Она как и раньше ориентирована на результат и хорошо организованная и управляемая, однако в ней возникают меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнута стабильная позиция на рынке вызывает ощущение безопасности, которая может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвращение инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а разного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. В ЗАО «Бакалея» кроме большого ассортимента продукции к сугубо экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: сначала доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть. Существует еще одно важно конкурентное преимущество компании — создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует последующую экспансию в регионы, управленческая эффективность ЗАО «Бакалея» станет особенно важной. Первая цель экспансии — юг и южный запад Республики Марий Эл. Несомненно, что фирма находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ЗАО «Бакалея», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами и невзирая на всех добился успехи, предприятие ЗАО «Бакалея» продолжает диверсифицироваться. Из этого выплывает, что компания очень заинтересована у развития такого прибыльного направления бизнеса. Конечно, ЗАО «Бакалея», не является единственной фирмой, которая успешно работает на стадии роста. Хотя в настоящий момент в дело вступает все-таки стратегии снижения расходов, и цены на услугу. Также в настоящий момент эта отрасль переживает самую сильную ценовую войну за каждого клиента. Заключение
Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных этапов (стадий), через которые она проходит. Этапы развития и кризисы роста называются жизненным циклом организации. Для того эффективно провести изменения, с которыми связан переход от одного этапа к другому, необходимо знать их особенности. Существует много моделей жизненного цикла, отражающие сущность развития организации, в каждой из которых лежит своя уникальная идея. В процессе анализа наиболее распространенных моделей жизненного цикла организации было установлено, что авторы расходятся в оценке количества стадий (этапов) развития — от трех у А. Дауна, Б. Скотта и др., до десяти у И. Адизеса и причин их возникновения. Однозначно не определена продолжительность прохождения организациями каждой стадии. При этом делаются схожие выводы о последовательности и зависимости последующей стадии от предыдущей.
Модели разрабатывались и применялись для разных типов организаций. Нет единого мнения у разных исследователей об изменениях характеристик организации и механизме управления изменениями по стадиям жизненного цикла. Следовательно, модели жизненного цикла организации нуждаются в дальнейших исследованиях исходя из системных позиций, объясняющих не только причины и направления развития организации, но и механизме управления изменениями по стадиям ее развития. Представленный анализ теоретических и эмпирических исследований в области теории жизненных циклов организаций позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, в теоретической литературе существуют значительные разногласия относительно количества, названий и содержания стадий в моделях ЖЦО. По нашему мнению, их можно было бы преодолеть при условии определенного консенсуса относительно понятия стадии ЖЦО. Как только мы сможем определить основные характеристики стадии ЖЦО, можно будет вести речь об обобщенной модели, которая имела бы относительно универсальный характер. Подобные попытки уже предпринимаются, и подавляющая часть исследователей сходятся в мнении, что данная обобщенная модель будет содержать пять основных стадий, таких как становление, накопление, зрелость, диверсификация и разрушение. Во-вторых, большинство эмпирических исследований, посвященных закономерностям развития организаций, берут за основу существующую модель ЖЦО, выдвигают набор стандартных гипотез относительно контекстуальных и структурных переменных и проверяют эти гипотезы с помощью исторических и анкетных данных. На наш взгляд, такая методология исследования плохо применима в сфере жизненных циклов организации, так как исследователи заранее ограничивают себя набором определенных организационных характеристик. Представляется, что методология, предложенная Хэнксом, Уотсоном, Дженсеном и Чандлером, позволяет выйти на следующий уровень эмпирических исследований, с помощью которых возможно создание новых моделей ЖЦО. ЗАО «Бакалея» — это торговая розничная сеть товаров продовольственного характера, которая имеет сеть розничных магазинов в Йошкар-Оле.ЗАО «Бакалея» находится в настоящий момент в фазе стабилизации.
Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она как и раньше ориентирована на результат и хорошо организованная и управляемая, однако в ней возникают меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнута стабильная позиция на рынке вызывает ощущение безопасности, которая может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвращение инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а разного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. В ЗАО «Бакалея» кроме большого ассортимента продукции к сугубо экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: сначала доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть. Конечно, ЗАО «Бакалея», не является единственной фирмой, которая успешно работает на стадии роста.
Хотя в настоящий момент в дело вступает все-таки стратегии снижения расходов, и цены на услугу. Также в настоящий момент эта отрасль переживает самую сильную ценовую войну за каждого клиента. Список использованной литературы
Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. -
М.: изд-во «ЮНИТИ», 2002. — 560 с. Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов. — М.: изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2006. — 736 с.
3. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: изд-во «ИНФРА-М», 2002. — 480 с. Модели развития организации // Бизнес класс Академике. — 2014. — URL:
http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html. — (дата обращения 04.
03.2014). Стратегический менеджмент // Центр дистанционного образования. — 2012. — URL:
http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html. — (дата обращения 04.
03.2014). Теория жизненных циклов организации И. Адизеса // Консалтинговая группа. — 2014. — URL:
http://guru-group.at.ua/publ/teorija_zhiznennykh_ciklov_organizacii_i_adizesa/1−1-0−6. — (дата обращения 04.
03.2014).Модель развития организации // Управление персоналом. — 2014. — URL:
http://hr-ru.com/2012/12/modeli-razvitiya-organizacii-po-adizesu-i-daftu-chast-1−2/. (дата обращения 04.
03.2014).Финансовый словарь // Словари и энциклопедии на Академике. — 2014. — URL:
http://dic.academic.ru/dic.nsf/fin_enc/13 270. — (дата обращения 04.
03.2014).Иванова, Т. Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. — Москва: Кно
Рус, 2012. — 427 с. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учеб.
пособие / Ю. Н. Лапыгин.- М.: ИНФРА-М, 2011. — 329с. Дафт Р.
Л. Теория организации [Текст]: учебник / Р. Л. Дафт, под ред. Э. М. Короткова. -
М.: ЮНИТИ, 2009. — 736 с. H
anks S. H., W atson C. J., J ansen E., Chandler G. N.
1993.Tightening the life cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in hightechnology organizations. E ntrepreneurshipTheoryandPractice 12 (2): 5−30.Miller D., Shamsie J. 2001. L earning across the life cycle: Experimentation and performance among the Hollywood studio heads. StrategicManagementJournal 22 (8): 725−745.
