Таким образом, рекомендуется ввести новую автоматизированную истему по учету достижений сотрудников.
В декабре 2008 года фирмой «1С» выпущен новый программный продукт — типовая конфигурация «Зарплата и Управление персоналом» (ред. 2.0) для технологической платформы нового поколения «1С:Предприятие 8.0». Это событие ознаменовало новый этап в развитии решений по автоматизации процессов расчета зарплаты и управления персоналом на предприятии.
Продукт представляет собой вариант основной поставки «1С:Предприятия 8.0». Это однопользовательский продукт, который включает программную часть (технологическую платформу) и прикладное решение — типовую конфигурацию «Зарплата и Управление персоналом» (ред. 2.0).
Конфигурация позволяет вести управленческую и учетную деятельность от имени нескольких организаций (которые могут быть оформлены как юридические лица или являться частными предпринимателями), составляющих единое предприятие. Кроме того, конфигурация обеспечивает параллельное ведение двух видов учета — управленческого и регламентированного: управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации (юридического или физического лица).
Возможность изменения и дополнения первоначальной (типовой) конфигурации программы позволяет настроить ее под требования любого предприятия и даже конкретного пользователя. В то же время первоначальная поставка позволяет сразу приступить к реализации процедур управления персоналом:
1. Планирование потребностей в человеческих ресурсах осуществляется в кадровом плане. Исходные данные для планирования могут поступать из производственных систем. Кадровый план позволяет запланировать организационно-должностной состав, событийный план изменений организационно-должностного состава, фонд затрат на оплату труда. При помощи отчетов по состоянию кадрового плана можно получить оценку эффективности работ по набору сотрудников, количество вакантных рабочих мест и данные о планируемых затратах на персонал.
2. Подсистема подбора персонала предназначена для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов. Подсистема обеспечивает хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах; хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатом, начиная от резюме и до результатов анкетирования; подготовку встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений вплоть до принятия на работу. Основной инструмент системы — автоматизированное рабочее место менеджера по персоналу, при помощи которого можно осуществлять все этапы работ по заполнению вакантных рабочих мест.
3. Подсистема управления компетенциями обеспечивает оценку персонала, включая контроль результатов и качества оценки. На основании оценки работника (аттестации) принимаются ключевые кадровые решения: прием на работу, ротации, изменение оплаты труда, потребность в обучении, увольнение.
4. Подсистема расчета заработной платы позволяет автоматизировать трудоемкие задачи по расчету зарплаты работникам предприятия, включая расчет регламентированных законодательством начислений и удержаний.
5. Подсистема исчисления регламентированных законодательством налогов с фонда оплаты труда обеспечивает формирование регламентированной отчетности.
6. Гибкая подсистема учета начисленной зарплаты и налогов позволяет включить затраты на оплату труда в состав себестоимости продукции и услуг.
При помощи отчетов по учету персонала служба управления персоналом имеет возможность оценить «качество» персонала, проанализировать уровень и причины текучести кадров.
В подсистеме реализованы основные формы оплаты труда, используемые на хозрасчетных предприятиях: повременная (с использованием месячных, дневных и почасовых тарифных ставок) и сдельная формы оплаты труда, а также их варианты — повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда.
Гибкая подсистема учета начисленной зарплаты и налогов позволяет произвольным образом настроить порядок отражения этих сумм в затратах предприятия, получить аналитическую отчетность по итогам расчетов, а также автоматически передать эти данные в типовую конфигурацию «Бухгалтерия предприятия» для «1С:Предприятия 8.0» .
Таким образом, все данные, которые на данный момент теряются в системе и на бумажных носителях, будут всегда в системе, оформлены и доступны менеджеру персонала или его заместителю.
Если говорить об экономическом эффекте внедрения новой инновационной автоматизированной системы, то необходимо провести некие расчеты.
Общую стоимость проекта внедрения можно рассчитать по формуле
(4) Ко = Кпр + Кос+ Кр + Кпер, где Кпр — затраты на программную платформу;
Кос — затраты на лицензии СЭД;
Кр — затраты на дополнительное оборудование;
Кпер — затраты на обучение персонала.
