В таблице 2.4показана оценка пунктов действующего коллективного договора.
Четко утвержденный стандарт отсутствует, но в коллективном договоре должны наличествовать все разделы, указанные в таблице 2.
4.
Таблица 2.4- Оценка пунктов действующего коллективного договора Положение Наличие по факту 1. Общие положения, обязанности сторон + 2. Социальное партнерство — понятие для организации + 3. Гарантии прав работников в сфере занятости + 4. Рабочее время труда и отдыха + 5. Оплата труда + 6. Социальное обеспечение + 7. Гарантии профсоюза + 8. Трудовая дисциплина + 9. Охрана труда + 10. ответственность сторон +
По итогам оценки видно, что в коллективном договоре присутствуют все необходимые пункты, но при рассмотрении содержания конкретных пунктов отмечено, что в пункте «Оплата труда» отсутствуют критерии оценки работников, перечень работников, которым положена надбавка за вредные условия труда.
В таблице 2.5 проведена экспертная оценка уровня мотивации. Оценка выставляется за фактическое состояние параметра по пятибалльной шкале. Низкая оценка-1, высокая-5.
Таблица 2.5 -Экспертная оценка уровня мотивации в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»
критерии Экспертная оценка, балл 1 блок. Социальная структура коллектива 1. измерение показателей деятельности персонала 1 2. уровень текучести 5 3. обеспеченность кадрами 5 4. уровень обучения 2 2 блок. Условия труда и культура организации 1. условия труда 4 2. охрана труда 5 3. наличие корпоративной культуры 1 3 блок. Оплата и стимулирование труда 1. оплата труда 2 2. нематериальное стимулирование 1 3. материальное стимулирование 3 4 блок Социальная инфраструктура 1. обеспечение оздоровления сотрудников 4 2. оказание социальной помощи 4 Итого по блокам 37
Учреждение получает 37 баллов из 60 возможных. Наиболее низкие оценки получены по блоку оплата труда, так как отсутствуют критерии оценки деятельности и надбавка за вредные условия труда. Нематериальная мотивация не действует.
Выводы: ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» в целом эффективен с точки зрения выполнения своих задач, текучесть кадров низкая, но уровень мотивации нельзя назвать способствующим росту качества работы, так как деятельность сотрудников не оценивается по результату, нет надбавок за вредные условия труда, низкий уровень нематериальной мотивации. Кроме того, проблемой является то, что руководитель Центра не проходил специализированного обучения по вопросам эффективного руководства учреждения.
2.
3. Возможности улучшения системы мотивации в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»
Приведем рекомендации по оптимизации применения инструментов мотивации.
1.Так как в области повышения квалификации руководителя Центра выявлена проблема, ему рекомендовано повышение квалификации в сфере управления. Повышение квалификации руководителей сферы здравоохранения проводит Российская академия народного хозяйства.
В таблице 2.6 покажем рекомендуемую программу обучения.
Таблица 2.6- Рекомендуемая программа обучения для главного врача ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»
Финансово-экономический блок
— Новая система оплаты труда в — эффективный контракт,
— Выбор оптимального варианта социального партнерства,
— Переход на новые механизмы финансирования учреждений и др. 40 Практические компетенции управления учреждениями
— Управление персоналом в социальной сфере,
— Развитие управленческих компетенций руководителей учреждений,
— Управление развитием учреждений общего образования,
Общественно-государственное управление,
Информационные технологии в управлении и др. 44 Практически значимый проект (установка, работа в группах, пленарные обсуждения, проектные консультации, промежуточная и итоговая защита) 36 ИТОГО: 120
Обучение проводится на бюджетной основе, руководитель должен подать заявку на обучение.
2.Пересмотр коллективного договора в рамках нового регламента о социальном партнерстве.
В Коллективный договор необходимо включить следующие обязательные пункты и положения.
— разработанные критерии премирования;
— сформированный перечень сотрудников, которым полагается надбавка за вредные условия труда.
В таблице 2.7 как пример приведены критерии оценки качества работы дезинфектора.
