковую категорию, которая соответствует требуемой категории работ (определяем не разряд, а категорию, поскольку к официантам разряд не применяется). В связи с выше сказанным, и официант Иванова Н. Т. и официант Малышева К. Л. имеют коэффициент квалификации (Кв) — 1.

Предположим, что официант Иванова Н. Т не допустила нарушений трудовой дисциплины, а в связи с этим, для него коэффициент дисциплины труда (Кд) равен 1 (1 — 0/143). Иванова Н. Т. проявила творческую деятельность и в результате коэффициент творческой активности (Ка) стал равным 0,462 (66/143). При этом Иванова Н. Т. проявила повышенную интенсивность работы, применила в работе передовые методы труда, что повлияло на повышение индивидуального коэффициента качества труда, факторов, воздействующих на понижение данного показателя, отмечено не было, в результате коэффициент изменения (Ки, или Кп), согласно формуле (8), составил 11,5:).Также предположим, что для официанта Малышевой К. Л коэффициент дисциплины труда (Кд) равен 0,951 (1 — 7/143), потому что ею в течение рабочего времени были допущены потери рабочего времени. В результате проявления небольшой творческой деятельности коэффициент творческой активности (Ка) составил 0,014 (2/143). Коэффициент изменения (Ки, или Кп) составил 0,2 (2,2 — 2) в результате применения в работе передовых методов труда и наличия нескольких претензий со стороны посетителей. После суммирования всех полученных коэффициентов, стало видно, что индивидуальный коэффициент качества труда для Ивановой Н. Т составил 13,962, а для официанта Малышевой К. Л — 2,165. Согласно таблице 19 значения величины процентов в интервале для Ивановой Н. Т. составляют от 20 до 25 и от 5 до 10 для официанта Малышевой К. Л. Далее, зная индивидуальный коэффициент качества труда и значения размера процентов в интервале, можно определить надбавку за качество труда, подставив значения в формулу (9).Так, надбавка с каждой 1000 руб.

для официанта Ивановой Н. Т. составила 141 руб. (13,962x ((20+25)/2/100)x45), а для официанта Малышевой К. Л. — 7,3 руб. (2,165x ((5+10)/2/100)x45). Данный пример составлен намеренно с максимально разными значениями индивидуального коэффициента качества труда, чтобы наглядным образом показать, что размер надбавки за качество труда находится в прямой зависимости от индивидуального коэффициента качества труда, который, в свою очередь, находится в зависимости от заинтересованности, инициативности, желания, активности и стремления работника, а, следовательно, выступает весомым стимулом работать с максимальной отдачей. Следовательно, применение индивидуального стимулирования труда работников предприятия будет эффективным, потому что рост качества труда приведет, в свою очередь, и к росту выручки от продажи и к повышению производительности труда, что и необходимо для ООО «ФЛП».

Все представленные мероприятия могут быть осуществимы только при наличии определенной службы контроля качества персонала, которую необходимо внедрить на предприятии. Далее будет проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

3.2. Оценка предложенных мероприятий в ООО «ФЛП"Для начала необходимо определить важнейшие требования к новым сотрудникам отдела качества персонала ООО «ФЛП». Старший менеджер: возраст — от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); опыт работы от 3 лет в сфере исследований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации. Менеджер (полевик): возраст — от 21 года; опыт работы — от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов технического и экономического анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция. Менеджер (аналитик): возраст — от 23 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы — от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость. Для реализации проекта по внедрению службы контроля качества персонала необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 3.7).Таблица 3.7Затраты на создание службы контроля качества персонала ООО «ФЛП"№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Период

Вид затрат1Подбор персонала (3 человека)

нет, возложено на директораноябрь2013 годанет2Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.:112ноябрь2013 годакапитальные2.

1Мебель для оборудования рабочих мест, в т. ч.32ноябрь2013 годастол (3 шт. х4500 р.)13,5- кресло (3 шт. х2500р.)

7,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютеры в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.)68ноябрь2013 года2.

3Оргтехника и телефония, в т. ч.:12ноябрь2013 годапринтер (3 шт. х3200 р.)9,6- телефон (3 шт. х800)

2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.

х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30ежемесячнотекущие, управленческие5Затраты на исследования100ежегоднотекущие, управленческие6Амортизация, в т. ч.33ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.

2.1*1/5)6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)22,6- оргтехника и телефония (стр.

2.3*1/3)47Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие8Отчисления с заработной платы ((стр.

3+стр.

4)*30%)17ежемесячнотекущие, управленческие9Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.