Кос = 18 239+10465+4485+20 930+8372+33 009,6+13 156+19136=127 792,6 руб.
Ко=999 000+127792,6 +184· 179,4=1 150 802,2 руб.
Еще одна статья расхода, которую стоит учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Стоимость сопровождения составляет 20% от стоимости приобретаемых лицензий.
С= Кос * 20%, (2)
где С — затраты на сопровождение СЭД;
Кос — затраты на приобретение лицензии.
С= 127 792,6 * 20%=25 558,52 руб.
Общая стоимость затрат на внедрение
З=С+ Ко, (3)
где З — затраты на внедрение СЭД;
С — затраты на сопровождение СЭД;
Кос — затраты на приобретение лицензии.
З = 25 558,52 +199 373,2 = 224 931,72 руб.
Необходимо рассчитать экономию средств при внедрении СЭД. Пусть оценка прямой экономии средств включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников. [4, С. 46−57]
Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть четыре-пять страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Предположим, что на одного сотрудника в организации приходится 15 страниц в день.
Месячные расходы на бумагу составят:
М=Г * Б * Н * Т, (4)
где Г — количество рабочих дней в месяце;
Б — количество листов на одного сотрудника в день;
Н — стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать);
Т — количество сотрудников, которые имеют дело с документацией.
М=21*15*150*184=8694 руб. [5, С. 65−69]
Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов:
1) экономия усилий за счет повторного использования существующих документов;
2) экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации;
3) ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.
Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование — устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Необходимо учесть, что практически для любого документа существует прототип (шаблон).
Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное — специфика отдельного случая. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 20% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 5% от их полного рабочего времени. Средняя годовая зарплата специалиста, занятого документооборотом на предприятии (секретарь, работник канцелярии и пр.) — 12 018 руб. На ОАО «Силовые машины» документациоей занимается непосредственно секретарь.
В=И * К * Э, (5)
где В — экономия от внедрения СЭД;
И — количество сотрудников;
К — среднемесячные расходы на одного сотрудника;
Э — экономия трудозатрат, %.
В=184 * 1149,2 * 0,05 = 10 572,64 руб. [29, С. 78−111]
В среднем сотрудник выполняет в день десять операций по поиску различных документов. Поиск одного документа занимает в среднем две минуты. В 10% случаев сотрудник не находит нужный документ. В случае, если документ не был найден сразу на его поиски тратится еще две минуты дополнительно.
Расчет экономии трудовых затрат после внедрения СЭД в месяц Т= ((10 раз/день * 2 мин. + 10 раз/день * 10% · 2 мин) *1/ (8 час. * 60 мин) *12 018 руб. *184) /12= 8431,8998 руб.
Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц составит Э=Т+В, (19)
где Т — экономия трудовых затрат после внедрения СЭД;
В — экономия от внедрения СЭД.
Экономия средств в месяц при внедрении СЭД составит Э= 10 572,64 +8431,8998 =19 004,539 руб.
С=Э+М, (6)
где Э — Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц;
М — Месячные расходы на бумагу.
С=19 004,539 +8694=27 698,539 руб.
Экономия средств в год при внедрении СЭД составит
Сг=12 * С, (7)
где С — экономия средств в месяц при внедрении СЭД.
Сг =12 * 27 698,539 =332 382,46 руб.
Срок окупаемости
П=З/Ко* 12, (8)
где П — срок окупаемости;
З — затраты на внедрение СЭД;
С — доход от внедрения мероприятия.
П= (1 150 802.
2/332 382,46) *12=41мес.
Срок окупаемости мероприятия составил 41 месяц. Тем не менее эти данные могут быть средними, так как доход полностью просчитать невозможно из-за некоторых обстоятельств, которые могут возникнуть на предприятии. Данные обстоятельства могут нести как положительный эффект, так и отрицательный. Но тем не менее, с данной скоростью развития нефтяного сектора и дополнительными сферами деятельности промышленной группы «Генерация», можно расчитывать, что программа инноваций в сфере документации окупится даже за более короткий срок.
Экономический эффект можно рассчитать по формуле:
Н = Сг — З, (9)
где Н — экономический эффект;
З — затраты на внедрение СЭД;
С — экономия при внедрении СЭД в год.
