Актуальность темы
исследования. Среди наиболее важных проблем, стоящих сегодня перед предприятиями, одно из первых мест занимает поиск путей повышения эффективности управления. Доказательством возросшего интереса к этой проблеме служат научные и практические разработки последних лет, темы научных и практических семинаров по проблематике повышения эффективности управления.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.
В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента — планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой организации и ориентации всех бизнес-процессов на достижение ее стратегических и оперативных целей позволяет решать такой пока еще мало распространенный в российской практике управленческий подход как контроллинг.
Применение концепции контроллинга к такой функциональной области как управление персоналом позволяет обеспечивать рост эффективности затрат на персонал через достижение целей политики в сфере управления персоналом.
Степень разработанности проблемы.
Анализ проблем управления эффективностью затрат на персонал с помощью концепции контроллинга предполагает исследование подходов к определению эффективности затрат на персонал, изучение роли и места контроллинга в управлении предприятием и реализацию интегрированной методики управления эффективностью затрат на персонал с помощью концепции контроллинга.
Вопросы управления эффективностью затрат на персонал рассматриваются в контексте проблем управления персоналом предприятия в работах таких зарубежных ученых, как Марр Р., Фей Карл Ф., Хендерсон Р., Шмидт Г. и др. Среди российских ученых, занимающихся этими проблемами, можно отметить Ванькову О., Галенко В. П., Герчикову 3., Ерохину Р. И.,.
Кибанова А.Я., Кокина Ю. П., Мазманову Б. Г., Маслова Е. В., Моргулис-Якушева С., Никонову Т. В., Одегова Ю. Г., Полякова И. А., Попова JI.A., Ремизова К. С., Рофе А. И., Шекшню С. В., Яковлева Р. А. Основное внимание в российских исследованиях затрат на персонал уделяется изучению заработной платы как основного элемента этих затрат, но, несмотря на большое количество публикаций по данной тематике, до сих пор отсутствует единство мнений в отношении того, что такое эффективность затрат на персонал и каков их качественный состав.
Идеи контроллинга, появившиеся в XV веке, сводились к финансово-экономическим вопросам и проведению ревизий, однако практическая деятельность в данной сфере началась с 30-х гг. XX века: появились профессиональные союзы контроллеров и стали издаваться специализированные научно-практические журналы, появились первые теоретические работы. Проблемам контроллинга посвящены работы таких авторов, как Берр X., Бруггемейер М., Вебер Й., Дайле А., Зунд А., Кюппер Х.-Ю., Майер Э., Манн Р., Ньюман В., Пич Г., Прайсслер П., Рейманн Т., Съюрц И., Фольмут X., Хан Д., Хорват П., Шерм Э., Шмидт А., Шнайдер Д., Шрайогг И., Штайнманн X. и др., которые предложили различные концепции контроллинга.
В России интерес к контроллингу утвердился в процессе перехода к рыночной экономике, начиная с 1990;х годов XX века. Вопросы контроллинга рассматриваются в работах Ананькиной Е. А., Глущенко В. В., Глущенко И. И., Данилочкина С. В., Данилочкиной Н. Г., Карминского A.M., Оленева Н. И., Примака А. Г., Фалько С. Г. Наряду с термином «контроллинг» (и зачастую вместо него), в России используется термин «управленческий учет». Проблемам управленческого учета посвящены публикации Карповой Т. П., Николаевой С. А., Николаевой О. Е., Палия В. Ф., Шишковой Т. В. и др. Однако, на наш взгляд, отождествлять управленческий учет с контроллингом неправомерно. Понятие контроллинга шире, поскольку помимо собственно учета охватывает планирование, контроль, анализ, регулирование и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Контроллингу персонала как специфической области применения контроллинга посвящены работы немецких ученых и практиков Бринкманна.
ЧУ.
X., Гутшельхофера А. и Зайлера М., Каммеля А., Коби И. М., Метца Ф., Пампеля А., Хентце И., Хосса Г., Хюбера С. и других. Из российских публикаций пока можно выделить лишь работу Одегова Ю. Г. и Никоновой Т. В., в которой присутствует широкая постановка проблемы и намечены подходы к ее системному рассмотрению, а также одним из аспектов выделен контроллинг затрат на персонал.
