Формирование корпоративной культуры на предприятии

В то же время руководство и персонал ОАО выражают стремление к адхократическому (инновационному) типу культуры, который по результатам исследования получил наивысшую оценку (с незначительным перевесом над клановым типом корпоративной культуры). Следует отметить, что очень многие российские компании характеризуются стремлением персонала к развитию в направлении клановой культуры. Особо это стремление проявляется в вопросах стиля лидерства, являющегося, по сути, связующей нитью между компанией и работниками. Поэтому, чтобы активно проводить корпоративную культуру среди работников, современному российскому лидеру очень важно развивать клановые навыки и компетенции. Также стоит иметь в виду, что к изменению культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требуется приложить весьма существенные усилия и неординарное лидерство. Таким образом, для ОАО «МЗТА» могут быть сформулированы следующие рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

сформировать и утвердить подробные базовые ценности предприятия, которые разделялись бы как руководящими сотрудниками, так и персоналом;

разработать процедуры по донесению базовых ценностей персоналу предприятия;

скорректировать поведение менеджмента предприятия в соответствии с разработанными базовыми ценностями. Подробнее вопросы реализации вышеуказанных мероприятий будут рассмотрены в п.

3.1 настоящей дипломной работы. Выводы ко второй главе. Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» — крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. Продукция МЗТА высокотехнологична, надежна, многофункциональна, проста и удобна в монтаже и использовании, не дорогая. В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР. Анализ эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» в 2011 — 2013 гг. показал снижение уровня продаж, сокращения прибыли ОАО и ухудшение позиций предприятия на рынке

Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа корпоративной культуры показала, что в настоящее время в ОАО ярко выражен бюрократический тип корпоративной культуры, который начинает тормозить развитие предприятия. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ОАО «МЗТА» к новому (адхократическому) типу корпоративной культуры. Глава 3. Развитие корпоративной культуры ОАО «МЗТА"3.

1. Пути совершенствования корпоративной культуры ОАО «МЗТА"Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ОАО «МЗТА» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению мероприятий по изменению корпоративной культуры. Изменения, вносимые в корпоративную культуру, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ОАО или приглашенного консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

Генеральный директор;

Директор по сбыту;

Директор по маркетингу и рекламе;

Директор по персоналу;

2−3 ключевых сотрудника

Генеральный директор ОАО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ОАО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ОАО в рабочую группу — подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора. Можно порекомендовать к рассмотрению рабочей группой следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры. Формирование базовых ценностей. Несомненно, что определенные ценности предприятия уже сформированы и нашли свое упоминание в вышеизложенном тексте. Однако, автор настоящей работы считает, что ценности ОАО «МЗТА» сформулированы достаточно обще, их можно конкретизировать. Базовые ценности ОАО «МЗТА» могут включать:

отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых товаров и услуг. Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Компании. Главная цель деятельности — развитие и рост Компании в долгосрочной перспективе». отношение к клиентам ОАО. «

Источник благополучия Компании — не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашей продукцией и услугами". отношение к конкурентам Общества. «Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам.

Конкуренты — наш стимул к совершенствованию и источник знаний". отношение к партнерам Компании. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности бизнеса». отношение к сотрудникам

Компании. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Компании.

Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Компании. Основа и источник благополучия сотрудников Компании — результаты ее деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Компанией за достигаемые результаты. Каждое подразделение Компании и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Компании должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше". отношение к владельцам Общества. «Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Компании и определять ее политику.

Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Компании для ее Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Компании и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Компании". Таким образом, в ОАО «МЗТА» может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Исходя из проделанной работы, можно получить три основные группы ценностей:

нынешние ценности, которые будут востребованы в будущем;

нынешние ценности, которые не будут востребованы в будущем;

ценности, отсутствующие в настоящее время, но которые будут востребованы в будущем. По результатам общения с руководством ОАО «МЗТА» были выявлены так называемые «отрицательные ценности», которые грозят благополучию ОАО в будущем. К ним руководство Общества относит: боязнь руководителей среднего звена принимать решения, низкая инициатива и самоотдача сотрудников. Ценности, которые будут необходимы ОАО в будущем, предложены автором в начале данного раздела. Следует отметить, что эти ценности являются характерными для адхократической культуры. В процессе бесед с рядом руководителей ОАО разного уровня они получили одобрение. Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным — сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать.

Разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу. Второй этап формирования корпоративной культуры — разработка процедур по донесению базовых ценностей Общества персоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще — они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния — музей ОАО «МЗТА», вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями Общества. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные праздники, объединяющие сотрудников Общества, корпоративные СМИ (например — «молнии» на информационных досках), корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т. д. Следует заметить, что почти все вышеупомянутые инструменты имеются в наличии, осталось только их эффективно применять. Разработка «Корпоративных правил».

Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела. Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия в Обществе должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности ОАО. Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде — на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении. Коррекция организационного поведения сотрудников. Автор также хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования корпоративной культуры ежедневное поведение руководства компании. Желая изменить корпоративную культуру ОАО, руководство Общества должно начать работу с себя.

Потому что, если в базовых ценностях ОАО «МЗТА» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой корпоративной культуры. Когда же первые лица Общества начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента ОАО, а затем и от сотрудников ОАО «МЗТА». Организационная практика показывает — обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает. Несколько слов о значении совершенствования корпоративной культуры ОАО «МЗТА» для персонала Общества. Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию миссии, и к формированию корпоративной культуры, работам по ее поддержанию.

Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием корпоративной культуры? Большинство авторов работ, связанных с корпоративной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области — изменение отношения сотрудника к фирме, в которой он работает. В свою очередь, корректно сформулированная миссия и ценности воздействуют на сотрудников Общества и стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из миссии и ценностей как общей цели компании. Информирование персонала о ходе реализации проекта. По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа. Планирование мероприятий необходимо проводить так, чтобы перед сотрудниками были поставлены цели, достичь которых можно за довольно краткий период времени, а результаты их достижения были бы «осязаемыми» для персонала.

Такой подход необходим, чтобы формировать у сотрудников уверенность в конечном успехе программы. При этом следует отметить, что на продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом оказывает влияние целый ряд факторов. К этим факторам относятся: глубина необходимых изменений, степень психологической, профессиональной, технической готовности к ним персонала, уровень организации проводимых мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования — лишь первый шаг на долгом пути становления системы управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики. Работа с возможным сопротивлением персонала. При формировании общего плана преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление и развитие позиций ОАО «МЗТА». Именно ими формулируются видение и миссия, «показывается товар лицом», оказывается помощь работникам в целостном восприятии картины. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу сотрудников Департамента человеческих ресурсов. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке.

Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство ОАО «МЗТА» может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников ОАО «МЗТА» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация изготовления и размещения в ОАО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Следует обратить внимание руководства ОАО «МЗТА» на два момента:

процесс формирования корпоративной культуры Общества необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;

по окончании 2015 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.

2.3. с целью определения тенденций движения к желаемому типу корпоративной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы.

3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств ОАО «МЗТА». Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ОАО «МЗТА» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 8). Таблица 8 Социальные результаты совершенствования корпоративной культуры ОАО «МЗТА"Социальные результаты

ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. С позиции укрепления положительного имиджа ОАО, проведение работ в области совершенствования корпоративной культуры должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в коллективе ОАО. Однако очевидно, что для руководства ОАО «МЗТА» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ОАО. Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время. Реальные же расходы могут быть следующими:

единовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию системы подбора персонала приведены в таблице 9Таблица 9 Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Генеральный директор1 000 005 682 413 632

Директор по маркетингу и рекламе70 000 398 249 552

Директор по сбыту70 000 398 249 552

Директор по персоналу600 003 413 210 912

Специалист40 000 227 245 448

Специалист40 000 227 245 448

Специалист40 000 227 245 448ИТОГО59 992

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т. д.);создание музея ОАО «МЗТА» — 200 000 руб.

изготовление «почтовых ящиков» — 5000 руб.