Н = 332 382,46 224 931,72=107 450,74 руб. [28, С. 231−234]
Внедрение системы электронного документооборота дает значительный экономический эффект, однако количественная его оценка является сложным процессом, так как приходится учитывать множество факторов. Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения. Следует отметить, что экономическая эффективность будет расти по мере увеличения количества документов, находящихся в электронном архиве, и числа сотрудников, подключенных к электронному документообороту.
Общие выводы по внедрению инновационной системы следующие:
1) Унификация документационного потока и процесса работы с докментами;
2) Снижение конфликтности между сотрудниками;
3) Сокращение времени, проведенного при составлении, визировании и согласовании документов;
4) Выгодность введения данной системы при окупаемости СЭД за срок 41 месяц.
При внедрении данной поступенчатой программы обучения и развития персонала в в ООО «Глен» возможны следующие социально-экономические последствия:
Приобретение прибыли (данные были указаны выше.),
Снижение текучести кадров, Создание кадрового резерва организации, Создание прочной и эффективной корпоративной культуры в организации, Выведение компании на позиции лидирующей на российском рынке, Приобретение новых клиентов.
Одним из основных показателей эффективности управления в организации явлется низкая текучесть кадров, и как следствие, создание кадрового резерва организации, что во многом облешчает работу по поиску нового пероснала и создает стабильную базу для перстановки кадров.
Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:
1. Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.
2. Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.
3. Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.
4. Повышается мотивация сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва.
5. Снижаются затраты на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.
Мотивация сотрудников ООО «Глен» также очень важна. В результате данных имзменений она будет повышена и достаточна для дальнейшего развития компании.
Необходимо подчеркнуть, что обучением сотрудников должна заниматься не только сама организация, но и работник, то есть должно быть развито желание участвовать в самообразовании. Очень часто происходит ситуация, когда предприятие предоставляет сотруднику все условия для развития и получения дополнительного обучения, но работник не поддерживает уровень должной мотивации, не ищет дополнительную информацию в Интернете, на специализированных профессиональных сайтах, а также не перенимает опыт коллег, что прекращает его саморазвитие, а следовательно, происходит демотивация сотрудника, а в последствии неизбежное увольнение.
В современном мире действуют изменившиеся нормы саморазвитию: сотруднику необходимо постоянно развиваться, а также получать удовольствие от работы, так что смена рабочего места является нормальным процессом жизнедеятельности работника в современной России. Если работодатель не предоставляет сотруднику своей организации тех условий, которые работник заслуживает или просит, последний меняет место работы.
На данный момент ценится не столько стабильность сотрудника, сколько его адаптивность, то есть умение приспосабливаться к переменчивым условиям, быстро обучаться необходимым навыкам и умениям, получать компетенции, которые необходимы для выполнения актуальных, новых задач, а также справляться с ними. То есть саморазвитие непосредственно связано с продвижением по карьерной лестнице.
Имеется и фактор «эффективности» сотрудников. На данный момент имеется практика вхождения в компанию на должность менеджера, который в последствие развивается до специалиста в разных областях — логистике, закупках и т. д. У разных профессий свой период «эффективности»: от 1 до 2-х лет. Если в данные период сотрудник не развитивается, то его меняют на другого кандидата. Именно поэтому так важен кадровый резерв, описанный выше.
Внутренняя демотивация сотрудников является причиной прекращения саморазвития. В данном случае организация, как правило, не может предотвратить данный процесс, изменив условия труда. Данный психологический аспект причины ухода сотрудника наиболее специфичный и субъективный. О нем необходимо думать при поступлении работника в организацию, разрабатывая программу по поддержанию уровня заинтересованности сотрудника. Обратим внимание, что саморазвитие является критерием, который наравне с обучением сотрудника в организации, является решающим как при продвижении по карьерной лестнице, так и при увеличении заработной платы, а также общего психологического самочувствия сотрудника.
При строгой системе обучения в ООО «Глен» демотивация сотрудников не будет одной из причин увольнения, как это было в прошлом.
Также внедрение внутреннего тренера ведет к облегченному введению инноваций, которые рано или поздно потребуются в ООО «Глен».