4)*0,5%)0,25ежемесячнотекущие, управленческие

Согласно таблице 3.7, капитальные затраты на реализацию мероприятия по созданию службы контроля качества персонала в ООО «ФЛП» составят 112 тыс.

руб., а годовой размер управленческих затрат составит: (20+30+2+17+0,25)x12+33+100 = 964 тыс.

руб.По итогам 2013 года по данным директора ООО «ФЛП» 10% потенциальных клиентов отказались от заказа услуг на предприятии ввиду некоторых некачественных услуг и ушли к конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды посетителей при изменении системы контроля качества работы персонала. По нашему мнению, разработанный в работе проект мероприятий по созданию службы контроля качества сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «ФЛП». Ввиду этого предполагается рост продаж услугминимум на 2% в будущем году (за счет возвращения клиентов). Определим, как скажется на выручке ООО «ФЛП» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):

1. Выручка предприятия до мероприятия составляла 51 630 тыс.

руб. Выручка после мероприятия составит: 51 630×1,02 = 52 663 тыс.

руб.

2. Себестоимость до мероприятия без фонда оплаты труда составляла 26 900 тыс.

руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости реализованной продукции предприятия общественного питания (ее переменной части, составляющей 46% от себестоимости) на эту же величину: (26 900*0,46)*1,02 + (26 900−26 900*0,46) = 27 147 тыс.

руб.

3. Управленческие расходы вырастут на 964 тыс.

руб. (все накладные расходы для содержания службы контроля качества персонала), т. е. составят: 5320+964=6284 тыс.

руб.

4. Исходя из того, что коммерческие расходы не повысятся, общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) составит (без учета расходов на оплату труда):

27 147+6284+4953 = 38 384 тыс.

руб.Сумма расходов на оплату труда возрастет минимум на 600 тыс.

руб. (из оплаты труда персонала службы контроля качества): 12 630+600 = 13 230 тыс.

руб.В таблице 3.8 представлены показатели до и после внедрения мероприятия. Таблица 3.8Технико-экономические показатели эффективности мероприятияпо созданию службы контроля качества персонала ООО «ФЛП"№пп

НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприятий

После внедрениямероприятий

Изменения+/-%1Выручка от продажитыс. руб.

516 305 266 310 332,02Себестоимость без фонда оплаты труда (включая управленческие и коммерческие расходы)

тыс. руб.

371 733 838 412 113,33Среднегодовая стоимость основных фондовтыс. руб.

39 229,539261,5320,14Численность работающих

Чел.485 136,25Фонд оплаты трудатыс. руб.

12 630 132 306 004,76Прибыль от продаж (с. 1 — с. 2 — с.5)тыс. руб.

1 827 204 922 212,17Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%3,543,890,35−8Средняя выработка (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.

1075,621 082,616,990,69Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.

1,321,340,021,510Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб.

263,125 259,412−3,713−1,4Таким образом, данное мероприятие по созданию службы контроля качества персонала ООО «ФЛП» позволит повысить выручку от продаж на 2% и увеличить прибыль от продаж ООО «ФЛП» на 12,1%, что приведет к росту производительности труда на 0,6% при небольшом снижении средней заработной платы. Следовательно, использование персонала ООО «ФЛП» станет эффективнее, что доказывает действенность представленных направлений улучшения управления мотивацией персонала. Заключение

В представленной выпускной квалификационной работе рассмотрены основы повышения эффективности управления системой мотивации труда работников предприятия. Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутренний аспект мотивации, а цель — ее внешним аспектом. Основные виды мотивации: внешняя мотивация (экстринсивная) представляет собой мотивацию, которая не связана с содержанием определенной деятельности, однако обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами; внутренняя мотивация (интринсивная) представляет собой мотивацию, которая связана не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности; мотивацию, которая основана на положительных стимулах, называют положительной. Мотивация, которая основана на отрицательных стимулах, именуется отрицательной; устойчивой называют мотивацию, которая основывается на нуждах человека, потому что она не требует дополнительного подкрепления. Заработная плата является одной из форм вознаграждения за труд. В качестве экономического явления, заработная плата появилась на определенной стадии развития товарного производства, когда возник промышленный капитал, а в обществе -работникинаемные, с одной стороны, и предприниматели — с другой. В качестве отличительной чертой заработной платы как категории товарного производства выступает то, что в ней отражаются отношения, в основе которых заложен товарный характер рабочей силы, то есть реализация ее на рынке труда работником. Только в том случае, когда заработной платой, с одной стороны, обеспечивается достойный характер существования работника и членов его семьи на уровне общественно необходимого удовлетворения потребностей семьи работника, а с иной стороны, соответствует общественно необходимым издержкам на рабочую силу, которые приносят необходимую сумму прибыли, она в равной степени отражает интересы сторон и формирует условия для образования цены рабочей силы, которая не только уравновешивает спрос и предложение на рынке труда, но и оптимизирует интересы сторон — предпринимателя и наемных работников. В выпускной квалификационной работе в качестве объекта исследования выступило ООО «ФЛП», находящееся в г.