Вместе с тем, среди специалистов и практиков на настоящий момент не сложилось целостного понимания концепции контроллинга и его роли в повышении эффективности управления предприятием в целом и в отдельных функциональных областях, таких как управление персоналом.
Важность, новизна и недостаточная разработанность указанных проблем предопределили выбор темы, целей и задач, а также поисковый характер данной диссертационной работы.
Целью диссертационного исследования является разработка механизма управления эффективностью затрат на персонал на основе инструментов, предлагаемых концепцией контроллинга.
Поставленная цель предопределила необходимость решения в диссертационной работе следующих задач:
— проанализировать развитие понятийного аппарата, отражающего проблемы учета затрат на персонал, определения их эффективности, а также проследить развитие концепции контроллинга;
— исследовать проблему классификации затрат на персонал как методическую основу для осуществления контроллинга;
— разработать критерии, которым должна отвечать система показателей эффективности затрат на персонал в рамках концепции контроллинга и разработать систему показателей, удовлетворяющих сформулированным критериям;
— на основе исследования существующих подходов к оценке эффективности затрат на персонал предложить подходы к построению системы показателей, учитывающей специфику конкретного предприятия и являющейся интегрированным инструментом управления.
Объект диссертационного исследования — система управления персоналом предприятия.
Предметом исследования является эффективность затрат на персонал.
Теоретической и методологической основой данной работы послужили положения современной экономической теории по проблемам менеджмента, контроллинга, управленческого учета и управления персоналом предприятия.
Информационная база включает нормативные документы (Законы Российской Федерации, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ), научные и практические публикации в отечественной и зарубежной печати, результаты авторского исследования.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
1. На основе анализа существующих подходов к классификации затрат на персонал предложена ее авторская версия, являющаяся методической основой осуществления контроллинга затрат на персонал и отражающая цели управления персоналом. Критерием, положенным в основу классификации, является принадлежность затрат к основным функциональным блокам в сфере управления персоналом. Согласно разработанной классификации, совокупные затраты на персонал включают: затраты на привлечение персонала и его замену, затраты на развитие персонала, затраты на вознаграждение работников, затраты на высвобождение персонала, затраты на административное управление (на содержание службы управления персоналом, за исключением затрат, входящих в другие группы).
2. Обоснована актуальность использования методологии контроллинга в современном управлении предприятием. Рассмотрена эволюция концепции контроллинга от понимания контроллинга как механизма учета затрат к контроллингу как координации процесса принятия решений. Предложено оригинальное определение термина «контроллинг» как интегрированного управленческого подхода, который объединяет элементы планирования, реализации и контроля стратегий развития и управления бизнесом и является системой управления достижением целей предприятия.
3. Автором выделены и систематизированы инструменты контроллингапредложена методика адаптации инструментария контроллинга к конкретным функциональным областям управления персоналом в соответствии с предложенной в работе классификацией затрат на персоналв рамках каждой функциональной области управления персоналом применение инструментов контроллинга рассмотрено в соответствии с этапами его осуществления (постановка целей, планирование, управленческий учет, организация потоков информации, мониторинг и контроль, выработка рекомендаций для принятия управленческих решений).
4. Разработаны и обоснованы критерии, которым должна отвечать система показателей эффективности затрат на персонал в рамках концепции контроллинга — показатели должны позволять: адекватно отражать цели и измерять их количественнооценивать степень достижения целей и корректировать их в случае необходимостисравнивать между собой объекты (структурные подразделения, предприятия) — оценивать уровень менеджмента и эффективность работы подразделений (в частности, служб по управлению персоналом).
5. Предложена методика разработки системы целевых показателей эффективности затрат на персонал и разработана система показателей для оценки эффективности, удовлетворяющая сформулированным критериямпроизведена апробация и оценка данной системы показателей.