Основные социальные выгоды при внедрении инновационной предлагаемой программы будут следующие:
А) мотивация сотрудников в сфере обучения (это приведет к повышению самооценки сотрудников как специальистов),
Б) командообразование или тимбилдинг, который в то же время сможет быть причиной проговаривания во время занятий конфликтов или нерешенных вопросов, которые невозможно решить в формальной обстановке, Также при введении системы обучения будут полностью учитываться и соблюдаться меры социальной защиты работника, одной из которых и является обучение.
Таким образом. В качестве выводов по третьей главе можно сделать следующее:
Во-первых,
1. Размер бонусов и премий для сотрудников ООО «Глен» не закреплен в нормативно-методических документах, что вносит конфликтные ситуации между сотрудниками (одни получают больше, чем другие, несмотря на вклад в работу),
2. Вопросы обучения и развития персонала также не закреплены в нормативно-методической базе, что приводит к несвоевременному и несистематизированному обучению в организации. Также обучение происходит несистематизировано, но данный процесс необходим, но потсоянные тренинги при неразработанной системе — это несомненный минус как в области финансового положения ООО «Глен», так и в вопросе качества обучения.
3. Не имеется системы бонусов за успешно выполненный единичный заказ. Данные выплаты бы заметно подняли моральный дух сотрудников ООО «Глен».
Для решения данных проблем была разработана программа, по которой необходимо сделать следующее:
1. Разработать или усовершенствовать нормативно-методическую базу фиксирования изменений в ООО «Глен». Это будет являться базисом при внедрении последующих измений. В результате рекомендуется ввести следующеи документ: «Положение об адаптации кадров», «Положение об образовании кадров», Ученический договор, «Корпоративный кодекс».
2. Внедрить конкретные метроприятия:
— внедрение системы новых бонусов сотрудникам,
— внедрениеновой должности внутреннего тренера по обучению.
В результате данные мероприятия приведут к очевидной прибыли в ООО «Глен», а также будет достигнут социальный эффект от данных мероприятий в виде повышенной мотивации, улучшения имиджа организации, улучшения предоставляемых консультантами услуг, формирования более прочной команды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В резульате проделанной работы можно сделать следующие выводы:
Во-первых, сотрудничество с HR-консультантами обладает рядом преимуществ, актуальность и значимость которых все более осознается руководителями HR-направлений крупного российского бизнеса. В частности, HR-консультанты могут помочь заказчикам не только разработать, но и внедрить новые методики и инструменты в качестве внутренних механизмов предприятия. Главным критерием эффективности проекта при этом являются работающие в компании системы, процедуры и процессы управления. Кроме того, знание возможностей и ограничений информационной системы позволяет консультантам профессионально формулировать задачи и разрабатывать решения, не требующие специальной доработки при внедрении корпоративных информационных систем (КИС), а также проводить квалифицированную методическую подготовку к внедрению HR-модулей КИС, что особенно важно для крупных организаций. Во-вторых, мотивация пероснала может быть как материальной, так и нематериальной. В материальную мотивацию можно включить надбавки, премии, бонусы и т. п. В нематериальную мотивацию можно включить обучение, которое будет рассмотрено ниже, планирование карьеры, страхование здоровья сотрудников, создание сайтов компаний, на которых сотрудники могут свободно общаться; создание атмосферы, в которой работник может раскрыть свои таланты; «фитбэк» — то ест обратная реакция на замечания сотрудников и их предложения.
В-третьих, имееется ряд как законодательных актов, та ки нормативно-методические документы, а также и локальные документы. Которые регулируют мотивацию сотрудников ворганизациях Россиской Федерации. Тем не менее, не многие организации следуют всем рекомендациям, изложенным в данных актах, поэтому система мотивации зачастую не является эффективной.
Организация ООО «Глен» — это организация, предоставляющая услуги консультирования в области подбора, обучения, адаптации и развития пероснала. Она пользуется популярностью в Москве и регионах. Имеет линейно-функциональную структуру, является прибыльной, имеет определенные преимущества на рынке, но и недостаки, которые, тем не менее, не мешают ей оставаться в качестве одной из тех организаций, котрые имеют широкую сеть заказчиков.