Москве и являющееся рестораном «Золотая вилка». Проведенный анализ основных показателей деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы. Деятельность ООО «ФЛП» достаточно эффективна, что подтверждается ускорением оборачиваемости запасов, повышением эффективности использования трудовых ресурсов и основных фондов; однако есть отрицательные моменты, как то: снижение рентабельности продаж как признака конкурентоспособности. Это является фактом отрицательным. Исследование трудовых показателей позволило сделать следующие выводы. Данное предприятие принимает на работу, как правило, людей с высшим образованием, большим опытом работы, так как это способствует росту производительности и увеличивает качественный уровень работы предприятия. В 2012 году предприятие сократило нехватку персонала, в частности, недостаток официантов.

В 2013 году ООО «ФЛП» испытывало только недостаток в бухгалтерах. Коэффициент обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2011 году 94,87%, в 2012 — 97,73%, в 2013 — 98,11%. Показатели обеспеченности говорят о нехватке сотрудников, но это не оказывает сильного влияния на эффективность работы ООО «ФЛП», но, тем не менее, при полном штате производительность могла бы быть выше. Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что работники со средним образованием отсутствуют, работники со средним специальным образованием составляют 16,22%, 11,63% и 9,62% соответственно. Доля рабочих с незаконченным высшим образованием составляет 21,62%, 20,93% и 28,85% за 2011, 2012 и 2013 годы соответственно. На долю работников с высшим образованием приходится 62,16%, 67,44% и 61,54% соответственно. Это связано с высокими требованиями к персоналу предприятия, так как даже на должность официанта предпочтение отдается человеку с высшим образованием. Что касается трудового стажа, на предприятии в основном работают сотрудники с опытом свыше 10 лет, на их долю приходится 48,65%, 48,84% и 61,54% соответственно. За 2013 год наблюдается снижение показателя текучести кадров, что свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в ООО «ФЛП». В 2013 году наблюдается увеличение среднегодовой выработки одного работающего на 3,23%, в том числе одного рабочего — на 0,93%, при этом положительным моментом является рост среднедневной и среднечасовой выработки рабочего соответственно на 0,52%.Проведенный факторный анализ показал, что среднегодовая выработка рабочего ООО «ФЛП» увеличилась на 4,37 тыс. руб. по причине увеличения количества отработанных дней, не изменилась в результате влияния изменения продолжительности рабочей смены и выросла на

5,72 тыс. руб. за счет сокращения среднечасовой выработки одного рабочего. Следовательно, можно отметить положительной воздействие фактора среднечасовой выработки рабочего, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ФЛП». Уровень фонда заработной платы составил в 2013 году 24,46%, что ниже показателя 2012 года на 1,11%. Это было вызвано более быстрыми темпами роста выручки от продажи по сравнению с ростом фонда заработной платы работников ООО «ФЛП.Численность работников ООО «ФЛП» повысилась за отчетный год на 8 чел., или на 20%. При этом средняя выработка работников возросла в 2013 году на 4% и составила 1075,62 тыс.

руб. Такое повышение средней выработки работников произошло за счет большего увеличения выручки от продаж организации одновременно при меньшем увеличении численности персонала. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов субъекта хозяйствования. Проведенное в результате опроса исследование показало, что сотрудники не удовлетворены действующей системой оплаты труда, так как она не является мотивационным стимулом, в связи с этим необходимо разработать новую систему оплаты труда. Подводя итог, необходимо отметить, что на предприятии выявлен ряд проблем, что вызвано не развитой системой управления персоналом и отсутствием эффективной системы мотивации. Для разработки мероприятий по улучшению эффективности использования персонала ООО «ФЛП» был проведен опрос, в результате которого выявлено, что заработная плата является основным мотивирующим фактором. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии. Для улучшения морального стимулирования было предложено применения системы оценки качества труда, при которой будет производиться ежемесячно на основе предложенной системы коэффициента оценка качества труда работников торговли, по результатам которой будут раздаваться грамоты, ценные подарки, а также повышаться надбавки к сдельной оплате продавцов за каждую 100 руб. товарооборота. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Было предложено внедрение новой системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «ФЛП», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода. Также для улучшения морального стимулирования было предложено применения системы оценки качества труда, при которой будет производиться ежемесячно на основе предложенной системы коэффициента оценка качества труда работников, по результатам которой будут раздаваться грамоты, ценные подарки, а также повышаться надбавки к оплате рабочих. Были разработаны следующие мероприятия для улучшения управления мотивацией персонала ООО «ФЛП»: — создание новой системы премирования. Зависящей от средней выработки работников;

