Инновационная стратегия для повышения эффективности деятельности организации

Введение

Сегодня люди рассматривают право на отдых как наиболее значимую сторону жизни. Жизнь должна доставлять удовольствие, отдых — это возможность для самореализации личности, а работа — необходимое средство поддержания соответственного уровня жизни. Новый потребитель ориентируется на впечатления, наслаждения, самовыражение и в меньшей степени — на материальные ценности. На туристском рынке сформировался новый тип потребителя, которого отличают следующие психолого-поведенческие особенности:

? высокий уровень информированности;

? высокая требовательность к комфорту и качеству услуг;

? индивидуализм;

? осознание неразрывного единства окружающей среды с человеком;

? спонтанность решений;

? мобильность;

? физическая и умственная активность на отдыхе;

? стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений.

Отдых необходим каждому человеку. Он позволяет восстановить физиологические и душевные силы. Мотивы людей при выборе отдыха могут быть самыми разнообразными и зависят от многих факторов. Среди них и возраст, и уровень доходов, и даже мода.

Необходимыми предпосылками возникновения массового спроса на активный культурно-оздоровительный отдых и туризм, поддержания его на высоком уровне являются увеличение свободного времени и рост благосостояния общества. Изменения в характере труда (уменьшение доли ручного, монотонного и малоквалифицированного труда, интенсификация и рост его производительности) ведут к росту массива свободного времени. Массив этого времени — благодатное поле, способное выполнять для всего общества, трудовых коллективов и для каждого из его членов ряд функций по сохранению и восстановлению трудового потенциала и здоровья, духовному, культурному, нравственному и физическому развитию.

Данная дипломная работа представляет собой обоснование необходимости создания новых видов услуг для более успешного развития деятельности дома отдыха «Шарголь» и конкурирования его на рынке.

Цель дипломной работы — разработать инновационную стратегию для повышения эффективности деятельности организации.

Чтобы быть успешным и конкурентоспособным на рынке услуг, необходима сильная инновационная стратегия, ориентированная на будущие рыночные изменения.

В данной дипломной работе проведены маркетинговые исследования, определены еще не вовлеченные в данную сферу деятельности сегменты рынка, определено и проанализировано инновационное состояние организации, разработаны мероприятия по повышению эффективности деятельности организации и даны рекомендации по их реализации, а также рассчитаны финансовые показатели, определяющие эффективность данного проекта. Сфера услуг — крупнейший, развивающийся наиболее высокими темпами сектор современной экономики. Маркетинговая стратегия в сфере услуг должна быть направлена на интеграцию со стратегией эффективной деятельности. Основная проблема — создание такой стратегии позиционирования, которая совмещала бы высокую ценность услуг с реальной структурой издержек и точкой безубыточности.

Для эффективности деятельности д/о «Шарголь» предлагается новый вид продукции — комплексные услуги для пожилых людей, молодежи, семейного отдыха и услуги по продвижению деловых мероприятий.

В рамках данной дипломной работы более подробно рассматривается комплексная услуга для пожилых людей в летний период и дается финансовая оценка реализации этой услуги.

1. Характеристика структуры и содержание деятельности дома отдыха

1.1 Основные направления деятельности дома отдыха Дом отдыха «Шарголь» — комфортабельная база отдыха пригородной зоны города Комсомольска-на-Амуре, расположенная на берегу живописной Амурской протоки Шарголь, среди высоких сопок с Дальневосточной тайгой, в 30 км по асфальтированному шоссе от пл. Гагарина г. Комсомольска-на-Амуре, в 1,5 км от горнолыжного комплекса «Шарголь» и детского летнего загородного лагеря «Космос» .

Дом отдыха «Шарголь» является подразделением управления социально-культурного и бытового обеспечения ОАО КнААПО и находится на балансе ОАО КнААПО. Дом отдыха был построен и введен в эксплуатацию в 1975 году с целью создания условий для разностороннего многогранного отдыха работников ОАО КнААПО и членов их семей. В настоящее время д/о «Шарголь» ориентируется не только на работников ОАО КнААПО и членов их семей, но и жителей района и города в целом.

1.2 Организационная структура управления Дом отдыха «Шарголь» является подразделением управления социально-культурного и бытового обеспечения (УСБО) и подчиняется непосредственно заместителю начальника УСКБО по социальным вопросам.

Управление социально-культурного и бытового обеспечения является структурным подразделением ОАО КнААПО и непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по управлению персоналом.

1.2.1 Характеристика управления социально-культурного и бытового обслуживания Методическое руководство деятельностью УСКБО осуществляет заместитель генерального директора объединения по управлению персоналом.

В области менеджмента качества УСКБО выполняет свои функции в соответствии с действующей в объединении нормативной документацией, направленной на обеспечение достойного уровня жизни работников объединения.

В своей деятельности УСКБО руководствуется:

? действующим законодательством РФ;

? утвержденным планом работ

? действующими на ОАО КнААПО приказами и распоряжениями;

? соответствующей государственной, отраслевой документацией, нормативной документацией объединения;

? политикой «ОАО КнААПО» в области качества;

? руководством по системе менеджмента качества;

? правилами внутреннего трудового распорядка;

? положением об управлении социально-культурного и бытового обеспечения.

Основными задачи и функциями УСКБО в культурной сфере являются:

? организация полноценного отдыха трудящихся объединения и членов их семей на базах отдыха объединения и сторонних организаций;

? организация работ по созданию условий для полноценного детского отдыха и оздоровления, всестороннего развития детей работников ОАО КнААПО, их ознакомления с деятельностью объединения с целью создания потенциального резерва кадров;

? организация работ по привлечению работников объединения и членов их семей к занятиям физической культурой и спортом;

? организация полноценного оздоровления, медицинского обслуживания работников объединения и членов их семей с привлечением средств объединения и социального страхования.