Персонал компании мотивирован как материальными выплатами (заработная плата, льготы, премии), так и нематериальными видами привилегий (корпоративная культура, обучение, развитие, формирование кадрового резерва и т. п.).
После анализа проблем и недостаков в системе мотивирования ООО «Глен» было выявлено следующее:
1. Размер бонусов и премий для сотрудников ООО «Глен» не закреплен в нормативно-методических документах, что вносит конфликтные ситуации между сотрудниками (одни получают больше, чем другие, несмотря на вклад в работу),
2. Вопросы обучения и развития персонала также не закреплены в нормативно-методической базе, что приводит к несвоевременному и несистематизированному обучению в организации. Также обучение происходит несистематизировано, но данный процесс необходим, но потсоянные тренинги при неразработанной системе — это несомненный минус как в области финансового положения ООО «Глен», так и в вопросе качества обучения.
3. Не имеется системы бонусов за успешно выполненный единичный заказ. Данные выплаты бы заметно подняли моральный дух сотрудников ООО «Глен».
Для решения данных проблем была разработана программа, по которой необходимо сделать следующее:
1. Разработать или усовершенствовать нормативно-методическую базу фиксирования изменений в ООО «Глен». Это будет являться базисом при внедрении последующих измений. В результате рекомендуется ввести следующеи документ: «Положение об адаптации кадров», «Положение об образовании кадров», Ученический договор, «Корпоративный кодекс».
2. Внедрить конкретные метроприятия:
— внедрение системы новых бонусов сотрудникам,
— - внедрение новой автоматизированной системы по расчету мотивационных показателей.
— внедрениеновой должности внутреннего тренера по обучению.
В результате данные мероприятия приведут к очевидной прибыли в ООО «Глен», а также будет достигнут социальный эффект от данных мероприятий в виде повышенной мотивации, улучшения имиджа организации, улучшения предоставляемых консультантами услуг, формирования более прочной команды.
Источники:
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.
10.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002. — N 1 (часть I). — Ст. 3.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.
02.1998 № 14-ФЗ (и изм. от 22.
12.2008)
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ // СЗ РФ. — 2006. — №
29. — Ст. 3421.
Федеральный закон «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.
07.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2004. — N 32. — Ст. 3283.
Федеральный закон «О персональных данных» от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2006.
— - N 31 (часть I). — Ст. 3451.
Федеральный закон «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» от 17 декабря 2001 года № 173-ФЗ // Собрание законодательства в Российской Федерации. -2001. № 94. -Ст. 3695
Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19 апреля 1991 г. N 1032−1 (изм. от 29.
12.2006) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. — 1991. — N 18. — Ст. 566.
Указ Президента РФ «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера» от 6 марта 1997 г. N 188 (ред. от 22.
08.2004) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1997. — N 10. — Ст. 1127.
Постановление Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16 апреля 2003 года № 225 //СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» от 5 января 2004 г. N 1 // Финансовая газета. — 2004. — N 13.
Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011−93 (ОКУД) (утв. и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. N 299) (с изм. 29/2006). — М.: Издательство стандартов, 1995. — 204 с.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016−94 (ОКПДТР). — М.: ИПК Изд-во стандартов, 1995.
Общероссийский классификатор занятий ОК 010−93, утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 года № 298 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года № 37 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
15. «Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях» (утв. Госкомстатом СССР 17.
09.1987 N 17−10−0370) (ред. от 20.
04.1993)
http://nalog.consultant.ru/doc11.html — Заглавие с экрана.
16. Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа
http://www.rprest.ru/personell/4169.html — Заглавие с экрана.
Литература
и периодические издания:
17. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИТИ, 2004, С. — 174.
18. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом № 10, 2009, С. — 37.
19. Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. — 39.
20. Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2009
21. Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010.
22. Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2008
23. Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48−51.
24. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010.
25. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. — 28.
26. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, № 23, 2005, С. 18−26.
27. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. С. — 65
28. Колосницына М. Г. Экономика и социолоия труда. — М.: Изд-во ЛОГОС, 2001, С. 165.
29. Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа
http://www.rprest.ru/personell/4169.html — Заглавие с экрана.
30. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. — 3.
31. Любушин Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов.
М.:Юнити, 2006. — с.320
32. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.
11.2007, С. 8
33. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
34. Нефедова К. Мотивация или мотивирование — вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008, С. 15.
35. Нематериальная мотивация сотрудников для решения разного рода задач, Режим доступа
http://md-hr.ru/articles/html/article32774.html. — Заглавие с экрана.
36. Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
37. Поварич И. П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. — 38.
38. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009, С. — 25.
39. Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
40. Прошкин Б. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009, С. — 33.
41. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010, С. 50−53.
42. Скавитин А. В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998;2000 годах// Материалы 58-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98−111. 43. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю., Машаров И. М., Управление и диагностика персонала СПб, СПбИВЭСЭП, «Знание», 2002 г., с. 75−76.
44. Словарь бизнес терминов, 2000, С. 120−145.
45. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009.
46. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.
23.
Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю., Машаров И. М., Управление и диагностика персонала СПб, СПбИВЭСЭП, «Знание», 2002 г., с. 75−76.
Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.
11.2007, С. 8
Скавитин А. В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998;2000 годах// Материалы 58-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98−111.
Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИТИ, 2004, С. — 174.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. — 28.
Колосницына М. Г. Экономика и социолоия труда. — М.: Изд-во ЛОГОС, 2001, С. 165.
Прошкин Б. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009, С. — 33.
Нематериальная мотивация сотрудников для решения разного рода задач, Режим доступа
http://md-hr.ru/articles/html/article32774.html
Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом № 10, 2009, С. — 37.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. С. — 65
Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. — 2.
Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. — 38.
Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. — 3.
Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. — 39.
Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. 34−40.
Колосницына М. Г. Экономика и социолоия труда. — М.: Изд-во ЛОГОС, 2001, С. 165.
Нематериальная мотивация сотрудников для решения разного рода задач, Режим доступа
http://md-hr.ru/articles/html/article32774.html. — Заглавие с экрана.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. 32.
Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010, С. 50−53.
Словарь бизнес терминов, 2000, С. 120−145.
Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. — 26.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. 23−27.
Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. — 38.
Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. — 3.
Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. — 39.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009
Нефедова К. Мотивация или мотивирование — вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008, С. 15.
Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009, С. — 25.
Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
Закон РФ «Об образовании» от 10.
07.1992 N 3266−1 // Консультант Плюс [Электронный ресурс] - Режим доступа
http://www.consultant.ru/popular/edu/431.html — Заглавие с экрана.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. — 28.
Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа
http://www.rprest.ru/personell/4169.html — Заглавие с экрана.
Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, № 23, 2005, С. 18−26.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40−41.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2008
Любушин Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов.
М.:Юнити, 2006. — с.320
Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2009
Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48−51.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010.
Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.
Закон РФ «Об образовании» от 10.
07.1992 N 3266−1 // Консультант Плюс [Электронный ресурс] - Режим доступа
http://www.consultant.ru/popular/edu/431.html — Заглавие с экрана.
Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003, С. 178−180.
Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010.
Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 230−145.
Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.
23.
Виды обучения при повышении квалификации сотрудников
Краткосрочное
(до 72 часов, 72−100 часов)
Длительное
(более 100 часов)
— По месту работы (экзамен, зачет, реферат);
— Семинары (72−100 часов) в городе, области, районе.
Передача знаний специалистами в специализированных учреждениях по профилю сотрудника
Стажировка
Генеральный директор
Директор по маркетингу
Директор по финансам
Диретор по проектам
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Финансовый аналитик
Маркетолог
Менеджер по направлению аудита
Менеджер по набору пероснала
Менеджер по развитию и контролю персонала
HR-консультанты
HR-консультанты
HR-консультанты Администрация
Секретарь
Администратор
Система мер по совершенствованию мотивирования в ООО «Глен»
Оформление нормативно-методического подхода к внедрению изменений в системе мотивации
Внедрение конкретных мероприятий
Внедрение системы бонусов
Внедрение должности внутреннего тренера
Внедрение автоматизированной системы по учету заслуг работников
Внедрение ряда документов
Положение «Об адаптации и наставничеству»
Корпоративный кодекс
Ученический договор