Практическая значимость диссертационного исследования обусловлена возможностью использования предложенной в работе методики разработки 'системы целевых показателей эффективности в управлении предприятием в целом и в предметной области управления персоналом — в частности. Используя предложенные в работе инструменты, методы и показатели менеджеры по управлению персоналом смогут повысить эффективность затрат на персонал, обосновывать и доказывать необходимость осуществления определенных видов затрат для достижения целей управления персоналом и предприятия в целом.
Апробация и реализация результатов работы. Основные теоретические положения и рекомендации, обоснованные и защищаемые в диссертационной работе, были представлены в докладах на международных научных конференциях «Ломоносов — 2003 г.» (Москва, 2003) и «Ломоносов -2004 г.» (Москва, 2004).
Результаты проведенного исследования внедрены и используются в практике управления персоналом в компании «Эйвон Бьюти Продактс Компани».
Материалы диссертационного исследования также использованы при разработке и преподавании курсов «Экономика персонала» и «Анализ и аудит трудовых показателей» для подготовки магистров на экономическом факультете МГУ им. М. В. Ломоносова.
Основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования представлены в 3 печатных работах общим объемом 1 п.л.
Логика диссертационной работы определяется поставленными целью и задачами.
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 156 страницах машинописного текста, содержит 13 таблиц, 2 рисунка, 4 схемы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
И ВЫВОДЫ.
Основными выводами данной работы являются следующие положения:
1. Выполняя важнейшую роль в структуре издержек современного предприятия, затраты на персонал оказывают значительное влияние на рентабельность компании в целом.
Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Их классификация позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения и понять роль каждого вида. В качестве классификационных признаков затрат выделяют: фазы процесса воспроизводства (затраты на производство, распределение, потребление рабочей силы) — целевое назначение затрат (оплата труда, повышение квалификации, услуги социально-бытового назначения, социальная защита и др.) — источник финансирования (себестоимость, прибыль и др.) — характер затрат (прямые, косвенные) — время возмещения (долговременные, текущие) — обязательность (обязательные, необязательные) — целесообразность сокращения затрат (резервообразующие, нерезервообразующие) — степень их регулируемости (полностью регулируемые, произвольные, заданные).
Поскольку мы руководствуемся концепцией контроллинга, ориентирующей все бизнес-процессы на достижение целей предприятия, для нас представляют интерес, прежде всего, классификации затрат на персонал по целевому назначению. Примером такой классификации служит Международная стандартная классификация расходов на рабочую силу. В российской практике единый показатель, включающий весь перечень перечисленных в этой классификации расходов на рабочую силу, предприятиями не рассчитывается. Нормативные документы, действующие в РФ, оперируют различными терминами: «расходы на оплату труда», «затраты на рабочую силу» и др. Тем не менее, эти показатели не отражают всех затрат работодателя на персонал предприятия. На наш взгляд, это обусловлено различными требованиями к представляемым показателям со стороны налоговых органов, органов государственной статистики, служб внутреннего контроля на предприятиях, собственников предприятий и других заинтересованных сторон.
Основываясь, в первую очередь, на потребностях предприятия и задачах управления персоналом, мы предложили свою классификацию затрат на персонал. Критерием, положенным в основу классификации, является принадлежность затрат к основным функциональным блокам в сфере управления персоналом.
По нашему мнению, затраты на персонал — это вся совокупность затрат, связанных с осуществлением политики управления персоналом на предприятии. В состав этих затрат входят:
— Затраты на привлечение персонала и его замену (в том числе затраты на оценку кандидатов и адаптацию сотрудников).
— Затраты на развитие персонала (в том числе на профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку, планирование и управление карьерой, оценку и аттестацию).
— Затраты на вознаграждение работников (заработная плата, дополнительные выплаты, платежи в социальные фонды, дополнительные корпоративные программы социальной защиты, льготы и нематериальное вознаграждение).
— Затраты на высвобождение персонала.
— Затраты на административное управление (на содержание службы управления персоналом, за исключением затрат, входящих в другие группы).
В нашем понимании, эффективность затрат на персонал — это степень достижения целей и задач, ради которых осуществлялись затраты. Управление эффективностью затрат на персонал представляет собой комплекс направленных воздействий управляющего субъекта на объект управления, т. е. эффективность затрат на персонал, на основе специфических подходов. В данной работе в качестве такого подхода выбрана концепция контроллинга.