УСКБО возглавляется начальником, который принимается на должность и увольняется с должности руководителем объединения по представлению заместителя генерального директора по управлению персоналом.

Начальник УСКБО должен иметь высшее техническое образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

В подчинении начальника УСКБО находятся следующие службы:

? кадровая служба;

? расчетно-финансовая служба;

? хозяйственная служба;

? служба нормирования труда и экономического планирования;

? служба социального страхования;

? культурно-оздоровительный блок.

Кадровая служба выполняет следующие функции:

? планирование персонала (оценка наличных ресурсов и изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал);

? разработка должностных инструкций;

? формирование и подача заявок на комплектование кадров в отдел по управлению персоналом ОАО КнААПО.

Функциями расчетно-финансовой службы являются:

? организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности;

? финансовый контроль за правильностью расходования денежных средств и материальных ценностей;

? своевременное составление бухгалтерской отчетности;

? анализ финансово-хозяйственной деятельности по данным учета и отчетности в целях выявления внутренних резервов;

? разработка и реализация эффективной системы управления финансами;

Показателями эффективности механизма управления этой службы являются:

? полнота учета всех факторов хозяйственной деятельности;

? своевременность отражения фактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете;

? достоверность данных бухгалтерского учета;

? качество принятой методики учета (способы оценки имущества и обязательств, начисления амортизации, учета затрат);

? техника бухгалтерского учета (формы ведения учета);

? организационное построение бухгалтерской службы;

? своевременность предоставления отчетности и степень соответствия информации интересам потребителей: государственных органов, менеджеров предприятия, собственников, страховых обществ и пр.

Хозяйственная служба занимается:

? обеспечением текущего и капитального ремонта зданий и сооружений, находящихся на балансе УСКБО;

? обеспечением эксплуатации и обслуживания жилищного фонда, объектов социально-культурного и бытового назначения;

? реализацией требований системы качества применительно к ремонту зданий и сооружений в соответствии со СНиП, находящихся на балансе УСКБО;

? организацией работ по получению, хранению, учету и использованию инвентаря, материалов и оборудования.

Функциями службы нормирования труда и экономического планирования являются:

? обеспечение технико-экономического планирования;

? обеспечение учета и контроля над ходом производства;

? выявление и обобщение отклонений от норм и нормативов путем сопоставления с плановой и учетной информацией о затратах после совершения хозяйственных операций;

? калькулирование себестоимости и разработка планово-расчетных цен на все виды работ и услуг;

? оптимизация структурных показателей ресурсоемкости, как отдельных видов работ и услуг, так и ресурсоемкости деятельности в целом;

? нормирование ресурсов и экономическое обоснование норм расхода всех видов ресурсов;

? организация труда и заработной платы;

? нормирование затрат труда;

? контроль за использованием рабочего времени;

? планирование труда и заработной платы.

Показатели этой службы:

? качество и регулярность анализа использования ресурсов;

? сверхнормативные потери материальных ресурсов;

? сверхнормативные простои технологического оборудования;

? сверхнормативные потери рабочего времени;

? количество конкретных предложений по улучшению ресурсоемкости отдельных видов услуг и деятельности в целом.

Служба социального страхования контролирует выполнение обязательств сторон договоров соцстраха по отношению к работникам ОАО КнААПО. К культурно-оздоровительному блоку относятся:

? база отдыха «Радуга» ;

? спортивный комплекс «Смена» ;

? детский оздоровительный лагерь «Космос» ;

? дом отдыха «Шарголь» ;

? ПК и О им. Гагарина.

Основными функциями этих объектов являются:

? организация полноценного отдыха работников ОАО КнААПО и членов их семей;

? организация работ по привлечению работников ОАО КнААПО и членов их семей к занятиям физической культуры и спорта, обеспечение развития и совершенствования всех форм физического и культурного воспитания;

? организация работ по созданию условий для полноценного детского отдыха и оздоровления, всестороннего развития детей.

Структурная схема УСКБО представлена на рисунке 1.1. Характер взаимоотношений УСКБО с другими подразделениями ОАО КнААПО представлен в таблице 1 приложения А.

Права УСКБО определены правами начальника УСКБО и регламентируются его должностной инструкцией.

Всю полноту ответственности за некачественное и несвоевременное выполнение УСКБО функций и задач, в том числе функций в области обеспечения качества, возложенных на него положением о УСКБО, несет начальник УСКБО

1.2.2 Характеристика дома отдыха «Шарголь»

Методическое руководство деятельностью дома отдыха «Шарголь» осуществляет начальник УСКБО по социальным вопросам.

В своей деятельности д/о «Шарголь» руководствуется:

? действующим законодательством РФ;

? уставом объединения;

? действующими на ОАО КнААПО и в УСКБО приказами и распоряжениями;

? правилами внутреннего трудового распорядка;

? положением об УСКБО;

? положением о доме отдыха «Шарголь» .

Рисунок 1.1 — Структурная схема УСКБО Целями и задачами д/о «Шарголь» являются:

? создание условий для разностороннего многогранного отдыха работников ОАО КнААПО и жителей района и города;

? оздоровление работников объединения путем проведения спортивно-оздоровительных мероприятий;

? организация культурного досуга работников объединения и членов их семей, других граждан, проведение конкурсов, концертов, дискотек, просмотр фильмов;

? обеспечение культурного отдыха работников объединения.

Дом отдыха «Шарголь» выполняет следующие функции:

? создание необходимых условий для круглосуточного проживания отдыхающих;

? обеспечение отдыхающих 3-х разовым питанием;

? обеспечение условий безопасного пребывания отдыхающих;

? проведение культурных мероприятий (дискотека, конкурсы и т. д.);

? предоставление спортивных, оздоровительных и других, связанных с отдыхом услуг.