постоянные расходы:

встречи руководства с рядовыми сотрудниками — 284 000 руб. (предположим, что встречи будут активно проводиться, начиная с мая 2015 года). Во встречах будут участвовать все руководители подразделений, минимальная норма времени на проведение мероприятия — 8 часов для одного руководителя. Подход к расчету аналогичен приведенному в таблице 9);поощрение «правильного» корпоративного поведения — 300 000 руб.;расходы на материалы для реализации проекта (бумага, картриджи и т. д) — 10 000 руб. Итого расходы на реализацию проекта составят: 859 тыс. руб. Руководство ОАО «МЗТА» считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ОАО должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ОАО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения. Результаты сведены в таблицу 10. Таблица 10 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» до и после реализации проекта№ пп

Наименование показателя

ДоПосле

Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС), тыс. руб.

298 964,5301923,32 958,812Издержки обращения, тыс. руб.

273 484,7274343,78 590,33Стоимость основных фондов, тыс. руб.

47 647,747647,7004

Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

64 915,064915,0006

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2), тыс. руб.

25 479,827579,62 099,88,27Наценка (с.6/с.2)х100, %910,11,1Х8Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100, %8,59,10,6Х9Производительность труда (с.1/c.4), тыс. руб./чел.

618,9625,16,2110

Фондоотдача (с.1/с.3), руб./руб.

6,36,340,040,611Средняя заработная плата (с.5/с.4), тыс. руб./чел134,4134,400 В результате реализации предложенных мероприятий:

балансовая прибыль ОАО «МЗТА» вырастет на 8,2%;наценка вырастет на 1,1;удельная рентабельность вырастет на 0,6%Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:

Доход:Д= П-К, (3.1)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;

Д = 2099,8 — 859 = 1240,8 тыс. руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (3.2)ИД= 2099,8 / 859 = 2,4Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (3.3), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 859 / 2099,8 = 0,4 (порядка 5 месяцев) Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Выводы к третьей главе

В данной главе рассмотрены предложения автора по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «МЗТА», в частности:

создание рабочей группы проекта;

формирование базовых ценностей компании;

разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу;

разработка корпоративных правил;

коррекция организационного поведения сотрудников;

информирование персонала о ходе проекта;

работа с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута — рассмотрена корпоративная культура как условие совершенствования деятельности предприятия и разработан проект программы для совершенствования корпоративной культуры ОАО «Московский завод тепловой автоматики"В целом выполнены основные задачи дипломного исследования:

изучены теоретические основы формирования корпоративной культуры предприятия;

дана общая характеристика ОАО «МЗТА»; проведен анализ корпоративной культуры ОАО «МЗТА»; разработана программа усовершенствования корпоративной культуры ОАО «МЗТА»; дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Корпоративная культура — это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды. Корпоративная культура присуща любой организации вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом коллективе могут существовать и субкультуры, формируемые в рамках отдельных групп (единомышленники, отделы, подразделения).Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в корпоративной культуре невозможны без их участия. Рассматривая наиболее значимые факторы, которые влияют на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о наличии сильной корпоративной культуры: общность интересов — большинство менеджеров и сотрудников организации разделяют общие ценности и способы ведения бизнеса;

адекватность выбранной стратегии — цели организации не противоречат ее корпоративной культуре.;адаптивность корпоративной культуры, способность ее быть катализатором изменений. От этого зависит, насколько компания восприимчива к изменениям внешней среды и способна эффективно действовать в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях предприятия — организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» — крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. Продукция МЗТА высокотехнологична, надежна, многофункциональна, проста и удобна в монтаже и использовании, не дорогая. В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР. Анализ эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» в 2011 — 2013 гг. показал снижение уровня продаж, сокращения прибыли ОАО и ухудшение позиций предприятия на рынке

Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа корпоративной культуры показала, что в настоящее время в ОАО ярко выражен бюрократический тип корпоративной культуры, который начинает тормозить развитие предприятия. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ОАО «МЗТА» к новому (адхократическому) типу корпоративной культуры. Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:

создать рабочую группу проекта «Совершенствование корпоративной культуры ОАО „МЗТА“»; сформировать базовые ценности компании;

разработать процедуры по донесению базовых ценностей компании персоналу;

разработать корпоративные правила;

корректировать организационное поведение сотрудников;

информировать персонал о ходе проекта;

работать с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих компаний является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца. Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов.