2. Контроллинг — относительно новое понятие 'в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных структурных подразделений на достижение оперативных и стратегических целей предприятия. На сегодняшний день не существует единого подхода к классификации концепций контроллинга. В качестве отличительных признаков концепций нами выделены различия в определениях, трактовке основных функций контроллинга и используемой информационной базе. Анализ литературных источников позволил выделить шесть концепций, сформировавшихся к настоящему времени — от понимания контроллинга как системы управления затратами до контроллинга как системы координации процесса принятия решений (см. табл. 8 на стр. 58).
В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы, как правило, развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах. Однако в силу того, что на текущий момент одновременно доступны литературные источники, изданные в разное время и представляющие все перечисленные концепции, создается впечатление понятийного хаоса и отсутствия целостного представления о системе контроллинга. В этом нередко кроется причина возникновения ошибочной ассоциации контроллинга с непрерывно осуществляемым контролем. Вектор развития теории контроллинга таков: уточняется предметная область, объект контроллинга, методы и модели. Если в более ранних теориях контроллингу отводилась достаточно скромная позиция — координация управления затратами, то позднее контроллинг стал претендовать на роль метасистемы.
На наш взгляд, контроллинг — это интегрированный управленческий подход, который объединяет элементы разработки, реализации и контроля стратегий развития и управления бизнесом и представляет собой систему управления достижением целей предприятия, основанную на использовании совокупности специфических инструментов.
3. Инструментарий контроллинга разнообразен и применяется в таких сферах функционирования предприятия, как финансы, маркетинг, менеджмент инноваций и других. Особенность концепции контроллинга состоит в том, что она синтезирует и интегрирует различные специфические инструменты, которые могут иметь также узконаправленное применение в какой-либо предметной области. Мы относим к инструментам контроллинга все те управленческие технологии (методики, способы), которые направлены на достижение целей организации. Далеко не все существующие инструменты контроллинга могут быть эффективно использованы в проблемной области управлении персоналом. В рамках поставленной цели исследования нами выбраны те из них, которые наиболее целесообразны и актуальны для решения задачи повышения эффективности затрат на персонал. В качестве критериев выбора инструментов мы выделили следующие:
— универсальность (инструмент должен быть применим к любой или почти любой предметной области управления предприятием или может быть адаптирован к конкретной предметной области — управлению персоналом).
— нацеленность на решение практических задач.
— удобство практического применения.
Данным критериям удовлетворяют следующие инструменты: бюджетирование, ABC-анализ, методы инвестиционного анализа, бенчмаркинг, SWOT-анализ, система документооборота, система управленческого учета, анализ издержек по центрам ответственности, контроль соответствия фактических показателей плановым, анализ разрывов (GAP-анализ).
С целью анализа возможностей применения перечисленных инструментов для достижения целей политики управления персоналом они были соотнесены с выделенными видами затрат (в соответствии с предложенной классификацией) и соответствующими им функциональными областями управления персоналом.
Для решения поставленных в диссертационной работе задач инструменты, используемые для управления каждым из вышеперечисленных видов затрат, рассмотрены последовательно в соответствии с этапами осуществления контроллинга: постановка целей, планирование, управленческий учет, организация потоков информации, мониторинг и контроль (см. табл. 9 на стр. 92).
Общими для применения во всех функциональных областях управления персоналом являются, во-первых, инструменты постановки целей (критерии SMART и модель WEG — Рост, Развитие, Прибыль — по первым буквам немецких слов) — во-вторых, использование системы управленческого учета в соответствии с принципом учета и анализа затрат по центрам ответственностив-третьих, использование корпоративной информационной системы по управлению персоналомв-четвертых, метод сравнения фактических и плановых показателей и анализ разрывов. Рассмотрим специфику применения отобранных инструментов контроллинга в функциональных областях управления персоналом. 1. Привлечение и замена персонала.