Дом отдыха «Шарголь» возглавляется директором, который принимается на должность и увольняется с должности приказом руководителя объединения по представлению начальника УСКБО и по согласованию с заместителем генерального директора по управлению персоналом. Директор д/о «Шарголь» должен иметь высшее образование стаж работы на руководящей должности не менее 5 лет. Согласно должностной инструкции подчиняется непосредственно зам. начальника УСКБО по социальным вопросам. Осуществляет руководство административно-хозяйственной деятельностью посредством сервисной, хозяйственной и ремонтно-механической служб.

Сервисная служба выполняет следующие функции:

? обеспечение высококачественного сервисного обслуживания отдыхающих, способствующих желаемому удовлетворению их потребностей и формированию объективной оценки работе дома отдыха и повышению спроса на услуги;

? предоставление товаров культурно-бытового назначения в прокат.

Функциями хозяйственной службы являются:

? содержание и обслуживание зданий и сооружений, принадлежащих д/о «Шарголь» ;

? обеспечение бесперебойной и надежной работы производственного оборудования и инвентаря путем своевременного ремонта и технического обслуживания;

? обеспечение персонала спецодеждой и инвентарем;

? содержание и благоустройство территории дома отдыха.

Функциями ремонтно-механической службы является обеспечение надлежащего технического состояния энергетического оборудования и его рациональной эксплуатации. Ремонтно-механическая служба выполняет работы по ремонту и обслуживанию электрооборудования.

Медпункт оказывает первую медицинскую помощь и предоставляет лечебно-профилактические и косметические услуги.

Структурная схема д/о «Шарголь» представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Структурная схема дома отдыха «Шарголь»

Права дома отдыха «Шарголь» определены правами директора дома отдыха «Шарголь» и регламентируются его должностной инструкцией.

Ответственность дома отдыха «Шарголь» наступает при невыполнении требований:

? действующего законодательства Российской Федерации;

? действующих на ОАО КнААПО приказов и распоряжений;

? правил внутреннего трудового распорядка;

Всю полноту ответственности за некачественное и несвоевременное выполнение домом отдыха «Шарголь» функций и задач, в том числе функций в области обеспечения качества, возложенных на него Положением о доме отдыха, несет директор дома отдыха.

1.3 Основные проблемы в деятельности организации Д/о «Шарголь» — достаточно известная в городе база отдыха, функционирует круглый год и предлагает широкий спектр услуг. Но, не смотря на известность, широкий ассортимент услуг и достаточно большой опыт работы в сфере обеспечения культурного отдыха населения, д/о «Шарголь» в настоящее время испытывает большие трудности в своей работе, прежде всего связанные с высокими издержками и низкой и неравномерной загрузкой. Так,. если в зимний период (ноябрь-март) загрузка д/о «Шарголь» составляет около 60%, то в весенне-осенний период всего 20%. Кроме этого, основной поток отдыхающих приходится на выходные и праздничные дни, в будни дни жизнь в д/о «Шарголь» практически замирает. В результате, доходы д/о от своей деятельности настолько низки, что они не покрывают издержки, и ОАО КнААПО вынужден покрывать их за счет собственных средств.

2. Анализ и оценка инновационного стратегического состояния организации

2.1 Анализ и оценка потенциала организации

2.1.1 Исследование продуктового блока Дом отдыха «Шарголь» предлагает отдыхающим проживание в благоустроенной 3-х этажной гостинице, вместимостью 140 мест. Среди жилых номеров есть 3-х местные, 2-х местные, 1-местные и класса «люкс» .

На первом этаже гостиницы расположена столовая, стоимость 3-х разового питания в которой входит в цену путевки; уютное кафе-бар с предоставлением услуги караоке. Для поддержания здоровья и красоты есть солярий в лечебно-профилактическом комплексе и прокат массажера для ног.

На втором этаже гостиницы находится танцзал, кинозал, пункт проката предметов культурно-бытового назначения, предлагающий шахматы, шашки, лото, домино, дартц с дротиками, утюг, телевизор, видеомагнитофон, видеокассеты и т. д.

На третьем этаже расположен компьютерный зал с 4-мя компьютерами, бильярдная и теннисная комнаты, тренажерный зал.

На территории д/о «Шарголь» есть два коттеджа типа «люкс» с сауной и бассейном на 4 человека и неблагоустроенные деревянные домики. Так же предоставляются сооружения, состоящие из мангала, стола, скамеек и навеса, для приготовления шашлыков, а также сопутствующие предметы: шампура, древесный уголь.

Для детей и взрослых имеется в наличии оборудованная качелями и горками детская площадка, футбольное поле.

Есть прокат спортивного инвентаря. В прокате из спортивного инвентаря в летний период предлагается: бадминтон, скакалка, мяч футбольный, мяч волейбольный, коньки роликовые.

В летний период на протоке Шарголь организовано обучение катанию на водных лыжах, водном мотоцикле, рыбалка.

Несмотря на достаточно широкий ассортиментный перечень услуг, спрос на большую часть предлагаемых услуг очень низкий. Основной доход д/о «Шарголь» имеет за счет предоставления услуги проживания на его территории. Выручка от продажи путевок составляет в среднем 93% выручки дома отдыха, получаемой им от всей деятельности по организации отдыха. При этом из оставшихся 7% выручки, оплата за проезд составляет 3% и только 4% дом отдыха получает от оказания остальных видов услуг.

2.1.2 Анализ маркетингового потенциала Маркетинговый потенциал любой фирмы и организации зависит от уровня развития маркетинговой деятельности организации, наличия подготовленных специалистов в области маркетинга, состояния маркетинговой информационной системы, наличия и эффективности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью, уровня развития маркетинговых коммуникаций и имиджа организации в сфере взаимодействия его с субъектами рынка.

