Выявление внутренних противоречий в деятельности корпорации при построении стратегической карты

У компании также есть конкуренция на региональных рынках пригородных перевозок, но масштабы ее незначительны.

Проведем оценку влияния факторов внутренней среды в таблице 2.

3.

Таблица 2.3- Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Технологии Экологическая стратегия Работа по созданию СМК Внедрение ресурсосберегающих технологий Реконструкция объектов Обновление технопарка Внедрение информационных технологий Большой объем инвестиций и господдержки Персонал Высокие компетенции, стабильный коллектив Конкурентоспособный соцпакет Меры по поддержке молодых кадров, пенсионеров Жилищная программа Меры по охране труда Сокращение персонала в связи с оптимизацией структуры Организация управления Электронный документооборот, контроль бизнес-процессов через реорганизацию системы управления и постановку единых целей и задач Разветвленность и масштабность компании, риски снижения контроля над удаленными подразделениями Маркетинг Проведенный ребрендинг Современные методы стимулирования сбыта Использование Интернет-коммуникаций Развитие внутри и межотраслевой конкуренции Финансы Предприятие рентабельно, финансово устойчиво Зависимость от господдержки В таблице 2.4 покажем SWOT-анализ.

Таблица 2.4- Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды Преимущества Современные технологии, обновляемый технопарк Высокие компетенции персонала Стабильный коллектив Современные технологии организации управления Современные методы стимулирования сбыта Диверсификация услуг Удачный ребрендинг Финансовая устойчивость Недостатки Зависимость от господдержки Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства Риск снижения контроля над бизнес-процессами удаленных подразделений

Возможности Увеличение доли рынка Обслуживание дополнительных групп потребителей Сохранение оптимальной себестоимости услуг при наличии господдержки Расширение видов услуг Сохранение и увеличение объемов продаж Внедрение инноваций и экономия ресурсов Осуществление мероприятий согласно Стратегии 2030

Угрозы Рост конкуренции в существующих сегментах рынка Увеличение межотраслевой конкуренции Замедление экономического роста Рост цен на энергоресурсы Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения Невозможность осуществления Стратегии 2030 без крупных инвестиций, в том числе в смежные отрасли

Созданная в ОАО РЖД структура управления стратегией позволяет постоянно наращивать инновационный и производственный потенциал, в том числе взаимодействовать с государственными органами в целях координации действий.

2.4 Противоречия при построении стратегической карты

Напомним стратегические цели компании ОАО РЖД.

Стратегические цели компании:

— увеличение масштаба транспортного бизнеса;

— повышение производственно-экономической эффективности;

— повышение качества работы и безопасности перевозок;

— глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

— повышение финансовой устойчивости и эффективности.

У компании есть два основных бизнес-процесса: грузовые перевозки и пассажирские перевозки.

В соответствии с отсутствием рыночных альтернатив по пассажирским перевозкам, компания вынуждена сдерживать цены и поддерживать льготы для разных категорий пассажиров. В сегменте грузоперевозок таких ограничений нет. Противоречие заключается в том, что для достижения стратегических целей в бизнес-процессе грузоперевозки не требуется включать социальную составляющую в перспективе «Клиенты», а в бизнес-процессе пассажирских перевозок требуется, что снижает возможную прибыльность компании в перспективе.

Необходимо постараться объединить показатели на одной стратегической карте компании.

Построим карту ССП в общих показателях, которые соответствуют стратегическим целям.

Таблица 2.5- Карта ССП Перспективы Общие показатели Финансы Рост выручки и прибыли Клиенты Рост клиентской базы, рост выручки с клиента Рост удовлетворенности потребителя услуг Внутренний бизнес-процесс Расширение ассортимента услуг рост качества сервиса и безопасности перевозок через обновление технико — технологической базы рост грузооборота на 40−60%

Рост пассажирооборота на 20−40% Обучение и развитие персонала Повышение квалификации персонала Рост удовлетворенности персонала

Представим показатели KPI по перспективам.

