Формирование управленческих навыков глобального менеджера

5. Схема развития интеллектуальных ресурсов на основе синтезазнаний и опыта в процессе развития персонала

В России в настоящее время проводится множество совещаний по вопросам развития взаимодействия вузов и предприятий, этим проблемам посвящены и заседания Госсовета России. На наш взгляд, для реализации непрерывного образовательного процесса в условиях инновационного развития экономики возможно создание среды непрерывного образования на любом уровне взаимодействия. Необходима продуктивная партнерская взаимосвязь вузов и предприятий в целях подготовки высококвалифицированных, мобильных специалистов, отвечающих требованиям инновационных условий профессиональной деятельности. Индивидуальные профессионально-образовательные траектории выполняют функции управления профессиональным и личностным развитием, а также реализуют обратную связь между вузом и предприятием, благодаря чему обеспечивается личностное и профессиональное развитие как студентов и молодых специалистов, так и преподавателей и ведущих специалистов предприятия. В связи с возрастающими потребностями региональной экономики в новых управленческих кадрах в мультинациональной деловой средена систему профессионального образования возлагается дополнительная ответственность по количественному и качественному соответствию потребностей экономики региона. Должна быть проведена оценка степени соответствия региональной системы профессионального образования структуре потребностей местной экономики в квалифицированных кадрах. Очевидно, что для соответствия региональной системы профессионального образования потребностям региональной экономики. Система профессионального образования глобальных менеджеров в мультинациональной деловой средедолжна учитывать специфику мировой экономики, а также экономики региона, области, особенности крупнейших индустриальных центров России. Глава 3. Глобализация экономики и организационная культура компаний3.

1.Теории культуры. Классификации деловых культур

Понятие корпоративного поведения, организационной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Понятие организационной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Организационную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования. Итак, организационная культура — это характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дел. Несмотря на наличие более чем 50 определений организационной культуры, можно выделить экономическую, управленческую и психологическую позиции в толковании данного понятия. Экономическая позиция в определении организационной культуры состоит в попытке раскрыть ее через элементы организации и объяснить причины ее возникновения и функционирования как способ достижения целей и задач компании. Итак, в литературе организационная культура трактуется как «коллективные базовые представления, обретаемые группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции». Организационная культура возникает в любой структурированной группе людей.

Причем она становится тем сильнее, чем дольше существует данная группа, ее принципы и задачи тесно связаны со стратегией и целями компании. Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений. Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования. Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития. Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Далее рассмотрим типологии организационных культур. Объективнаяорганизационная культура связывается с физическимокружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационныестенды и т. д.Субъективнаяорганизационная культура включает в себя разделяемыевсеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовныесимволы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самойорганизации, обряды, язык и стиль общения работников).

Американский исследователи выделили следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. Клановая культура

Организации с клановой культуройфокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве кпотребителям, лидеры — воспитатели. Организация объединяется за счетпреданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях. Адхократическая культура

Организации с адхократическим типомкультуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода. Иерархическая культура

Иерархическая культурахарактерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура

Организации с рыночной культуройакцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи идостижение цели. Культура, ориентированная на роли, задачу или власть

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, -процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания ворганизациях с культурой, ориентированной на задачу- выполнение задачи, цели. Главное в организациях с культурой, ориентированнойна человека, — потенциал человека, работника, его умения. По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские"культуры.Мужские культуры

Мужские культурыобеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. Женские культуры

Женские культурыобеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. Обе культуры взаимо дополняют друг друга и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными. Кроме того, организационные культуры бывают:

1.Интровертные2.Экстравертные.Интровертнаяорганизационная культура характеризуетсяакцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (междуподразделениями, работниками). Экстравертнаякультура сосредотачивает внимание на внешних связях и отношениях, онинаправлены во внешнее окружение, активно взаимодействуют с внешнейсредой. Также характеристики бюрократического и инновационного типа организационной культуры различны. Важными параметрами корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Итак, рассмотрены основные типы организационных структур. Каждая имеет сои особенности и применима к предприятиям с учетом специфики их деятельности.

3.2. Особенности менеджмента международных промышленных компаний в условиях глобальных рынков

Глобальный менеджмент рассматривается, как выбор стратегии из множества альтернативных вариантов, т. е. лучшего варианта управления и развития. В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления персоналом. Одним из необходимых условий развития японского менеджмента является научно-технический прогресс, в основе которого лежат инвестиционно-инновационные процессы, позволяющие осуществлять расширенное воспроизводство на основе освоения достижений науки и техники. Инновационный процесс рассматривается как «единый и непрерывный поток превращений конкретных технических и технологических идей на основе научных разработок в новые технологии или отдельные ее части и доведения их до использования непосредственно в производстве в целях получения качественно новой продукции» .Инновационная деятельность получает дальнейшее развитие как закономерное явление современной жизни в первую очередь в передовых предприятиях и объединениях, повышая их инвестиционную привлекательность. Так, в процессе формирования различных предприятий получила развитие инвестиционная деятельность, направленная на повышение уровнятехнологий, применение новых технологических процессов в производстве. Проведем анализ методологических подходов и инструментов японского менеджмента, используемых в период мирового финансового кризиса и обострения мировой конкуренции, направленных на обеспечение желательного конкурентного статуса. Результаты исследования представлены в таблице Приложения 2. К основным организационным формам инновационно-инвестиционного процесса относятся научно-производственные объединения, научно-производственные системы, центры научного обеспечения, информационно-консультативные центры и др. Для поддержания производственной деятельности, расширения масштабов производства основных видов продукции приобретают новые виды техники, машин, оборудования, используют инновационные технологии, обучают персонал, т. е. осуществляют инновационно-инвестиционную деятельность.

