Организация нововведений в области адаптации персонала в организации

Процесс развития кадров и кадровых систем посредством кадровых нововведений может иметь стихийный, саморегулируемый и управляемый характер. Развитие кадровых систем стихийного характера представляет собойнеспрогнозированное (непродуманное), произвольное, хаотичное и необеспеченное соответствующими мерами развитие кадровых систем, которое сопровождается, в своем итоге, процессами их деформации и деградации (достаточно часто имеет место в современных условиях, а также в условиях кризиса). Следовательно, в качестве закономерностей нормального существования социально-экономических и кадровых систем выступают уровень их устойчивости, воспроизводимости в неизменно качественном уровне, структуре, основных функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, ритмичность, слабый уровень конфликтности, прогнозируемости. Само управление процессами нововведений в кадровой работе основывается на важнейших понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением в общем понимают сам процесс введения новаций, новшеств, которые являются новым порядком, обычаем, методом, изобретением, явлением. В общем случае согласно месту применения могут быть выделены три группы основных нововведений: а) продуктовые производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); б) технологические службы (технологии) выпуска старых или новых продуктов; в) управленческие -решенияорганизационного характера, системы, процедуры или методы управления[7, с.40]. Нововведения в кадровой работе представляют собой управленческие нововведения, под которыми понимают любую целевую деятельность, либо решениеорганизационное, систему, процедуру или способ управления кадровой работой, которые существенным образом отличаются от сложившихся практики и впервые применяются в данной компании, которые направлены на рост уровня и способности кадров к решению задач эффективного функционирования и развития компании в конкурентных условиях. В качестве цели системы адаптации выступает в основе своейуменьшение затрат компанииза счет такого рода факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение необходимого уровня эффективности деятельности в минимальные сроки;

снижение числа возможных ошибок, которые связаны с освоением обязанностейфункционального характера.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

уменьшение численности сотрудников, которые не прошли необходимый испытательный срок;

снижение численность сотрудников, которые покинули компанию в течение первого года своей деятельности. Выгоды, которые получаетсотрудник после прохождения адаптации:

получение полных сведений, которые нужны для выполнения эффективной работы; уменьшение уровня неопределенности и беспокойства; рост уровня удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в общем; освоение важнейших норм культуры компании и правил поведения; выстраивание эффективной системы взаимодействия с коллегами; получениеобратной связи эффективного характера от наставника и линейного руководителя по итогам прохождения испытательного срока. Выгоды, которые получаеткомпания с выстроенной системой адаптации:

формирование механизма проведения оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам его деятельности в первые месяцы; определениесуществующих недостатков имеющейся в компании системы подбора персонала; развитие компетенций управленческого характеранаставников и линейных руководителей; обоснование решений по кадрам в отношении как новичка, так и наставников по окончании периода адаптации; рост уровня лояльности сотрудника компании к своему работодателю[6, с.9]. Комплексный подход, который включает четыре отдельно взятых элемента, выступает в качестве основы стратегии адаптации новых сотрудников:

процедура обучения нового сотрудника целям функционирования компании, предоставление необходимых сведений об ожиданиях руководства по вкладу новичка в общий ее успех;

— предоставление новому сотруднику нужного инструментария и сведений для обеспечения высокого уровня продуктивности его работы с самого начала;

— погружение новичка в корпоративную культуру компании, ее важнейшие ценности и язык;

— создание комфортных условий, которые предоставляют возможность новому сотруднику исполнять собственные функции согласно рабочей атмосфере и культуре компании. Лучшие практики по ускоренной адаптации новых сотрудников указывают на необходимость вовлечения в процесс межфункциональных команд, которыми бы разрабатывались определенного рода методы практического применения всех четырех элементов. Такого рода команды должны включать в себя менеджеров и супервайзеров, которые выбраны с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармоничным образом сочетать собственные интересы с интересами новых сотрудников. Данная команда будет способной лучше всех объяснить, каким образом все устроено в данной компании, а вместе с тем провести обучающие семинары, в качестве результата которых выступит высокий уровень производительности труда. Командный подход выступает в качестве эффективного метода, который уменьшаетиздержки временных и денежных ресурсов и приносит пользу как непосредственно компании, так и новому сотруднику. Ускорение адаптации не является побочным продуктом такого рода подхода — это, скорее, желаемый результат, так как процесс ориентации будет принимать во внимание как потребности самого сотрудника, так и цели непосредственно компании. При разработке процедуры адаптации необходимым является создание так называемой карты программы по адаптации, и отслеживание с ее помощью всех взаимосвязей и трудностей, привлекая ко всему этому всех заинтересованных сторон. Необходимо также пробовать снизить продолжительность самого процесса адаптации. Скорее всего, при этом можно будет сократить процесс введения в должность новичка на несколько дней. Заключение

Чтобы провести оценку, насколько эффективным образом идет процесс адаптации новых сотрудников в компании, достаточным является проведение опроса среди клиентов компании. Если будет получен ответ, что у новичковесть все необходимое для эффективной работы, они с готовностью исполняют собственные трудовые обязанности, ими хорошо понимается культура компании, и они знают, что требуетсяот них, следовательно, кадровый менеджер хорошо справился с задачей. Необходимо применять систему показателей для того, чтобы установить, становится ли более скорым процесс адаптации или нет. При этом начать можно только с ответа на простой вопрос: сколько дней проходит от времени получения соискателем непосредственного приглашения на работу до того дня, когда сотрудник начинает трудиться самостоятельным образом? Получив данные сведения, можно продолжить работу над улучшением технологии, важнейших средств и методов управления процессом и модели командного участия. Не нужно забывать о том, что самым верным путем к ускоренной программе адаптации является вовлечение в процесс всех тех заинтересованных сторон, которые будут непосредственным образомвести контакты с новым сотрудником (речь идет о команде по ориентированию). А далее необходимым является просто разделение обязанностей по адаптации сотрудника между всеми членами команды в компании. Их вклад поможет резко повысить уровень продуктивности и даже развить определенную лояльность сотрудника к компании. Именно в связи с этим ускоренная адаптация является одной из самых важных инвестиций субъекта хозяйствования.

Список литературы

Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 01.

06.2011 г. — М.: Омега-Л, 2011. — 478с. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.

06.2011г. — М.: Омега-Л, 2011. — 190с. Войтов, А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. — М.: Дашков и К, 2012.

— 232с. Ендовицкий Д. А., Лукинов Д. В. Реализация системного подхода в комплексном экономическом анализе персонала // Экономический анализ: теория и практика. — 2012.

— № 11. — С.2−11.Котилко В. В. Стимулирование труда и управление персоналом // Региональная экономика: теория и практика. — 2010.

— № 5. — С.15−19.Ломазов В. А., Прокушев Я. Е. Процедура поддержки принятия кадровых решений с учетом мотивации работников // Экономический анализ: теория и практика. — 2014. — № 4. — С.2−10.Никитина В. В. Мотивационный механизм эффективной системы управления персоналом // Региональная экономика: теория и практика.

— 2010. — № 43.

— С.38−42.Основы управления персоналом: учебное пособие / Под ред. В. В. Лукашевич. — М.: Кно

Рус. -2012. — 272с.