Маркетинговая деятельность является эффективной, когда производимый фирмой товар или услуга находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей, благодаря приобретению ими данного товара или услуги, приносит прибыль организации.

Эффективность маркетинговой деятельности зависит от эффективности решений в области товарной политики, ценовой политики, коммуникативной политики, распределительной политики.

Товарная политика — это подсистема стратегий организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие решения по номенклатуре, ассортименту, качеству, объему производства и реализации товаров/услуг на соответствующих рынках.

Целями товарной политики являются:

? формирование и дальнейшее развитие оптимальной ассортиментной структуры в соответствии с изменением конъюнктуры рынка;

? управление жизненным циклом товара;

? поддержание необходимого уровня конкурентоспособности товара;

? поиск рациональных рыночных ниш и сегментов;

? разработка и практическая реализация стратегии маркировки упаковки и сервисного обслуживания.

Одной из причин низкого спроса предоставляемых домом отдыха услуг, является неэффективная товарная политика организации.

Если расположить весь ассортиментный перечень на кривой жизненного цикла товара, то нетрудно будет заметить, что практически все предлагаемые домом отдыха услуги находятся на этапе зрелости и насыщения (рисунок 2.2). Среди предоставляемых услуг нет уникальных и по-настоящему новых, находящихся на этапе внедрения, услуг, что говорит о несбалансированности продуктового портфеля.

Кроме этого, несмотря на широкий в целом ассортимент предлагаемых услуг, в нем узко представлены присущие только летнему периоду услуги (таблица 1 приложения Б). Среди них почти нет услуг, пользующихся сейчас наибольшей популярностью и спросом на рынке. По сути дела, дом отдыха практически не предоставляет в зимнее время основных услуг, предлагая в основном сопутствующие отдыху услуги.

На рисунке 2.1 представлены летние виды услуг, предоставляемых рынком, и их позиционирование на рынке по спросу и предложению.

На рисунке 2.2 показано, на какой стадии своего жизненного цикла находятся услуги, рассмотренные на рисунке 2.1.

Обеспечение и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности товаров и услуг является важной функций товарной политики, одним из показателей ее эффективности.

Рисунок 2.1 — Позиционирование летних услуг по спросу и предложению Рисунок 2.2 — Расположение летних услуг на кривой жизненного цикла товара Главными показателями конкурентоспособности товара или услуги на рынке перед аналогичными товарами-конкурентами являются цена и качество данного товара или услуги.

Цена — это денежное выражение ценности товара или услуги.

Качество товара — это совокупность свойств, обуславливающих его пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.

Качество услуги оценивается по следующим критериям: надежность и обязательность компании, доступность и безопасность услуги, отзывчивость, внимание и вежливость персонала, компетенция персонала, коммуникации и осязаемые факторы.

Установление цены — прерогатива ценовой политики организации.

Ценовая политика — совокупность мероприятий и стратегий по управлению ценами и ценообразованием, искусство установления на товары и услуги таких цен, которые соответствовали бы затратам на производство, конъюнктуре рынка, удовлетворяли покупателя и приносили плановую прибыль.

Целью ценовой политики является достижение максимально возможного успеха организации в конкретной рыночной ситуации путем определения и поддержания оптимальных уровней, структуры цен, взаимосвязей цен на товары и услуги в рамках ассортимента предприятия и конкретного рынка, своевременного изменении цен по товарам, услугам и рынкам. /7/

Политика цен предприятия является составной частью общей политика поведения организации на рынке. Исходя из выше сказанного, видно, что поведение дома отдыха «Шарголь» на рынке является пассивным. Вытекающая отсюда пассивная политика цен сводится к тому, что дом отдыха в своем ценообразовании следует за сложившимися на рынке ценами. Цены на услуги, предоставляемые домом отдыха, находятся на уровне средних цен, а на некоторые услуги даже немного ниже средних (таблица 2 приложения Б). Низкие цены — безусловно, плюс организации в конкурентной борьбе. Но, в настоящее время, на рынке услуг, на котором работает д/о «Шарголь», цена не является главной детерминантой успеха. Подъем уровня жизни в регионе, изменение в стиле жизни и базовых ценностях населения, изменения отношения населения к работе, здоровью и отдыху, появление новых прогрессивных технологий и методов, снижают роль цены, спрос становится менее эластичным по цене. Главными становится качество, уникальность, востребованность услуг. Спрос на многие предлагаемые домом отдыха услуги становится менее эластичным и по доходу. Кроме этого, метод ценообразования, основанный на основе цен конкурентов, не покрывает при существующей загрузке дома отдыха все издержки, связанные с его деятельностью.

Что же касается качества предлагаемых д/о «Шарголь» услуг, то оно зависит как от качества самих товаров (инвентаря), предоставляемых на прокат, так и от качества сервисного обслуживания отдыхающих.

Качество предоставляемой услуги проявляется в процессе ее потребления. Требования к качеству той или иной услуги у потребителей различных сегментов могут отличаться. Поэтому, для обеспечения высокого качества услуг, предоставляемых организацией, ориентированной более чем на один сегмент рынка, каковой является д/о «Шарголь», необходимо внимательно изучать требования к качеству услуг в каждом отдельном сегменте.

Требования потребителей, предъявляемые к большинству оказываемых домом отдыха услуг, идентичны в различных сегментах рынка. Качество этих услуг в целом соответствуют ожиданиям потребителей.

Но среди услуг дома отдыха есть такие, к качеству которых требования в различных сегментах, различны. Это, прежде всего, предоставляемая д/о «Шарголь» услуга проживания на территории дома отдыха.

