Далее строится профиль организационной культуры, как в общем виде, так и по каждому блоку. Результаты диагностики, проведённой в отеле «A'Liva"в октябре 2014 года, приведены на рисунке 2.1. Рис. 2.1 — Результаты диагностики организационной культуры на основе модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей в отеле «A'Liva"Как видно (рис. 2.1), в отеле «A'Liva"преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.
2.3 Совершенствование организационной культуры в отеле «A'Liva» в рамках системы управления изменениями
Нами в рамках направлений совершенствования организационной культуры в отеле «A'Liva» были предложены такие мероприятия:
1) изменение системы управления, 2) внедрение мероприятий по формированию имиджа, 3) введение мотивационной составляющей персонала. Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рисунок 2.2)Совершенствование организационной культурыв AZIMUT Отель Санкт-Петербург
Введение
мотивационной составляющей персонала
Внедрениемероприятий по формированию имиджа
Изменение системы управления
Рис. 2.2 — Дерево целей для разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры в отеле «A'Liva"Данная схема показывает, что будут разработаны следующие мероприятия:
1) изменение системы управления, 2) внедрение мероприятий по формированию имиджа, 3) введение мотивационной составляющей персонала. Изменение системы управления. Некоторые из технико-экономических факторов, влияющих на качество обслуживания клиентов, напрямую зависят от системы управления персонала в гостинице. Таким образом, без внедрения мероприятий по демократизации управления системой персонала и возможности расширения полномочий среди низовых сотрудников в отеле «A'Liva"(портье, горничные и т. п.) .Цель данного мероприятия — повышение комфортности и уровня обслуживания за счет оптимизации системы управления персонала в гостинице. За счет увеличения комфортности и уровня обслуживания номеровможно добиться улучшение имиджа гостиницы и удовлетворенности клиентов от ее услуг. Таким образом, для комфортности и уровня обслуживания номеров было принято решение про оптимизацию системы управления персонала в гостинице за счет демократизации управления системой персонала и возможности расширения полномочий среди низовых сотрудников в отеле «A'Liva"(портье, горничные и т. п.). Для осуществления мероприятия необходимо внести изменения в должностные обязанности и права низовых сотрудников в отеле «A'Liva"(портье, горничные и т. п.).Внедрение мероприятий по формированию имиджа. Для улучшения организационной культуры в отеле «A'Liva», прежде всего, надо создать имидж внутри нас, среди нас и затем — шире, в пределах страны. Создание хорошего имиджа — длительный процесс. Быстро прочный имидж не создашь, это будет временный имидж. Одной из составляющих имиджа фирмы является имидж ее отрасли в стране [4]. Содержание понятия «имидж» было бы неполным без двух дополнительных звеньев схемы: «имидж и мотивация» и «имидж руководителя — имидж организации». К первому звену относятся ожидания подчиненных относительно руководителя и его имиджа, которые в отличие от должностных инструкций и других регуляторов поведения в группе носят неформальный характер, который не всегда осознается.
Система ожиданий подчиненных относительно личности руководителя имеет две основные стороны: право ожидать от руководителя поведения, соответствующего ролевой позиции и обязанности вести себя соответственно их ожиданиям. Ожидания людей, которые непосредственно воспринимают руководителя и стихийно образуют его образ, существенно влияют на характер самого имиджа. Цель данного мероприятия — повышение комфортности и скоростиобслуживания номеров в отеле «A'Liva».
Введение
мотивационной составляющей персонала. Цель мероприятия — повышение уровня обслуживания за сет большей заинтересованности персонала. В отеле «A'Liva"предлагается следующее:
предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, оказывать помощь в получении кредитов на покупку жилья, садового участка, автомашины.