Целью данной подсистемы управления персоналом является обеспечение предприятия человеческими ресурсами. Для эффективного достижения поставленных задач потребности предприятия в человеческих ресурсах должны быть выражены как количественно, так и качественно и определены во времени. Поскольку на практике применяются различные методы и формы привлечения персонала, для поддержки принятия управленческих решений необходим сравнительный анализ эффективности возможных альтернатив.
В качестве эффективных инструментов планирования затрат на привлечение и замену персонала мы рекомендуем использовать следующие инструменты контроллинга: бюджетирование, SWOT-анализ, методы инвестиционного анализа, бенчмаркинг.
Бюджетирование найма персонала позволяет оптимизировать расходы на привлечение и замену персонала и отследить достижение поставленных целей. Кроме того, именно бюджет является информационной основой для контроля соответствия фактических показателей плановым и анализа причин отклонений. SWOT-анализ выявляет проблемы на внутреннем и внешнем рынках труда и позволяет выбрать адекватный источник привлечения персонала в компанию. Методы инвестиционного анализа позволяют решить дилемму: найм нового подготовленного сотрудника/обучение требуемым навыкам имеющегося персонала. Бенчмаркинг позволяет сопоставить применяемые методы и формы найма персонала и произведенные в соответствии с ними затраты с аналогичными компаниями, что дает основу для корректировки политики в области найма персонала. 2. Развитие персонала (в т.ч. профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, планирование и управление карьерой, оценка и аттестация).
Система развития персонала нацелена на удовлетворение потребностей компании в персонале, обладающем определенной профессиональной квалификацией и личностными компетенциями. Современный взгляд на управление человеческими ресурсами трактует затраты на развитие не как издержки, а как инвестиции в человеческий капитал.
Актуальной проблемой является оценка эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала. Эта оценка на практике осуществляется с помощью ряда разнообразных подходов («Наилучшие практики», стратегический и конфигурационный подходы). Поскольку в данной работе в избранной проблемной области мы основываемся на концепции контроллинга, будем придерживаться стратегического подхода, основанного на соответствии целей компании используемым инструментам управления персоналом.
Для планирования затрат, связанных с обучением и развитием персонала, мы рекомендуем использовать один или несколько следующих инструментов контроллинга: методы инвестиционного анализа, бюджетирование, SWOT-анализ, бенчмаркинг.
Методы инвестиционного анализа помогают оценить отдачу от затрат на обучение и развитие персонала.
Бюджетирование является эффективным инструментом планирования любых расходов, в частности, расходов на обучение и развитие персонала. На наш взгляд, необходимо применять такие методы бюджетирования, которые. позволяли бы ориентировать затраты на достижение целей управления персоналом и способствовали повышению эффективности распределения ресурсов. Таким методом является «нулевой» бюджет (т.е. бюджетирование исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые). Высокая трудоемкость разработки такого бюджета относительно других методов бюджетирования представляется нам разумной платой за повышение эффективности распределения ресурсов.
SWOT-анализ позволяет вычленить проблемные области в данной сфере управления персоналом, а бенчмаркинг — провести анализ затрат на обучение и развитие персонала в сравнении с конкурирующими компаниями, а также внутри самой компании при выборе обучающей организации или программы обучения, реализуемой собственными силами. 3. Мотивация и вознаграждение.
Основное значение системы компенсации (или системы вознаграждения работников) заключается в том, чтобы стимулировать трудовое поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы персонала со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации. Таким образом, основная задача осуществления затрат на вознаграждение работников состоит в формировании и поддержании эффективной системы компенсаций.
С целью управления затратами на вознаграждение работников мы рекомендуем комплексно применять следующие инструменты контроллинга: бюджетирование, SWOT-анализ, бенчмаркинг, АВС-анализ.
Бюджетирование является наиболее эффективным инструментов планирования расходов на вознаграждение. Затраты на вознаграждение работников, на наш взгляд, должны планироваться методом «нулевого» бюджета. На основании выводов SWOT-анализа осуществляется поддержка принятия управленческих решений в сфере управления персоналом с целью соответствия компенсационной системы стратегическим целям компании. АВС-анализ затрат на вознаграждение персонала позволяет выделить наиболее «зарплатоемкие» структурные подразделения (центры ответственности), а также — в разрезе структуры затрат — те статьи затрат, которые имеют наибольший вес в общем итоге. Бенчмаркинг позволяет не только сравнить данные по оплате труда в выбранных для анализа компаниях, но и дать необходимую информацию для принятия решений в сфере управления персоналом. 4. Высвобождение персонала.