Среди посетителей дома отдыха есть как с высоким, так и с низким достатком, как с высокими требованиями к уровню комфорта, так и со средними. По этим критериям рынок данной услуги разделен на три сегмента: сегмент с высокой ценой, сегмент со средней ценой, сегмент с низкой ценой. Д/о «Шарголь» работает на всех трех сегментах (рисунок 2.3), но наибольшим спросам данная услуга пользуется на сегменте с высокой и со средней ценой.

Рисунок 2.3 — Карта «цена — ценность» услуги проживания Позиционирование услуги проживания по цене (таблица 2 приложения Б) и качеству на сегментах с высокой (рисунок 2.4) и со средней ценой (рисунок 2.5) показывает, что данная услуга имеет высокую конкурентоспособность на сегменте с высокой ценой и среднюю на сегменте со средней ценой. Невысокая конкурентоспособность услуги на сегменте со средней ценой, прежде всего, связана с тем, что ее качеству не уделяется должного внимания. Давно не проводился капитальный ремонт здания, персонал недостаточно хорошо следит за состоянием мебели в номерах. Пребывание услуги в данной позиции не является хорошим показателем. Напротив, оно наиболее опасно. Существует высокий риск потерять уже завоеванных потребителей, переманивания их конкурентами за счет предоставления им услуги более высокого качества. Сегмент со средней ценой — наиболее большой сегмент и потеря потребителей на этом сегменте сильно скажется на результатах деятельности дома отдыха.

Рисунок 2.4 — Позиционирование услуги проживания на сегменте с высокой ценой Рисунок 2.5 — Позиционирование услуги проживания на сегменте со средней ценой Отдельно следует обратить внимание на питание, организованное в столовой дома отдыха. Данную услугу дом отдыха «Шарголь» оказывает через посредника — подразделение общественного питания ОАО КнААПО. Дом отдыха предоставляет только помещение. Качество питания, нормы отпуска и меню требуют корректировки.

Другой причиной низкого спроса на предоставляемые домом отдыха услуги, а также одной из причин низкой загрузки дома отдыха является неэффективная коммуникативная политика организации.

Коммуникативная политика — перспективный курс действий организации, направленная на планирование и осуществление взаимодействия организации со всеми субъектами маркетинговой системы на основе обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных средств, обеспечивающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижения предложения на рынки с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли.

Целями коммуникативной политики являются:

? обеспечение эффективного взаимодействия бизнес-партнеров;

? организация рекламы;

? стимулирование сбыта;

? организация связи с общественностью;

? организация персональных продаж.

Эффективность маркетинговых коммуникаций зависит от личностных характеристик каждого субъекта маркетинговой системы, эффективности используемых средств осуществления и методов стимулирования коммуникаций.

Реклама и пропаганда — эффективные средства формирования и повышения спроса на предоставляемые услуги. Однако директор дома отдыха и служба экономического планирования УСКБО не уделяют должного внимания этим средствам. Именно на них, при отсутствии штатных специалистов в области маркетинга (маркетинговой службы), возлагаются все функции маркетинговой деятельности. / 7 /

Практически полное отсутствие всякого вида рекламы, призванной осведомлять население о наличии определенных услуг и формировать достаточные знания о них, формировать интерес к предоставляемым услугам и благожелательное отношение к ним, а также призванной формировать убеждение у потребителя в уникальности предложения и убеждения его в необходимости воспользоваться этим предложением, то есть побудить его к «покупке» этой услуги, привело к тому, что не только потенциальные потребители услуг д/о «Шарголь», но и те, кто приобрел путевку и находится там, не знают обо всем перечне предоставляемых услуг. Даже внутри дома отдыха нет наглядной рекламы и информации обо всем перечне услуг. Бюджет, выделяемый на рекламу, не всегда расходуется по назначению, В качестве основного средства распространения информации выбрана газета «Крылья Советов», выпускаемая типографией ОАО КНААПО и распространяемая в основном среди работников и пенсионеров ОАО КНААПО, где время от времени публикуется информация об оказываемых услугах и организации специальных заездов. Таким образом, работники ОАО КНААПО являются практически единственными потребителями этой информации.

Отсутствие рекламы, являющейся важнейшим инструментом продвижения товара и услуги, оказывает сильное негативное влияние на сбыт. Но реклама не единственное средство стимулирования сбыта. Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью разнообразных средств. Одним из средств стимулирования сбыта, используемых д/о «Шарголь», является предоставление ряда услуг на льготных условиях. Льготные условия действуют как для определенных, так и для всех категорий граждан, так же в зависимости от дней недели. Прежде всего, это касается проживания. Так для работников ОАО КНААПО, независимо от дней недели, путевка в д/о «Шарголь» предоставляется с 50% скидкой. С 50% скидкой, в рабочие дни недели, предоставляются путевки студентам, пенсионерам и матерям с детьми. Для всех категорий граждан при покупке путевки в гостевой домик, гостиницу «Бурундук» и номера Люкс, дополнительные места проживания в них предоставляются со значительной скидкой. Путевку можно купить как с питанием, так и без него.

Однако в деятельности дома отдыха есть фактор, сдерживающий сбыт предоставляемых услуг. Отсутствие регулярного автобусного сообщения между городом и домом отдыха «Шарголь» снижает доступность услуг для потребителей.

Политика распределения представляет собой разработку и реализацию мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по обеспечению перемещения подготовленного к продаже конкретного продукта определенного качества и количества в конкретное место и в установленное время.

Услуги, оказываемые домом отдыха, предполагают высокую степень контакта с потребителями услуг и, по своему определению, распределяются напрямую, так как поставщик (дом отдыха) неминуемо встречается с потребителем услуги. Исключением является предоставление путевки. Хотя сама услуга проживания оказывается непосредственно в доме отдыха, приобрести право воспользоваться этой услугой можно не только непосредственно в доме отдыха, но и в УСКБО.