Главное в том, что сотрудники ОАО «МЗТА» смогут добиться большего лишь в случае наличия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию корпоративной культуры представлен руководству ОАО «МЗТА» автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении Общества — решать руководству ОАО «Московский завод тепловой автоматики». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Список литературы

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013. -

64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013.

— 208 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -

416 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2012.

— 848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. -

М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. -

576 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. -

Н.Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2010.

— 256 с. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р.Куин. — СПб.: Питер, 2010.

— 320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2014.

— 448 с. Коновалова В. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В. Коновалова. — М.: Проспект, 2015. -

68 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке.

Создание эффективной организации / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -

М.: Альфа-Пресс, 2010. — 672 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с. Соломондина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломондина. -

М.: Инфра-М, 2011. — 329 с. Спивак В. А. Организационное поведение /В.А.Спивак. -

М.: Юрайт, 2011. — 208 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э.

Шейн. — СПб.: Питер, 2012. — 352 с. Григорьева Н. Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре… / Н. Григорьева // Управление персоналом. -

2013. — № 19. — С. 15−17Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2010. — № 5.

— С.25−27www.aup.ru-административно-управленческий портал www. hr-portal.ru- HR-сообщество и публикации Приложение

Пример корпоративных правил ОАО «МЗТА"1.Организация1.

1.Ведение бизнеса Компании1.

2.Организация работ в области стратегического планирования1.

3.Базовые ценности Компании2. Сотрудничество и управление2.

1.Внесение предложений2.

2.Рассмотрение жалоб2.

3.Конфликт интересов2.

4.Деловая этика3. Отбор и найм персонала3.

1.Возможности найма3.

2.Трудовой договор3.

3.Испытательный срок3.

4.Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников3.

5.Кадровая информационная система4. Оплата труда4.

1.Установление окладов / часовых тарифных ставок4.

2.Учет рабочего времени

Продолжение Приложения5. Гарантии и компенсации5.

1.Мотивирующие мероприятия5.

4.Возмещение затрат на обучение5.

5.Подготовка и повышение квалификации5.

6. Формирование бюджета расходов на персонал6. Посещаемость6.

1.Установление рабочего времени6.

2.Опоздания и различные причины отсутствия на работе6.

3.Особые причины отсутствия на работе:

7.Охрана труда и здоровья сотрудников.

7.1. Охрана труда и техника безопасности7.

3.Психологическая поддержка сотрудников.

8.Внутрифирменное информирование сотрудников.

8.1. Информирование работников Компании8.

2.Справочники работника и руководителя Компании9. Передвижение работников9.

1.Командировки (расходы)

10.Личный комфорт сотрудников.

10.1. Корпоративные мероприятия10.

2.Курение на территории Компании

Продолжение Приложения11. Трудовая деятельность11.

1.Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры)

11.

2.Качество труда11.

3.Оценка труда11.

4.Продвижение по службе11.

5.Устав одежды и внешний вид11.

6.Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте11.

7.Возмещение служебных расходов11.

8.Использование собственности Компании в личных целях11.

9.Использование служебного транспорта11.

10Использование личного транспорта в служебных целях.

11.11. Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа11.

12.Телефонный этикет, правила пользования телефоном11.

13.Связь со СМИ11.

14.Личные звонки и посетители12. Охрана и безопасность12.

1.Имущество Компании 12.

2.Личное имущество12.

3.Пожар12.

4.Террористические акты12.

5.Конфиденциальность

Окончание Приложения13. Прекращение трудового договора13.

1.Основания для увольнения13.

2.Предупреждение об увольнении13.

3.Проведение увольнения13.

4.Запросы на предоставление информации после увольнения14. Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами15. Внесение изменений