Таблица 2.7- Критерии оценки качества работы дезинфектора Наименование показателя Значение показателя Частота оценки Оценка в процентах Ответственный за оценку Своевременное выполнение функциональных обязанностей Отсутствие замечаний Ежемесячно 17 Начальник отдела проф. дезинфекции Соблюдение санитарно-эпидемиологического режима, выполнение санитарных правил и норм Отсутствие замечаний Ежемесячно 17 Начальник отдела проф. дезинфекции Соблюдение медицинской этики и деонтологии Отсутствие письменных жалоб населения и замечаний руководства Ежемесячно 16 Начальник отдела проф. дезинфекции Контроль за работой дезинсекторов Отсутствие замечаний Ежемесячно 17 Начальник отдела проф. дезинфекции
Отсутствие нарушений в, использовании оборудования и хранении дезсредств Отсутствие замечаний Ежемесячно 17 Начальник отдела проф. дезинфекции Соблюдение трудовой дисциплины, правил ТБ, ПБ. Отсутствие замечаний Ежемесячно 16 Начальник отдела проф. дезинфекции Далее покажем примерный список отделов, имеющих право на повышение окладов (ставок) в связи с опасными для здоровья или особо тяжелыми условиями труда на 15 процентов:
— дезинфекционное отделение;
— отдел эпидемиологии;
— санитарногигиеническая лаборатория.
В обязательном порядке должно быть изменено Положение об условиях премирования и выплатах стимулирующего характера, как приложение к коллективному договору.
3.Создание Кодекса корпоративной культуры, как фактора обучающего партнерским отношениям и создающего единые ценности.
В Кодексе рекомендовано отразить следующие положения:
1.Принципы работы с персоналом:
— привлечение к работе специалистов высокого профессионального уровня с достаточно независимым и самостоятельным образом мышления;
— забота о развитии персоналапостоянное повышение квалификации, организация участия в отраслевых семинарах и конференциях;
— создание со стороны администрации атмосферы доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности.
2.Соблюдение коллективных и индивидуальных норм этики менеджмента.
Чтобы поведение руководителя было этичным, оно должно сочетать разумность и уважение к личности. Разумность- это принятие этичной точки зрения, что требует рационального мышления, отсутствия импульсивности, ясного понимания целей и задач, прогнозирования последствий альтернативных решений, внимания к деталям и конкретностям. Уважение предполагает серьезный подход к потребностям и интересам людей, учет их при принятии решений. В настоящее время этого не происходит, закрепление ценностей в Кодексе будет способствовать принятию руководителем этих норм, так как Кодекс представляет собой нормативный внутренний документ.
Общие принципы таковы:
— ответственность перед потребителями за предоставление качественного продукта и услуг;
— взаимное уважение в коллективе;
— отношение и ответственность перед сотрудниками и обществом;
— держать слово, выполнять обещанное;
— каждый должен рассматриваться как личность.
Доминирование человеческого капитала;
— уважение сотрудников и признание их достижений;
— поощрять во всех сотрудниках постоянное стремление к непрерывному обучению и самосовершенствованию .
К созданию Кодекса необходимо привлечь сотрудников учреждения, чтобы они сформулировали свои предложения по его содержанию.
Просто сформулировать принципы недостаточно. Для введения их в корпоративную культуру (на что может понадобиться не один год) необходимо:
-. Зафиксировать их письменно.
— Довести до сведения всех сотрудников.
Постоянно демонстрировать их выполнение и приверженность к ним руководителей администрации.
Соблюдать принцип символьного соответствия (символы должны соответствовать официально декларируемым ценностям).
— Осуществлять контроль со стороны руководителей за соблюдением принципов (особенно тщательно - для перспективных сотрудников).
Сформировать систему мотивации сотрудников, достигших наибольших успехов в реализации принципов.
4.Развитие инструмента вовлечения в принятие решений.
Разделение власти будет способствовать коллективности, а не единоличности принятия решения. Для того, чтобы вовлечение в принятие решений было реальным, его также необходимо зафиксировать в коллективном договоре.
Вовлечение в принятие решений необходимо на всех уровнях иерархии. Рекомендовано коллективное принятие решений по следующим вопросам:
— разработка планов подразделений;
— разработка проектных решений;
— разработка критериев мотивации.
5. Внедрение нематериальной мотивации.
Предлагаемые методы приведем в таблице 2.