Что касается остальных составляющих маркетингового потенциала, то они не способствуют его повышению. Отсутствие в УСКБО и д/о «Шарголь» эффективной организационной структуры управления маркетинговой деятельностью, подготовленных в области маркетинга специалистов, маркетинговой информационной системы отрицательно сказываются на маркетинговом потенциале дома отдыха.

2.1.3 Состояние ресурсного обеспечения деятельности Наличие материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов является важной составляющей маркетингового и инновационного потенциала организации.

Дом отдыха «Шарголь» обладает достаточными материально-техническими ресурсами. Наличие скважины с пресной водой, собственное водоснабжение, отопление и энергообеспечение, делают дом отдыха независимым от данных ресурсов внешней среды. Дом отдыха обеспечен всем необходимым инвентарем и оборудованием, требуемым для оказания услуг, указанных в ассортиментном перечне. Уникальное местоположение расположение дома отдыха на берегу протоки реки Амур вблизи нетронутых сопок, наличие свободных площадей, возможности их использования, наличие асфальтированной трассы и сравнительно небольшая удаленность от города, предоставляют большую возможность для использования новых технологий и расширения ассортимента предоставляемых услуг за счет принципиально новых и обещающих быть популярными услуг.

Дом отдыха «Шарголь» не имеет возможности осуществлять инвестиции в свое развитие за счет собственных средств. Он находится на дотации ОАО КнААПО. Денежные поступления от деятельности дома отдыха, не покрывают расходы, связанные с ней. Согласно отчету о прибылях и убытках доходы дома отдыха зачастую ниже расходов в 3 — 6 раз. Отсюда финансовая неплатежеспособность и убыточность деятельности дома отдыха. Все убытки ОАО КнААПО покрывает за счет своих средств. Тем не менее, ОАО КнААПО готово инвестировать необходимые для повышения эффективности деятельности д/о «Шарголь» денежные средства на приобретение и использование новых технологий, разработку, внедрение и продвижение новых услуг, повышение качества сервисного обслуживания.

Состояние трудовых ресурсов и организационная культура являются основными факторами, влияющими на качество предоставляемых услуг. Непосредственное взаимодействие потребителя и производителя услуги означает, что покупатель услуг оценивает их качество с точки зрения не только результата, но и самого процесса обслуживания. Помимо таких критериев оценки услуг потребителями, как надежность, доступность, безопасность, репутация и понимание потребностей, относящихся к самой услуги и результатам, потребители оценивают качество процесса оказания услуг, руководствуясь такими критериями как отзывчивость персонала, компетенция, вежливость, коммуникации, осязаемые факторы (внешний вид сотрудников, помещение компании и другие).

Состав и компетенция руководителей дома отдыха желает быть лучшей. Директор д/о «Шарголь» имеет среднее педагогическое образование, что противоречит требованиям его должностной инструкции и положению о доме отдыха «Шарголь», согласно которым директор дома отдыха должен иметь высшее образование.

Низкая квалификация персонала сервисной службы, который непосредственно взаимодействует с отдыхающими и от которого, в большой степени, зависит воспринимаемое потребителем качество предоставляемых услуг.

Большая текучесть кадров, связанная с низкой стоимостью рабочей силы и отсутствием должной системы мотивации работников, является больной проблемой дома отдыха. Большая текучесть кадров, отсутствие приверженности и веры в возможности организации у многих работников, отсутствие эффективной коммуникационной системы и системы мотивации говорит о невысокой организационной культуре, что является большим минусом в оценке инновационного и маркетингового потенциала организации.

Не менее значительной проблемой дома отдыха является низкая производительность труда, причиной которой, прежде всего, является его хроническая недозагрузка.

2.1.4 Анализ организационной структуры и культуры организации Отсутствие как в структуре УСКБО, так и в структуре д/о «Шарголь» маркетинговой службы, то есть штатных специалистов в области маркетинга, занимающихся изучением рынка, разработкой ассортимента услуг, ценообразованием, формированием спроса и продвижением услуг на рынок, оказывает негативное влияние на маркетинговую деятельность дома отдыха. Функции маркетинговой деятельности, возлагаемые на руководителя дома отдыха «Шарголь» и службу труда и технико-экономического планирования УСКБО, выполняются ими не на должном уровне.

Из основных структурообразующих документов имеется штатное расписание, положение о подразделении. Функции всех рабочих и служащих дома отдыха, их права, обязанности и ответственность прописаны в должностных инструкциях. Персонал ознакомлен со своими должностными инструкциями и имеют возможность просмотреть их при необходимости вновь.

Большая текучесть кадров, отсутствие приверженности и веры в возможности организации у многих работников, отсутствие эффективной коммуникационной системы и системы мотивации говорит о невысокой организационной культуре. Тем не менее, среди персонала есть и такие, кто привержен организации, верит в возможности дома отдыха и готов приложить максимум усилий для того, чтобы повысить эффективность деятельности дома отдыха и вернуть его былую популярность.

Общее функциональное управление организацией желает быть лучше. Система управления, включающая в себя системы планирования, организации и контроля, поставлена достаточно хорошо и не имеет существенных недостатков. Выбранный руководителем больше авторитарный, чем демократический стиль управления, хотя и считается неэффективным в данной сфере деятельности, в данной ситуации вполне оправдан и связан с низкой квалификацией и уровнем культуры персонала в целом.