— разработка системы управления качеством работы с клиентами;

— создание службы контроля качества персонала. Проект мероприятий позволит улучшить мотивацию персонала ООО «ФЛП» и добиться следующих финансовых показателей:

выручка компании увеличится на 2%;

— прибыль от продаж вырастет на 12%;

— рентабельность продаж увеличится на 0,35%;

— при всем при этом производительность труда повысится на 0,6% при небольшом снижении средней заработной платы минимум на 1,4%;Следовательно, управление мотивацией персонала ООО «ФЛП» станет эффективнее. Список использованной литературы

Нормативно-правовые источники

Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 64с. Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 05.

05.2014 г. — М.: Омега-Л, 2014. — 478с. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 28.

06.2014г.: официальный текст // Справочно-правовая система «Консультант

Плюс". Учебники, монографии, брошюры

Андреева, И.Н., Управление кадрами / И. Н. Андреева. — Северодонецк: ВНУ, 2013

Алиев, И. М. Экономика труда: Учебное пособие / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — М.: Юрайт, 2009

Арзуманова Т. И. Экономика организации: Учебник / Т. И. Арзуманов, М. Ш. Мачабели. — М.: Дашков и К, 2013

Архипов, А. А. Экономика труда: учебник / А. А. Архипов [и др.]. — М.: Экономика, 2009

Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т. Б. Бердникова. — М.: Инфра-М, 2011. — 224с. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.:Юристь.-2009

Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011

Волков, О. И. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011

Горелов, Н. А. Экономика труда: Учебник / Н. А. Горелов, И. М. Алиев, О. Л. Ильина. — М.: Юрайт, 2013

Губин, В. Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / В. Е. Губин, И. В. Бутенко, Н. В. Парушина. — М.: Кно

Рус, 2013

Дейнека, А. В. Управление персоналом: учебник / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2011

Егорова, Н. Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Н. Р. Егорова, Т. И. Николаева. — М.: Кно

Рус, 2009

Ерохина, Л. И. Экономика предприятия в сфере товарного обращения / Л. И. Ерохина, Е. В. Башмачникова, Т. И. Марченко. — М.: Кно

Рус, 2010

Жулина, Е. Г. Экономика труда: учебное пособие / Е. Г. Жулина. — М.: Эксмо, 2010

Иванова, С. В. Мотивация на 100%. — М.: Альпина Паблишер, 2013

Ильин Е. И. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2011

Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013

Краснова, Н. В. Развитие персонала компании / Н. В. Краснова. — М.: МФПА, 2011

Литвинюк, А. А. Управление персоналом / Литвинюк А. А. — М.: Юрайт, 2012

Лысенко, Ю. В. Экономика предприятия торговли и общественного питания / Ю. В. Лысенко, М. В. Лысенко, Э. Х. Таипова. — СПб.: Пите, 2013

Максвелл Дж. Мотивация решает все. — М.: Попурри, 2013

Маслов, И. С. Экономика труда: Учебник / И. С. Маслов, В. М. Лаврентьев. — М.: Экономика, 2009

Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда: учебник / Р. Г. Мумладзе, Г. Н. Гужина. — 3-е изд. — М.: Кно

Рус, 2009

Никитина, И. А. Эффективность систем управления персоналом / И. А. Никитина. — М.: Экономика, 2010

Одегов, Ю. Г. Экономика труда / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — М.: Волтерс Клувер, 2013

Остапенко, Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко — М.: ИНФРА-М, 2009

Пешкова, Т. А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание / Т. А. Пешкова [и др.]. — М.: Альфа-М, 2009

Стивен Р., Кови. От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2013

Трейси Б. Мотивация. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014

Фридман, А. М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества: учебник / А. М. Фридман. — М.: Дашков и К, 2009

Периодические издания

Давыденко Л.Н., Приходько В. В. Индивидуальное стимулирование труда в торговле // Отдел кадров. 2011. № 4. С.72−78. Понизов, В. А. Макроэкономический аспект повышения заработной платы // Человек и труд / В. А. Понизов, М. В. Федорова.

2010. № 5. С.76−79.Приложения