Реорганизация предприятия зачастую предполагает массовое высвобождение работников, которое, в силу ряда причин, в том числе, требований законодательства, является весьма затратным. Целью кадровой политики при проведении реструктуризации может являться реализация концепции «бесконфликтного высвобождения». Для оптимального управления возникающими при этом затратами мы рекомендуем следующие инструменты контроллинга: SWOT-анализ и бюджетирование. SWOT-анализ позволяет рассмотреть альтернативные варианты высвобождения, сделать выводы о том, какие последствия для предприятия повлечет осуществление каждого из них и обосновать управленческие решения в сфере кадровой политики, касающейся реорганизации.
Бюджет высвобождения работников планируется исходя из поставленных задач и может включать в себя такие виды расходов, как: компенсации высвобождаемым работникам (в том числе сверх законодательно установленных) — расходы на переподготовку и повышение квалификации как высвобождаемых, так и остающихся в организации сотрудниковрасходы на помощь в трудоустройстве увольняемым работникам и др. В случае реализации альтернативных методов высвобождения могут оцениваться затраты, связанные с изменением режимов работы, программ досрочного выхода на пенсию и т. д. 5. Административное управление.
В качестве основных задач, стоящих сегодня перед отделами человеческих ресурсов, выделяют: кадровый учетопределение текущей и перспективной потребности в персоналеуправление кадровыми процессами (изучение и анализ рынка труда, подбор, отбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, управление текучестью кадров) — развитие персонала и стимулирование производительности трудаорганизация эффективной деятельности работников (расстановка кадров, проведение аттестации, контроль за условиями труда, организация рабочих мест) — организация и проведение обучения персоналаустановление и налаживание контактов с представительствами работников (профсоюзами и т. д.) с целью предупреждения конфликтовизучение социальных процессов в коллективесовершенствование деятельности отдела человеческих ресурсов. Зачастую отдельные из этих функций на предприятиях распределяются между отделом человеческих ресурсов и линейными менеджерами. Таким образом, распределение затрат на осуществление этих функций зависит от специфики предприятия. В качестве инструментов планирования затрат на содержание службы управления персоналом рекомендуем использовать бюджетирование и бенчмаркинг.
Бюджеты служб управления персоналом, как правило, состоят из двух частей — бюджета вознаграждений сотрудников службы персонала (формируется методом «нулевого» бюджета) и бюджетов отдельных проектов в сфере управления персоналом, например, программ повышения лояльности, проведения корпоративных праздников и т. д. (мы также рекомендуем использовать метод «нулевого» бюджетирования).
Проведение бенчмаркинга затрат на административное управление (содержание службы управления персоналом) позволяет проанализировать оптимальность организационной структуры данного подразделения, сопоставить расходы на конкретные проекты, осуществляемые в сфере управления персоналом.
4. Эффективность затрат на персонал в рамках данной работы мы понимаем как степень достижения целей и задач управления персоналом, ради которых осуществлялись затраты.
На наш взгляд, основная ценность использования системы показателей в управлении персоналом состоит в том, что она может стать эффективным инструментом достижения целей и задач, стоящих перед руководителями предприятия. В рамках задач данной работы сформулируем перечень требований, которым должна отвечать такая система показателей. Она должна позволять:
— четко формулировать цели и выражать их количественно;
— транслировать цели по вертикали управления на все уровни;
— вести мониторинг и измерять результат (оценивать степень достижения целей);
— диагностировать ситуации, требующие управленческого вмешательства;
— своевременно осуществлять корректировку целей в случае необходимости, улучшая тем самым качество планирования;
— делегировать полномочия;
— сравнивать между собой объекты: предприятия, подразделения;
— оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений (в частности, служб по управлению персоналом).