2.1.5 Оценка инновационного потенциала д/о «Шарголь»

Проведенный выше анализ позволяет оценить инновационный потенциал дома отдыха. Инновационный потенциал организации определяется состоянием продуктового, функционального, ресурсного, организационного и управленческого блоков. Для того, чтобы количественно оценить инновационный потенциал организации, каждому компоненту блоков присваивается, в соответствии с таблицей 2.1, балльная оценка. Просуммировав присвоенные компонентам балльные значения по каждому блоку, и сложив полученные для каждого блока оценки, получим значение инновационного потенциала организации. В таблице 2.2 приведены балльные оценки рассмотренных выше компонентов потенциала д/о «Шарголь», рассчитаны балльные оценки блоков и оценка инновационного потенциала дома отдыха. Ее величина оказалась равной 2,988, что, согласно данных таблицы 2.1, соответствует среднему состоянию и требует ограниченных изменений в организации с целью создания всех необходимых условий для маркетинговых инновационных изменений.

Таблица 2.1 — Оценка состояния в баллах

Таблица 2.2 — Оценка инновационного потенциала организации

2.2 Анализ и оценка инновационного климата

2.2.1 Анализ внешней среды Для анализа внешней среды обычно используют анализ STEEP-факторов и факторов делового окружения.

Анализ STEEP-факторов включают в себя анализ:

? социальных факторов (S);

? технико-технологических факторов (T);

? экономических факторов (E);

? экологических факторов (E);

? политических факторов (P).

К факторам делового окружения относятся:

? рынок рабочей силы — человеческий ресурс;

? рынок капиталов — финансовый ресурс;

? рынок технологий — технологический ресурс;

? рынок поставщиков комплектующих, материалов — рынок кооперации;

? рынок всех других факторов (реклама, СМИ и т. д.) — системный ресурс:

? потребители;

? конкуренты.

Политические факторы внешней среды рассматриваются в первую очередь, так как главный вопрос — вопрос о власти, который регулирует механизм обращения денег и ряд других вопросов и ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Установленный в стране демократический режим, сложившиеся политическая ситуация, не предвещающая глобальных политических изменений, политическая стабильность и действующая система налогообложения способствуют деятельности д/о «Шарголь» .

Действующая в регионе утвержденная правительством Хабаровского края программа «Основные мероприятия развития туризма в Хабаровском крае на период с 2003 по 2007 год», поддерживает развитие туристического комплекса региона.

Однако, среди политических факторов есть и такие, которые оказывают негативное влияние на деятельность д/о «Шарголь». Это, прежде всего, касается политики государства в области вооружения армии авиационной техникой и политики государства в области экспорта военной авиационной техники. Данная политика государства не способствует эффективной деятельности ОАО КнААПО, специализирующегося в первую очередь на производстве военных истребителей и обеспечивающих высокую рентабельность деятельности ОАО КнААПО, отрицательно влияет на уровень благосостояния работников ОАО КнААПО, которые до сих пор являются основными потребителями услуг д/о «Шарголь». Снижение доходов ведет к сокращению средств, выделяемых гражданами на культурно-оздоровительный отдых, а значит, и к сокращению числа потребителей услуг дома отдыха.

Экономическая ситуация в регионе более менее стабильна. Повысился средний уровень доходов населения. Однако, постоянные скачки в экономике, связанные с инфляцией и ростом тарифов на энергоносители, коммунальные услуги, горючее могут существенно повлиять на уровень цен, а значит и количество потребителей.

Нельзя не учитывать и экологическую ситуацию в регионе. Дом отдыха располагается в лесной зоне и на берегу амурской протоки. С одной стороны, участившиеся в последнее время в весеннее-осенний период лесные пожары и загрязнение реки Амур непосредственно представляют угрозу данному бизнесу, с другой стороны, круглогодичная загазованность городов подталкивает население на выезд за город в экологически чистую зону, одной из которых является район д/о «Шарголь» .

Социальные факторы внешней среды наиболее связаны с формированием потребительских предпочтений населения. Так, в последнее время население все больше задумывается о своем здоровье, наблюдается тенденция увеличения людей, занимающихся спортом и желающих культурно проводить свой досуг. Этому способствуют значительные изменения в базовых ценностях населения, а также отношении к работе, здоровью и отдыху.

Своевременное реагирование организации на новые технологические изменения в различных областях деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новых методов работы и совершенствованию результатов деятельности является необходимым условием ее выживания. Технологии всегда нужно придавать важное значение. Добросовестное управление технологиями не требует больших усилий, но вносит значительный вклад в прибыль. Самый лучший способ достичь таких результатов — это спланировать технологическую стратегию, основанную на систематическом анализе технологического профиля организации. /13/ Появление на туристском рынке в последнее время новых видов услуг, ранее не предоставляемых конкурентами, способствует снижению спроса на традиционные услуги д/о «Шарголь» и требует постоянного отслеживания изменения рынка и разработки и реализации технологической стратегии по удержанию и повышению рейтинга д/о.

Создание нового рынка, создание новых услуг и даже сам рост организации требуют планирования привлекаемого персонала путем как набора кадров извне, так и роста своих кадров. Подбор кадров, умеющих работать с клиентами, — одна из первоочередных забот руководителей баз отдыха. Наиболее цивилизованный путь: подбор персонала через специальные агентства или биржи труда. Наличие у кандидата специального образования должно являться приоритетом при наборе кадров. Но пока в российском туризме главный критерий отбора — практика./13/

При оценке трудовых ресурсов исходят из показателей качества:

— демографическая (половозрастная структура);

— уровень профессионального образования;

— доля работников с высокой, средней и низкой квалификацией;

— распределение работников по отраслям экономики.

На начало 2005 г число проживающих в г. Комсомольске-на-Амуре мужчин составило 129,0 тыс.чел., женщин — 146,9 тыс.чел.

При подборе персонала в организацию, деятельность которой связана с обслуживанием клиентов, предпочтение отдается женщинам в возрасте 30−35 лет.