1.Перспектива «Финансы»

Наименование перспектива расчет Тип показателя периодичность 1. Рентабельность финансы Прибыль/товарооборот Показатель контроля Помесячно, поквартально 2. Себестоимость финансы Сумма постоянных и переменных затрат Показатель контроля Помесячно, поквартально 3. Валовая прибыль финансы Разница выручки и себестоимости Показатель контроля Помесячно, поквартально 4. Объем продаж финансы По факту Показатель контроля Помесячно, поквартально 5. производительность финансы Выручка/среднесписочная численность сотрудников отдела продаж Показатель контроля Помесячно, поквартально 6. дебиторская задолженность финансы По факту Показатель контроля Помесячно, поквартально 7. Чистая рентабельность финансы Показатель контроля Поквартально, ежегодно 8. Экономическая рентабельность финансы Показатель контроля Поквартально, ежегодно 2. Перспектива «Бизнес-процессы» «Грузовые перевозки», «Пассажирские перевозки»

Наименование перспектива расчет Тип показателя периодичность 1. Индекс затрат на клиента Бизнес-процессы План/факт Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 2. выполнение плана продаж (грузооборота и пассажирооборота) Бизнес-процессы Фактическая выручка (объём продаж) за период / Плановая выручка (объём продаж) за период Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 3. Индекс продаж на клиента Бизнес-процессы выручка/количество клиентов Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 4. прибыль по клиентам по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы Валовая прибыль/ число клиентов Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 5. доля доходных клиентов по процессу Грузоперевозки Бизнес-процессы Число доходных/ общее число Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 6. Процент прироста новых клиентов по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы Прирост новых клиентов в% к прошлому периоду Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 7. Доля социальных перевозок в общей доле перевозок по процессу пассажироперевозки Бизнес-процессы Доля социальных перевозок к млрд.

пасс/км/ общий пассажирооборот млрд. пасс. км Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 3. Перспектива «Клиенты»

Наименование перспектива расчет Тип показателя периодичность 1. Индекс исполнения заказов по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы План/факт количества заказов Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 2. Срок исполнения заказов по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы Нормативный срок/фактический срок Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 3. Индекс привлечения по процессу грузоперевозки клиентов Бизнес-процессы План/факт Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 3. Индекс привлечения клиентов Бизнес-процессы План/факт Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 4. индекс удовлетворения рекламаций по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы Всего/ количество удовлетворенных рекламаций Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно, ежеквартально 5. доля постоянных клиентов по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы % постоянных в общей базе Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 6. доля клиентов, покинувших компанию по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы % в общей базе Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 7. доля вернувшихся клиентов по процессу грузоперевозки Бизнес-процессы % в общей базе Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 8. восприятие компании клиентами по процессу грузоперевозки и пассажироперевозки Бизнес-процессы Факт по анализу данных опроса Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 9. отношение клиентов к рекламе по процессу грузоперевозки и пассажироперевозки Бизнес-процессы Факт по анализу данных опроса Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 4. Перспектива «Обучение и развитие персонала»

Наименование перспектива расчет Тип показателя периодичность 1. количество часов на сотрудника Обучение и развитие Часы/среднеспис.

численность Показатель контроля и показатель мониторинга Ежегодно

2.доля обученных сотрудников Обучение и развитие Число обученных/ общее число сотрудников Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно

3.затраты на обучение 1 сотрудника Обучение и развитие Сумма/ число обученных Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 4. удовлетворенность обучением Обучение и развитие Факт по данным опроса Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно 5. удовлетворенность трудом Обучение и развитие Факт по данным опроса Показатель контроля и показатель мониторинга ежегодно Построим карту взаимосвязи перспектив ССП.

Карта взаимосвязи показывает, что показатели для перспектив способствуют достижению показателей другой перспективы и в итоге совместно работают на достижение стратегических целей компании.

Рисунок 2.

4. — Карты взаимосвязи перспектив ССП

При построении данной карты мы видим, что противоречие сглаживается, так как сохранение социальной доступности ведет к росту удовлетворенности потребителей пассажироперевозок, что в итоге увеличит пассажирооборот и за счет этого роста и прибыль компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение ССП в организации должно сопровождаться аудитом существующих бизнес-процессов и встраиваться в существующую структуру компании без кардинальных изменений.