8.
Таблица 2.8-Комплекс мероприятий для нематериального стимулирования мероприятие Краткое обоснование к мероприятию (для чего оно проводится и что оно даст) Критерий поощрения Публичное устное поощрение руководством отделения на утренней конференции Повышение лояльности сотрудников, стимулирование к труду Отсутствие замечаний в течение месяца Размещение фотографии на стенде «Лучшие сотрудники» Повышение лояльности, стимулирование к труду Отсутствие нареканий в течение квартала Поощрение грамотой по итогам года Повышение лояльности, стимулирование к труду Отсутствие замечаний в течение года Награждение путевкой в санаторий Повышение лояльности, стимулирование к труду Наличие не менее 3-х благодарностей в течение года Проведение конкурса-Лучший по профессии Вырабатывает здоровую конкуренцию, сотруднику престижно быть лучшим по профессии Наличие рационализаторского предложения любого типа Лучшее знание профессиональных обязанностей Соответствие деятельности критериям качества
Рассмотрим влияние предложенных рекомендаций на эффективность деятельности Центра.
1.Повышение квалификации руководителя в сфере управления будет способствовать накоплению уровня необходимых знаний и росту компетенций в области управления. Руководителю будет проще применять их на практике, так как обучение предполагает самостоятельный проектный блок. В ходе обучения вырабатывается осознанное отношение к необходимым изменениям.
2. Изменение коллективного договора. Цель коллективного договора — наиболее полное регулирование всех трудовых отношений в организации, т. е. посредством коллективного договора происходит закрепление положений трудового законодательства в конкретном учреждении с учетом интересов как работников, так и организации. Это, по сути, конституция для каждого отдельного учреждения. Должно сложиться понимание, что в современных условиях иметь подобный договор престижно. Наличие коллективного договора — признак солидной организации, уверенно смотрящей вперед, заботящейся о своем кадровом потенциале. Именно поэтому коллективный договор важен обеим сторонам социального партнерства — у руководителя появляется уникальная возможность составить максимально полное представление о реальных интересах и потребностях работников, помогает наладить партнерские отношения с коллективом и профсоюзом. Для работников коллективный договор устанавливает права и гарантии, улучшающие их положение по сравнению с законодательством. Работникам следует понимать, что в современной ситуации на рынке труда большинство из них не смогут в одиночку получить те условия труда, которых может добиться профсоюз в процессе коллективных переговоров. А для профсоюзной стороны заключенный коллективный договор — показатель эффективности работы профкома, главный инструмент реализации защитной функции профсоюза в каждом отдельном учреждении.
3.Создание Кодекса корпоративной культуры способствует внедрению этических норм менеджмента, принципов сотрудничества и взаимоуважения. Власть становится партнерской, а не принуждающей. Работники получают ценностные ориентиры, которые положительным образом сказываются на единстве деятельности, что в итоге облегчает общий подход к пониманию целей в области качества работы.
4.Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует выработке коллективного взаимодействия, снижению авторитарности руководства, принуждению руководства принимать решение коллектива, что в итоге благоприятно скажется на качестве работы организации, так как будет формировать атмосферу доверия и сотрудничества. Этот элемент является одним из факторов нематериальной мотивации.
Необходимо зафиксировать вовлечение сотрудников в процесс принятия решений письменно в коллективном договоре.
5.Внедрение нематериальной мотивации способствует увеличению лояльности сотрудников, росту доверия к власти. В свою очередь руководство становится вовлеченным в систему морального вознаграждения сотрудников.
Все перечисленные мероприятия являются организационными и не предполагают вложения инвестиций.
Провести экономическую оценку эффективности не представляется возможным, поэтому проведем экспертную оценку предложенных мероприятий.
В качестве эксперта выступает автор работы и 4 руководителя подразделений (эпидемиологического отдела, дезинфекционного отделения, санитарногигиенического отдела. отдела организации лабораторных исследований).
В таблице 2.9 проведена оценка соответствия предложенных мероприятий приведенным критериям. Объединим мероприятия 1 и 4 в одно, так как вовлечение сотрудников в принятие решений будет отражено в измененном коллективном договоре.