определенное количество путевок в санатории или профилактории можно выделять сотрудникам бесплатно или со значительной скидкой, премируя тем самым работников. В качестве организации отдыха и досуга будет предложено раз месяц проведение культурного мероприятия или корпоративной встречи сотрудников. Кредит можно будет выдавать сотрудникам под минимальный процент, при этом они его будут оплачивать исключительно из премий. Определено, что каждый сотрудник будет иметь право на 10% путевку вместе с ребенком или супругой раз в год, а также на полностью бесплатную путевку вместе с ребенком или супругой раз в 3 года. Данное мероприятие поможет совершенствовать систему обслуживания, а, следовательно, улучшить качество обслуживания гостей в отеле «A'Liva». Заключение
Выделение подсистемы управления организационным развитием в системе управление малого предприятия, вовлеченного в процесс модернизации и ориентированного на развитие и достижения успеха на современном рынке, приобретает все большую необходимость. Основным направлением деятельности данной системы должно явиться обеспечение централизованного руководства направлениями и технологиями реализации поставленной перед малым предприятием цели в условиях внутриорганизационных и внешних изменений. Для анкетирования и опроса сотрудников и клиентов в отеле «A'Liva"на предмет организационной культуры исследуемого предприятия, было осуществлено посещение отеля. Наше исследование показало, что большинство из опрошенных работников — менеджеры среднего звена. В основном персонал работает в компании недолго. Это связано с тем, что представительство компании сменило место расположения в целях расширения, соответственно, штат работников увеличился в два раза. Приблизительное число работников в компании составляет 40−50 человек. В ходе исследования было опрошено 25 из них.
В среднем срок работы сотрудника компании составляет 8,1 месяца. В основном, работниками компании являются мужчины, большинство из которыхменеджеры по услугам, а также менеджеры по сервису и ремонту. Средний балл по шкале комфортности — 8 баллов. Это говорит о том, что большинству сотрудников работа в отеле «A'Liva"доставляет удовольствие. Взаимоотношения между сотрудниками сводятся к сугубо профессиональным. Они общаются на рабочие темы, потому что каждый из них выполняет много обязанностей на своем рабочем месте. А график работы не позволяет общаться во внерабочее время. Опрос показал, что сотрудники в отеле «A'Liva» не часто посещают корпоративные мероприятия, так как информация о их проведении не всегда доходит до адресатов. Среди корпоративных мероприятий были отмечены такие, как боулинг, выезд на лыжные базы, празднование Нового года. Проанализировав анкеты, можно сделать вывод, что признаков явного межличностного конфликта в компании не наблюдается. Лишь некоторые работники имеют незначительные проблемы, поэтому для руководства нецелесообразно разрабатывать пути решения проблем для этих сотрудников.
Однако некоторые из клиентов, как уже упоминалось выше, не в полной мере довольны обслуживанием. Таким образом, авторы внесли предложение руководству быть более строгим к персоналу и более внимательно отслеживать их деятельность. В плане обучения персонала особое внимание уделять клиентоориентированному подходу. В отеле «A'Liva"преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур. Для улучшения организационной культуры в отеле «A'Liva"были предложены такие мероприятия:
1) изменение системы управления, 2) внедрение мероприятий по формированию имиджа, 3) введение мотивационной составляющей персонала.
Список литературы
Теория организации; Высшая школа менеджмента — Москва, 2010. — 608 c. Арустамов Э. А.
Основы бизнеса; Дашков и Ко — Москва, 2011. — 232 c. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность.
Организация и управление; Феникс — Москва, 2012. — 352 c. Бунеева Р. И., Кругляков Г. Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Организация и технология; Феникс — Москва, 2008. ;
400 c. Andrew H. van de Ven and Marshall Scott Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 510−540. С. A
nderson and С Zeithami, «Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy and Business Performance», Academy of Management Journal 27 (1984): 5−24. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. С.-Петерб.
ун-та. Сер. Менеджмент. 2006
Вып. 1. С. 3−27. Андреева Т. Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8, Вып. 2 (№ 16).
с. 33−50. Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. -
2012. — № 15. — С.16−19. Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Almamater. -
2011. — № 4. — С.45−48. /
А. Гулимова //Управление персоналом. — 2010. — № 9. — С.48−56.Приложение 1ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
