Внедрение методов бережливого производства в компании ОАО

Экономическая добавленная стоимость, (EVA)ЕVA отражает альтернативный подход к концепции прибыльности (переход от расчета рентабельности инвестированного капитала (ROI), измеряемой в процентном выражении, к расчету экономической добавленной стоимости (EVA), измеряемой в денежном выражении);Количество акций — 1 110 616 299 штук

Стоимость компании — 70 119 410 000 рублей

Цена одной акции — 63,13 рублей

Потенциал — 45%Созданы макеты дизайна каждой Бережливой линии

Рис.

2. Макет страницы ОАО «Аэрофлот"Создан график поэтапного ввода Бережливых линий в эксплуатацию

СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОГРАММЫ:

Организация выполнения программы2. Оценка и выбор объектов3. Формирование и реализация подпрограмм внедрения бережливогопроизводства4. Обучение персонала рабочих групп5. Корпоративные правила применения бережливого производства6.

Формирование базы типовых решений7. Контроль выполнения программы8. Корпоративные требования к производственной системе ОАО «Аэрофлот"9. Внедрение требований производственной системы10.

Внедрение в масштабах сети

Произведен запуск бережливых линий, выявлены недостатки и внесены необходимые корректировки в процессы

Внедрение в масштабах сети технологий бережливого производствапри ремонте и эксплуатации подвижного состава, инфраструктуры, управлении движением и в материально-техническом обеспечении;

Внедрение в масштабах сети технологий бережливого производствапри реализации другой деятельности;

Организация контроля соответствия деятельностипроизводственных подразделений требованиям к применению технологийбережливого производства. Производство преобразовано в бережливое предприятие

Заключение

Приверженность офисным традициям доминирует в нашем сознании. Самая распространенная формулировка в пользу сохранения офисной среды: люди не умеют работать вне реального офиса, потому что требуют постоянного надзора, контроля и дрессировки. Разве мы неразумные стадные животные, которые не могут организовать свое собственное время? Тогда зачем мы изучали тайм-менеджмент, управление проектами по KPI, если не можем применить теорию на практике? Еще одним камнем преткновения было недоверие к сотрудникам и невысокая оценка сознания персонала. Топ-менеджмент был настроен очень скептически: «Народ вообще разленится, будет заниматься своими делами или будет работать на другую компанию!» Сколько раз приходилось слышать о невозможности внедрения лучших производственных мировых практик на основе Кайдзен, Lean-технологий только лишь потому, что «русский человек обладает иным менталитетом» .Всегда хочется спросить: а что мешает начать с себя, стать лучше, изменить свой менталитет? По-моему, ссылка на российскую специфику — это всего лишь оправдание своего бездействия. Японский менеджмент совершил переворот в сознании людей, когда провозгласил непрерывное совершенствование главной парадигмой философии бизнеса. Одним словом, любой инновационный процесс необходимо начинать с трансформации сознания персонала. Поэтому без дискуссий и дебатов пока не обходится.

Список литературы

:Интервью: Из 8 часов в офисе реально 4 уходило на дорогу к объектам и раскачку… — «Управление персоналом», 2014, № 14Лядская А.В., Руцких А. С. Внедрение Lean в кадровой службе. — «Управление персоналом». -

2010. -№ 8Морской В. LeanThinking: решение проблем в производственной логистике // Журнал «Логистик & система», апрель 2005 г., № 4.