ССП рассчитана на получение стратегического эффекта и должна использоваться как инструмент достижения стратегии, но, по нашему мнению, ССП также является средством оперативного контроля, что не противоречит ее стратегическому назначению.

В целом, управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения ССП, для компаний позволяет:

— донести стратегию и понимание роли в ее реализации до всех сотрудников компании;

— привязать систему мотивации к конкретным показателям;

— согласовать и настроить на реализацию поставленных целей стратегический и оперативный уровни управления;

— наладить процессы управления компанией.

В практической части рассмотрена деятельность корпорации ОАО РЖД.

Для реализации Стратегии в ОАО РЖД создана структура, которая включает отделы стратегического развития и Комитеты по стратегии в каждом филиале.

По итогам анализа внешней среды выявлены следующие основные возможности компании: развитие бизнеса и увеличение доли рынка; введение оптимальной тарифной политики; развитие техники и технологий. Основные угрозы бизнеса: высокая степень износа основных фондов; недостаточный платежеспособный спрос, снижение темпов экономического роста, рост цен на ресурсы, рост конкуренции.

По итогам анализа внутренней среды выявлены следующие основные преимущества компании: внедрение экологической и инновационной стратегии, применение ресурсосберегающих и информационных технологий; обновление технопарка и инфраструктуры; реорганизация системы управления; финансовая устойчивость. Основные недостатки: невозможность получения достаточного объема кредитных ресурсов в связи с последними негативными изменениями в политико-экономической среде и необходимость крупных инвестиций для достижения целей Стратегии 2030.

Внутреннее противоречие в деятельности корпорации РЖД заключается в том, что для достижения стратегических целей в бизнес-процессе грузоперевозки не требуется включать социальную составляющую в перспективе «Клиенты», а в бизнес-процессе пассажирских перевозок требуется, что снижает возможную прибыльность компании в перспективе.

Для исключения противоречия была проведена работа по построению общей стратегической карты с KPI и карты взаимосвязи ключевых целевых показателей по перспективам. Противоречие сглаживается, так как сохранение социальной доступности ведет к росту удовлетворенности потребителей пассажироперевозок, что в итоге увеличит пассажирооборот и за счет этого роста и прибыль компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг.

М.: Омега-Л, 2009.-352 с.

Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием.

М.:Феникс, 2008.-320 с.

Бочаров В.В. Инвестиции-СПб.: Питер, 2009.-384 с .

Дыбаль С. В. Финансовый анализ и концепция контроллинга.

М.:Бизнес-пресса, 2009.-352 с.

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. — М.: ИНФРА-М, 2009.-319 с.

Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. — 2009 — № 27(156) — С. 34 — 39

Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.

М.:Гревцов, 2009.-384 с.

Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006.-304 с.

Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе ССП.-М.:ДНТ, 2008.-384 с.

Соколова М. И. Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. — М: Магистр, 2008.-528 с.

Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие.

Ульяновск: УлГТУ, 2010; 143 с.

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент.

М.: Феникс, 2009 — 506 с.

Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия.

М.:Юнити-Дана, 2008.-352 с.

Библиотека показателей;

http://www.kpilib.ru/article.php?page=794

Программа КПИ Монитор ;

http://www.kpi-monitor.ru/about

Менеджмент и КПИ ;

http://www.insapov.ru/management-by-kpi-in-multilevel-companies.html

Кафиатулова Э. М. Стадии создания ССПwww.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html

Полчанинова И. Л. Теоретикометодологический подход к ССП ;

http://www.khai.edu/csp/nauchportal/Arhiv/EUPMG/2009/EUPMG209/Polchanin.pdf

Сайт ОАО РЖДwww.rzd.ru

Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ «Высшая школа экономики» ;

http://issek.hse.ru/press/137 143 725.html

http://www.rg.ru/2014/01/13/scenariy-site.html

Проект стратегии развития машиностроения