«Бриллиантовый дым» — перегретый акционерный капитал

Непосредственно перед кризисом компания может впасть в состояние, которое любому разумному человеку покажется издевательством над здравым смыслом. Его можно описать простой формулой «деньги есть — и денег нет». Или вспомнить дворницкую из «Двенадцати стульев», в которой вспыхивал и дрожал изумрудный свет: «Бриллиантовый дым держался под потолком. Жемчужные бусы катились по столу и прыгали по полу. Драгоценный мираж потрясал комнату». Деньги расходуются в изобилии на всякую развлекательную мишуру: пышные балы и праздники, неумный и неумеренный брендинг, невообразимые премии акционерам и менеджменту, подарки и т. п., причем в объемах, которые сравнимы со стоимостью приличных проектов. Но как только люди обращаются за средствами на эти самые проекты — модернизацию, развитие и прочее, — высшее руководство отвечает отказом.

Можно назвать это барством, глупостью или вредительством. На самом деле подобное поведение имеет научное название — «перегретый акционерный капитал». Деньги действительно некуда девать. Акционеры видят, что их бессмысленно вкладывать внутрь компании, которую развивать дальше уже нельзя. Вывести деньги и сделать настоящий холдинг тоже бывает невозможно по разным причинам (о некоторых из них — ниже). В результате деньги скапливаются внутри системы, как это и предсказывает закон Дж. М. Кейнса.

Представим себе организацию с замкнутыми границами. Это не холдинг, а единая корпорация, в которой все слитно, нет никаких дивизионов. Кейнс утверждал, что только два угла треугольника «инфляция — объем производства — безработица» могут изменяться соосно, третий же будет меняться в противоположную сторону. В рассматриваемой корпорации это правило также будет соблюдаться.

Пока не началось проедание денег, компания постоянно наращивает денежную массу, т. е. свою стоимость с любыми выплатами, в этом случае — с дивидендами акционерам. Деньги накапливаются, но параллельно накапливается износ. Система стареет. Стоимость оборудования, требующего модернизации, растет. Но на крупную модернизацию денег не хватает. С другой стороны, для жизни их более чем достаточно.

В этой ситуации начинает работать правило Дж. М. Кейнса. Первым углом, критическим моментом гибели капитала, является внутрикорпоративная инфляция. Народ видит, что денег вращается много, потоки увеличиваются. Так почему бы не изменить стоимость проекта в большую сторону? И не важно, что упадет рентабельность.

Главное, что можно высосать из компании побольше денег! Так же рассуждают и другие сотрудники. Оплата труда административнолинейного персонала и стоимость внутренних проектов резко растет, и компания начинает оголтело поглощать ресурсы.

Инфляция автоматически приводит к крутому росту издержек. У системы резко падает маржинальный доход. Как правило, компанию прижимает к потолку маркетингового сегмента, и она начинает производить продукцию псевдопремиального класса. Таким образом она пытается окупить свои чудовищные издержки, которые не может понизить из-за дороговизны внутренних ресурсов.

Что можно сделать в этой ситуации? Самый очевидный вариант — увеличить материальное производство, для чего нужна территориальная экспансия. Поэтому практически для любой компании первая попытка спастись от кризиса сводится к выходу на другую территорию или в другой сегмент. Но этот способ патологичен. Во-первых, потому, что приходят конкуренты. Во-вторых, по закону Кейнса снижение безработицы (увеличение количества занятых) при росте объема производства дополнительно подгоняет инфляцию.

Можно испробовать второй вариант: увеличить безработицу (сократив работников) и продолжать платить оставшимся те деньги, которых они требуют. Нарастает инфляция. При этом уменьшают объем продаж и мощности. В компании протекает демаркетинг — одна из антикризисных стратегий, которая позволяет сократить рынок и перейти из фазы массового производства в фазу «вечного детства». Все вроде бы хорошо. Но износ продолжает нарастать, и денег, чтобы выйти из кризиса, не хватит. Это все равно что ввязаться в ипотеку, а потом перейти на менее оплачиваемую работу.

Третий способ — попытаться сократить инфляцию. Но здесь возникает почти непреодолимая стена — психология денег. При растущем финансовом потоке и наличии денег внутри компании нужно как-то объяснить коллективу, что придется подтянуть пояса. Этот психологический шаг не может сделать западный менеджмент, ориентированный на постоянный рост потребления. Исторически на него были способны только азиаты, евреи и русские.

Русские купцы при гигантском богатстве умели сохранить аскетизм. Гиляровский пишет о миллионщиках, которые всю жизнь ходили в одной поддевке. Но если управляющий стал потребителем, он не сможет объяснить обществу потребления, зачем нужно сокращать расходы.

Систему нужно держать на уровне ресурсного голода: денег быть не должно. Бороться с полнокровием следует, делая кровопускание. Чтобы принимать креативные решения, люди должны сохранять ощущение скудости ресурсов. Это критически важно. Как только ресурсов становится много, сознание блокируется, и выживания больше не требуется.

«Отворить вены», снизить артериальное давление акционерного капитала можно с помощью его перелива в новые компании. Так появилась идея свободных холдингов. Если давление в системе нарастает, открывается новый бизнес, и капитал переливается туда, давление падает — и система восстанавливается.

Переливу такого типа мешает несколько обстоятельств, причем в разных странах они свои. Чисто американская проблема — «белое» правовое пространство. Запуск нового бизнеса крупной корпорацией может повлечь ее принудительное дробление в соответствии с антимонопольным законодательством, что фактически выливается в продажу бизнес-единиц, которые лишаются поддержки материнской компании. За стремление спасти компании таким образом в течение последних трех лет судили уже три команды менеджеров. Их обвиняли в попытке вывести капитал, тогда как они попросту пытались использовать «черный», «российский» способ.

Российская среда с доверительным управлением, трастом, когда на подставное лицо оформляются акции, позволяет вывести капитал, не теряя контроля над состоянием объекта. Американской проблемы у нас нет. Но есть другая: чтобы жить таким образом, требуется высокопрофессиональный управленческий резерв, а в России чаще всего не только он отсутствует, но и управления-то в системе толком нет.

Компания, оказывается, либо вынуждена пригласить в новую единицу местного управляющего, который через некоторое время может стать князьком и увести бизнес (чего компания боится), либо просто не справится с управлением. Вывести деньги из системы можно и в офшор. Но при этом он должен работать нормальным «карманом», а не превращаться в канал для потребления, как это обычно у нас бывает: проедают, вместо того, чтобы хранить.

Есть еще несколько способов снизить давление денег внутри системы. Можно устроить прецедентарный сброс — выплаты акционерам всей лишней денежной массы в дивидендах — не только главе и хозяевам, но и коллективу, и всем остальным участникам, например в виде премии. Но этому должна предшествовать изрядная психологическая подготовка. Людям необходимо объяснить, что выплаченная сумма не является в прямом смысле слова дивидендами и не зависит от эффективности компании. Наоборот, деньги сбрасываются потому, что у компании есть проблемы. Тогда в системе возникнет должное ощущение «голода», и она начнет обновляться. Но этот путь для российских компаний оказывается практически закрыт из-за патологической жадности топ-менеджмента.

В итоге получается «бриллиантовый дым». Внутрь деньги вкладывать нельзя, потому что они проедаются и стареют; вывести нельзя потому, что вывод превращается в воровство. Набегают квазипартнеры-мошенники. Народ, видя такую ситуацию, начинает оголтело растаскивать компанию. Вот что бывает, когда нельзя разумно потратить деньги.