Таблица 2.9-Результаты экспертной оценки (составлено автором) Объект экспертизы Оценка экспертов Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 5 4 5 4 4 22 -1 1 2 5 4 5 5 5 24 -3 9 3 3 3 3 3 3 15 6 36 4 4 5 4 5 5 23 -2 4 Оценим среднеарифметическое число рангов:
Qср = (20 + 22+24+23)/4 = 21.
Далее рассчитана сумма квадратов отклонений от среднего: S = 50. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации:
(1)
где S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;
m — число экспертов;
n — число объектов экспертизы.
W = 12 * 50 / 25* (125 — 5) = 0,31.
Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к нулю.
Выводы: Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем повышения качества работы как руководителя, так и учреждения в целом. Вложение средств в развитие человеческого капитала — относительно долговременное вложение, и эффект от него не является кратковременным. Однако именно осознание необходимости данных вложений формирует более высокий уровень работы менеджмента в организации.
Заключение
На сегодняшний день для повышения качества специализированной медицинской помощи формирование системы трудовой мотивации приобретает особую актуальность, поскольку мотивация, являясь одним из звеньев управленческого процесса, может рассматриваться как действенный механизм стимулирования врачей, работников фармкомпаний на более производительный и качественный труд. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» является некоммерческой организацией — федеральным бюджетным учреждением здравоохранения Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека. Центр входит в единую федеральную централизованную систему органов и учреждений, осуществляющих государственный санитарно-эпидемиологический надзор.
К недостаткам в области мотивации относится наличие устаревшего коллективного договора, отсутствие полноты описания политики вознаграждения, а именно наличия надбавок за вредность условий труда, критериев оценки труда работников.
Проблемными моментами также являются отсутствие Кодекса корпоративной культуры, отсутствие повышения квалификации руководителя Центра в области управления и отсутствие нематериальной мотивации.
Для устранения выявленных недостатков в работе предложено:
1.Повышение квалификации руководителя в сфере управления будет способствовать накоплению уровня необходимых знаний и росту компетенций в области управления. Руководителю будет проще применять их на практике, так как обучение предполагает самостоятельный проектный блок. В ходе обучения вырабатывается осознанное отношение к необходимым изменениям.
2. Изменение коллективного договора. Цель коллективного договора — наиболее полное регулирование всех трудовых отношений в организации, т. е. посредством коллективного договора происходит закрепление положений трудового законодательства в конкретном учреждении с учетом интересов как работников, так и организации. Договор актуализируется в пункте «Оплата труда», куда вносятся критерии оценки труда, перечень сотрудников, которым полагается надбавка за вредные условия труда, методы нематериальной мотивации.
3.Создание Кодекса корпоративной культуры способствует внедрению этических норм менеджмента, принципов сотрудничества и взаимоуважения. Власть становится партнерской, а не принуждающей.
4.Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует выработке коллективного взаимодействия, снижению авторитарности руководства, принуждению руководства принимать решение коллектива, что в итоге благоприятно скажется на качестве работы организации, так как будет формировать атмосферу доверия и сотрудничества.
Необходимо зафиксировать вовлечение сотрудников в процесс принятия решений письменно в коллективном договоре.
5.Внедрение нематериальной мотивации способствует увеличению лояльности сотрудников, росту доверия к власти. В свою очередь руководство становится вовлеченным в систему морального вознаграждения сотрудников.
Проведенная экспертная оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что они рекомендуются к внедрению в ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области».
Федеральный закон от 22 июля 1993 г. № 5489 «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан».
Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 200 год, утвержденная Постановлением Правительства РФ от 04.
10.10 № 782.
Приказ Федерального фонда обязательного медицинского страхования 26.
05.2008 г. № 111 «Об организации контроля объемов и качества медицинской помощи при осуществлении обязательного медицинского страхования».
ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 5 августа 2008 г. N 583 О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов".
Баженов А. В. Анализ и оценка практики производственных компаний по проведению эффективной социальной политики // Уровень жизни населения регионов России. 2013. N 3. С.85−89
Вестник магистратуры. 2014. № 5(32). Том III.-С.14
Дырин С. П. Особенности российской модели управления персоналом: монография. Ижевск: Издательский дом «Удмуртский университет», 2004.