3.3. Современные направления развития глобального менеджмента на примере международных компаний

Основными инструментами, способствующими развитию предприятия в Японии и оказывающими влияние на его конкурентоспособность, являются следующие: 1. организация бережливого производства, экономия всех ресурсов, 2. адекватную заработную плату персонала, способную предотвратить переход в другие компании. Использование современных подходов и инструментов японского менеджмента сделало возможным адаптацию, например, автомобилестроительных компаний к усилению конкуренции со стороны мировых лидеров отрасли. В качестве примера инновационных стратегий могут быть выбраны крупные японские компании Toyotaи Toshiba. Несмотря на то, что стратегии данных компаний различны обе занимают лидирующие место на рынке. Представляется возможным проведение исследования эффективности использования вышеперечисленных инструментов отечественными холдингами. Процессу планирования стратегии японские компании уделяют особое внимание, т.к. он является каркасом, объединяющим воедино все функции управления, придающим процессу управления организацией целостный характер. В создавшихся условиях современного мира особенно важно выделить наиболее ценные теории, и на этой основе предложить механизм выбора таких приемов и методов конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы особенностям развития конкретного бизнеса, с другойсложившейся в рыночной ситуации и тенденциям ее развития. Кайзен — японская стратегия непрерывного улучшения, основа конкурентного преимущества преимущества японских компаний.

Стратегия Кайдзен призывает к никогда непрекращающимся усилиям, направленным на улучшение всех сторон деятельности организации. Кайдзен вовлекает в себя в равной степени всех сотрудников организации — и топ менеджеров, и менеджеров среднего звена, и рядовых сотрудников. Далее отразим особенности системы Лин, направленной на оптимизацию производственных процессов корпорации «Тойота» и ориентированной на потребности заказчика. Актуальность в том, что внедрение системы Лин «бережливого производства», системы производства без потерь, является одним из перспективных направлений повышения эффективности работы промышленных предприятий. Стремление компаний «Тойота» к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности вполне объяснимо. Но в условиях современного рынка традиционными методами достичь желаемого не так легко. Поэтому промышленным компаниям приходится прибегать к концептуально новым способам организации производственного процесса. Сокращение издержек — это не сама цель системы Лин, а основной способ достижения главных ее целей — увеличения прибыли, совершенствования процесса производства и повышения конкурентоспособности. Также можно отметить Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов. Основой использования этой методики является обязательное наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями, учитывая реалии конкурентной борьбы.

Данный метод имеет следующие разновидности:

1) BestPractice — сравнение эффективности деятельности компании с лидерами мирового производства в различных видах экономической деятельности для поиска наилучшей практики работы;

2) BestinClass — сравнение фирмы с ведущими конкурентами в данном виде экономической деятельности;

3) BestofBest — сравнение отдельных внутренних процессов с показателями лучших фирм. Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки. Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О. В. Алексеевой, И. М. Волкова, Ю. П. Воронова, Д. А. Волошина, И. Н. Иванова, О. Е. Николаевой, Т. В. Шишковой и др. Заключение

Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных направлений развития. Человеческий фактор очень важен для руководящих должностей на предприятии, так как для принятия решений, рациональной организации необходимо много знаний, лидерских качеств, опыта в управлении и т. д. Актуальность данной темы в том, что управление и развитие персонала является инструментом управления и развития предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса. Глобальный менеджмент призван обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции, поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, глобальные менеджеры сталкиваются с новыми проблемами. Грамотное использование ресурсов помогает правильно спланировать коммерческую деятельность предприятия и по результатам выполнения планов обнаружить слабые стороны предприятия, т. е. источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем, а также выявить его сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Глобальные менеджеры учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических принципов управления. Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными. Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999

Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. — СПб.: Изд-во «Питер», 2010. 45 с. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб.

пособие. — СПб, 2011. 305 с. Томпсон А. А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент.

Концепции и ситуации. — 9-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. 59 с. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. ;

2011. — N 3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб.

и доп. М.: Гардарика, 2010. — 360 с. Ламбен Ж.Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. сфранц. СПб.: Наука, 2008. — 589 с. Аньшин В. М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие.

— М: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011. — 67 с. Томпсон А. А. мл., Стрикланд А.Дж. III.

Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. — 9-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. 59 с. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб.

пособие. — СПб, 2011. 305 с. Ламбен Ж. — Ж.

Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2001. — 264 с. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. -

282 с. Карданская Н. Л. Принятие управленческих решений.- М.: Дело, 2011.-284с.Бенчмаркинг: поиск примеров эффективной маркетинговой практики инновационных релей-центров / Под общей ред.: В. Иванова (Россия), С. Клесовой (Франция), П. Линдхольма (Германия), О. Лукши (Россия) // Федеральный портал по научной и инновационной деятельности.

URL:

http://www.sci-innov.ru/icatalog_new/entry_71 568.htm.Воронов Ю. П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса. URL:

http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page209.html.Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учеб.

пособие. 2-е изд., доп. Таганрог. URL:

http://www.aup.ru/books/m89/.Лапуста М. Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха. URL:

http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html.Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2009. 189 с. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И. А. Управление активами.

К.:Ника — Центр, 2002.-720с.Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008 — 528с. Ременников В. Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб.

для вузов. М.: РИОР, 2009. 362 с. Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния»

http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htmЖурнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».

http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics₁.shtml#multiples — статья «Финансовый менеджмент»

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система. Приложения