Состояние рынка труда характеризуют абсолютные и расчетные показатели./4/

Абсолютными показателями являются:

а) численность зарегистрированных безработных в Центре Занятости Населения — 3,37 тыс.чел., из них 1,36 тыс.чел. — молодежь в возрасте от 16 до 20 лет;

б) число заявленных работодателем вакансий — 1,21 тыс.ед.;

в) половозрастная характеристика безработных: женщин — 58%; мужчин — 42% от общего количества безработных.

Из общего числа зарегистрированных безработных имеют образование:

? высшее профессиональное — 395 человек.;

? среднее профессиональное — 695 человек;

? начальное профессиональное — 1058 человек;

? среднее полное — 999 человек

? не имеют среднего полного — 165 человек;

Основными расчетными показателями являются:

а) уровень безработицы — 2,1%;

б) коэффициент напряженности на рынке труда — 2,8%.

В последний год наблюдается рост напряженности на рынке труда, за счет роста числа безработных и уменьшения количества вакансий. Это дает возможность найти свободную рабочую силу на рынке труда.

Сложившаяся в настоящее время ситуация на финансовом рынке позволяет привлекать заемные средства. Однако, до «Шарголь», являясь подразделением ОАО КнААПО, не имеет право самостоятельно брать кредиты в банке. Его инвестором является ОАО КнААПО. ОАО КнААПО имеет хорошую кредитную историю и готов инвестировать средства в развитие дома отдыха.

В г. Комсомольске-на-Амуре высоко развита система рекламного бизнеса: телеи радио-рекламы, печатные издания, рекламные щиты, буклеты и т. п. Следовательно, есть возможность при помощи рекламных средств привлечь большое количество клиентов. Используемые в бизнесах маркетинговые модели могут быть эффективно применены и в деятельности д/о «Шарголь» .

Важнейший сегмент ближней внешней среды — потребители, которые являются необходимой составляющей туристского рынка.

Рынок активного культурно-оздоровительного отдыха и туризма, на котором работает д/о «Шарголь» — это рынок потребителя, где условия диктует покупатель. Удовлетворение потребностей покупателей является основным условием получение прибыли организациями, работающими на этом рынке. Потребители определяют спрос на те или иные услуги, от спроса зависит емкость рынка.

Существует множество факторов, которые оказывают влияние на спрос, и, следовательно, на рынок в целом. Спрос на туризм и отдых обусловлен покупательской способностью потребителей, то есть наличием у населения денежных средств и желанием их потратить на отдых.

Основными факторами, влияющими на спрос, являются:

? изменения в покупательском поведении;

? уровень доходов населения;

? пол (мужской или женский);

? образование;

? род занятий;

? мнение;

? мода;

? время;

? привычки и традиции;

? образ жизни.

Сейчас люди рассматривают право на отдых как наиболее значимую сторону жизни. Жизнь должна доставлять удовольствие, отдых — это возможность для самореализации личности, а работанеобходимое средство поддержания соответственного уровня жизни. Новый потребитель ориентируется на впечатления, наслаждения, самовыражение и в меньшей степени — на материальные ценности. На туристском рынке сформировался новый тип потребителя, которого отличают следующие психолого-поведенческие особенности:

? высокий уровень информированности;

? высокая требовательность к комфорту и качеству услуг;

? индивидуализм;

? осознание неразрывного единства окружающей среды с человеком;

? спонтанность решений;

? мобильность;

? физическая и умственная активность на отдыхе;

? стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений.

Необходимыми предпосылками возникновения массового спроса на активный культурно-оздоровительный отдых и туризм, поддержания его на высоком уровне являются увеличение свободного времени и рост благосостояния общества. Изменения в характере труда (уменьшение доли ручного, монотонного и малоквалифицированного труда, интенсификация и рост его производительности) ведут к росту массива свободного времени. Массив этого времени — благодатное поле, способное выполнять для всего общества, трудовых коллективов и для каждого из его членов ряд функций по сохранению и восстановлению трудового потенциала и здоровья, духовному, культурному, нравственному и физическому развитию.

Потребителями д/о «Шарголь» являются люди, желающие заняться любимым видом спорта на отдыхе и на досуге, а также услуги, снимающие напряжение после занятий спорта: бани, сауны, бассейны, массажи.

Потребность в отдыхе относится к верхнему уровню пирамиды потребностей человека. Для того, чтобы эта потребность приобрела массовый характер, общество должно иметь необходимый уровень благосостояния. По данным статистики, на начало 2006 года, среднемесячная заработная плата одного работника в г. Комсомольске-на-Амуре составляла 11 872 рубля, а пенсия (с учетом компенсации) — 3185 рублей; общая численность населения города на начало 2006 года — 273,3 тыс. человек (таблица 2.3), из них пенсионеров 83,27 тыс. чел. / 4 /

Таблица 2.3 — Население (по возрастным группам) г. Комсомольска-на-Амуре на начало 2006 г.

На рисунке 2.6 представлена возрастная структура населения г. Комсомольска-на-Амуре.

Рисунок 2.6 — Возрастная структура населения г. Комсомольска-на-Амуре.

Согласно данным центра занятости, экономически активное население составляет 155,3 тыс. человек. Потенциальными клиентами дома отдыха являются лица от 5 до 65 лет в количестве 232,5 тыс. чел., что составляет 95% населения города.

На основании этих данных можно ориентировочно определить потенциально возможный спрос на рынке. Для определения спроса воспользуемся следующей формулой:

С = n*a*p,(1)

где n — число потенциальных потребителей,

a — коэффициент, учитывающий средний доход потребителей и долю этого дохода, которая может быть направлена на покупку услуг,

p — вероятность приобретения (желание воспользоваться) услуги данного рынка