Зайнагутдинов Альберт Магсумович. Формирование человеческого капитала медицинских работников: региональный аспект: диссертация … кандидата социологических наук: 22.
00.03 / Зайнагутдинов Альберт Магсумович — Казань, 2014. 225 с Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. -
2012. — № 6. -
С. 27−34
Кузнецова О. В. Механизм управления повышением качества оказания медицинских услуг. Автореферат канд.
эк.наук.
Москва, 2011.
Лясников Н. В. Совершенствование организации рабочего места менеджеров ЛПУ// Главврач-№ 10,2010;С.19−25
Маслова О. П. Повышение эффективности медицинских услуг на основе оценки кадрового потенциала // Вестник Самарского государственного университета. — № 1/1 (82). — 2011. — С. 120−128
Михайлова Ю. В. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала системы здравоохранения // Здравоохранение Российской Федерации. — 2008. — № 1. — С. 52−54
Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5.
— С. 10−11
Савина Т. Н. Становление и развитие корпоративной социально-экономической ответственности с позиций требований времени и институциональной среды // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. N 34. С.55−64
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М., Вершина, 2008.-224 с Сатонина Н. Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2007. № 1. С. 118−119
Тайц Б. М. Система управления качеством крупного стационара экстренной помощи как подсистема общегородской системы управления качеством // Менеджер здравоохранения. — 2008. — № 2
Технологии формирования корпоративной культуры // Экономика и социум, № 1,2013; С.23
Управление ЛПУ в современных условиях/ под. ред.В. И. Стародубова.
М.Менеджер здравоохранения, 2011.-386 с.
Шевченко Ю.Л. О первоочередных мерах по развитию системы здравоохранения в Российской Федерации // Здравоохранение РФ. 2009. — № 2. С. 3 — 6
Шилов В. В. Материальное благополучие медицинских работников как фактор повышения качества оказания амбулаторной медицинской помощи населению //Главврач. — 2006. — № 3. — С. 52
Костин А. И. Эффективность интегрированного маркетинга негосударственного медицинского учреждения;
http://www.ceninauku.ru/page_27 491.htm
http://gtmarket.ru/news/2012/09/24/4974
http://planetahr.ru/publication/8256
http://www.internetpharma.ru/opros-medpred.ru-2013;sotrudnikov-farmi-motiviruyut-zarplata-bonusi-i-otnosheniya-s-neposredstvennim-rukovoditelem.html
Тарасенко Е. А. Маркетинг и маркетинговые коммуникации в практике лечебного учреждения: современные методы и технологии эффективного продвижения медицинских услуг;
http://www.hse.ru/data/2011/12/21/1 261 575 462/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3.pdf
Бутова В. Г. Маркетинг — микс медицинской организации ;
http://www.health-fitnes.ru/ml02/pages/10 012 193.php
http://www.cgemo.ru/uslugi.html
http://rudoctor.net/medicine2009/bz-tw/med-ymjai.htm
Колосницына М. Г. Мотивация и оплата труда в здравоохранении ;
http://www.hse.ru/data/2010/08/26/1 220 364 486/Motivaciya_personala__grebennikon.pdf
http://medconfer.com/node/2996
Материальное стимулирование медицинского персонала;
http://sci-article.ru/stat.php?i=1 416 235 448
http://rabota.medstrana.com/info/cat1/21.html
Токсикологическое отделение Отделение гигиенической подготовки Отделение радиационной гигиены Административно-хозяйственный отдел Отдел информационно-методического и технического обеспечения лабораторной службы Кабинет приема и регистрации экстренных извещений
Организационно-методический отдел Отделение гигиены физических факторов Эпидемиологический отдел Дезинфекционное отделение
Плановоэкономический отдел
Микробиологическая лаборатория Консультативный отдел для потребителей
Бухгалтерия
Санитарно-гигиенический отдел
Отдел организации размещения государственных заказов, технический отдел Отдел организации лабораторных исследований Санитарно-гигиеническая лаборатория Юридический отдел
Заместитель главного врача по эпидемиологическим вопросам
Заместитель главного врача по санитарно-гигиеническим вопросам
Отдел кадров
Главный врач
Достижение цели
Потребность
Выполнение действия
Постановка цели