Нельзя не отметить существование в литературе неоднозначности в терминологии — зачастую в качестве синонимов употребляются «экономическая эффективность труда», «эффективность управления персоналом», «эффективность затрат на персонал». На наш взгляд, различия в данных терминах состоят в следующем.
Экономической эффективности труда (а именно: анализу производительности труда, эффективности использования рабочего времени, использования персонала, формирования и использования фонда оплаты труда и выплат социального характера) посвящен раздел экономики труда, называемый анализом и моделированием трудовых показателей. Анализ трудовых показателей, с нашей точки зрения, является ядром системы контроллинга персонала на предприятии.
Термины «эффективность управления персоналом», «эффективность кадровой политики» часто употребляют как синонимы «эффективности службы персонала». В общих чертах, показатель эффективности управления персоналом должен характеризовать степень достижения целей кадровой политики. В настоящее время существует множество различных подходов к определению эффективности управления персоналом. Чаще всего западными компаниями используются следующие подходы: экспертная оценка, оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI), метод бенчмаркинга, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха, «Наилучшие практики», стратегический и конфигурационный подходы. В России руководители компаний только начали подходить к идее измерения и оценки эффективности управления персоналом, однако уже появились и оригинальные подходы к этой проблеме.
Проведенный в работе анализ подходов к оценке эффективности управления персоналом позволил разработать синтетический метод, учитывающий преимущества каждого из подходов и позволяющий с помощью системы определенных показателей оценивать эффективность затрат на персонал с точки зрения целей, поставленных перед службой управления персоналом.
5. Предлагаемый нами метод, позволяющий наиболее полно реализовать задачи управления персоналом через систему показателей, представляет собой синтез управленческих технологий и инструментов контроллинга.
Сущность данного метода состоит в последовательном движении от формализации стратегических целей компании к целям и задачам служб управления персоналом, на основании их — к разработке конкретных показателей, измеряющих степень выполнения этих задач (см. схему 4 на стр. 113).
Исходя из полученной системы показателей, их расчета и оценки разрабатывается программа мероприятий по достижению запланированных результатов в сфере управления персоналом.
На основании предложенного нами подхода к определению понятия эффективности затрат на персонал, необходимо далее конкретизировать показатели, с помощью которых она (эффективность) будет анализироваться и оцениваться.
Перечень показателей эффективности затрат, предложенный в работе, насчитывает более 50 позиций. Поскольку не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне лиц, принимающих решения, в качестве ключевых из них выделены только 15, по которым и оценивается состояние управления персоналом и деятельность служб управления персоналом. Показатели выделены в соответствии со следующими принципами:
— они должны отражать бизнес-задачи, являющиеся приоритетными для служб по управлению персоналом;
— среди них должны быть как натуральные, так и стоимостные показатели;
— в их число должны быть включены показатели, используемые в мировой практике (для сравнения с международным опытом);
— в основном это должны быть показатели результата, а не процесса.
Выбранные в соответствии с этими принципами показатели представлены в таблице Ключевые показатели затрат на персонал и их эффективности (см. табл. 13 на стр. 115).
Заметим, что принципиальное отличие показателей затрат на персонал и показателей их эффективности состоит в том, что первые характеризуют объемы произведенных затрат в абсолютном или относительном выражении, а вторые — позволяют оценивать степень достижения целей политики управления персоналом путем сопоставления достигнутых фактических значений показателей с целевыми.
Данная система показателей, методология ее формирования и методики расчета отдельных показателей могут быть использованы в качестве основы для разработки каждым предприятием своей собственной системы, приспособленной именно к его особенностям, но независимо от них нацеленной на обеспечение эффективности управления персоналом через осуществление затрат на персонал.
Разработанная система показателей и методика ее формирования была оценена методом экспертного опроса с целью анализа возможностей ее практического применения, а также выявления проблемных полей внедрения методики и путей их устранения. Предлагаемая система показателей внедрена в практику работы отдела по работе с персоналом компании «Эйвон Бьюти Продактс Компани», где демонстрирует удобство применения и способствует повышению эффективности управления затратами на персонал.
