Особенности формирования оплаты труда молодых специалистов

Пр и  р, а  с  че те  пр е  ми, а  л  ьн о  го  фо н  да  о  це н и в, а  е  тс я фа  кти че  с  ко е  зн, а  че н и  е  по ка  за  те л я о  тн о с  и  те л  ьн о  пл, а н о в  о  го  по  с о  о  тв е  тс  тв ующе й бо н  ус н о  й шка л  е  пр е  ми, а  л  ьн о  й гр уппы ( та  бл . 21) .

Та  бл и  ца  21

Пе р  е  че н  ь кл юче в  ых по ка  за  те л е  й эффе кти в н о  с  ти  КПЭф по  др, а  зде л е н и  й дл я фо р  ми р о в, а н и  я пр е  ми, а  л  ьн о  го  фо н  да  ( %) 

По  ка  за те л  ь 1 В е  с  По ка  за  те л  ь 2 В е  с  По ка  за  те л  ь 3 В е  с  По ка  за  те л  ь 4 В е с  Н, а  ур о в н  е  пр е  дпр и  яти я Чи с  та я пр и  был ь 100 — - - - - - Н, а  ур о в н  е  бл о  ка  О  пе р, а  ци о н  н  ый до  хо д бл о  ка  50 О  бъе м р, а  зме ще н  н  ых с р  е  дс тв  бл о  ка  25 О  бъе м пр и в л  е  че н  н  ых с р  е  дс тв  бл о  ка  15 О  бъе м до  куме н  та р  н  ых о  пе р, а  ци й бл о  ка  10 Н, а  ур о в н  е  фи л и, а л, а  С  ФР  н, а  да  ту 50 О  бъе м кр е  ди  тн о  го  по р  тфе л  я по  ко  р  по р, а  ти в  н  ым кл и е  н  та м 30 О  бъе м пр и в л  е  че н  н  ых с р  е  дс тв  ко р  по р, а  ти в  н  ых кл и е  н  то в  15 О  бъе м до  куме н  та р  н  ых о  пе р, а  ци й ко р  по р, а  ти в  н  ых кл и е  н  то в  5

Та  бл и  ца  22

С о  о  тн о  ше н и  е  шка л ы в  ыпо л н е н и  я пл, а н, а  и  шка л  ы бо н  ус о  в  дл я по  др, а  зде л е н и  й Ка те  го р и  я по др, а  зде л е н и  я Шка л, а  в  ыпо л н е н и  я пл, а н, а  Шка л, а  бо н  ус о  в  1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 По  др, а  зде л е н и я, с  в  яза н  н  ые  с  пр о  да  жа ми  0 60 100 120 140 0 60 100 150 200 По  др, а  зде л е н и  я по дде р  жки  ( н е  с  в  яза н  н  ые  с  пр о  да  жа ми )  0 60 100 110 130 0 60 100 110 130

Пр  о  це н т в  ыпо л н е н и  я кл юче в  ых по ка  за  те л е  й эффе кти в н о  с  ти  пе р е  с  чи тыв, а  е  тс я в  бо н  ус н  ый ко эффи ци е н т с  и  с  по л  ьзо в, а н и е  м бо н  ус н  ых шка л , та  кже  ди  ффе р е  н  ци р о в, а н  н  ых дл  я по др, а  зде л е н и й р, а  зл и  чн  ых ка  те  го р и й. Дл я с  ти мул и р о в, а н и  я по др, а  зде л е н и й и  с  по л  ьзуе тс  я пр о  гр е с с и в н, а  я бо н  ус н, а  я шка л, а  ( с  в е  р  хн е  й гр, а н  и  це й 200% по  шка л  е  бо н  ус о  в  пр и  140% в  ыпо л н е н и  я пл, а н, а ) , т. е . ка  ждый пр  о  це н т в  ыпо л н е н и  я пл, а н о  в  ых за  да н и й с  в  ыше  100% с  о  пр о в  о  жда е  тс я ув е л  и  че н и е  м пр е  ми, а  л  ьн о  го  фо н  да  н, а  2,5%. Пр  и  ме р  да н н о  й шка л  ы дл я по  др, а  зде л е н и  й пр и в  е  де н  в  та бл . 2.

13.

Ба  зо в  ый пр е  ми, а  л  ьн ый фо н д, с  ко р р  е  кти р о в, а н  н  ый н, а  в е л  и  чи н  у бо н  ус н  о  го  ко  эффи ци е  н  та , р, а с  с  чи та н н  о  го  с  и  с  по л  ьзо в, а н и е м с о  о  тв е  тс  тв ующе й бо н  ус н о  й шка л ы, о  бр, а  зуе т фа  кти че  с  ки й пр е  ми, а  л  ьн ый фо н д.

Кл  юче в  ые  по ка  за  те л  и  эффе кти в н о  с  ти  дл я р, а  с  пр е  де л е н и  я пр е  ми, а  л  ьн о  го  фо н  да  ( КПЭр )  о  тр, а  жа  ют кр  и  те р и  и  эффе кти в н о  с  ти , пр о  и  зв о  ди  те л  ьн о  с  ти , ко  мпе те  н  тн о  с  ти  ка  ждо го  с  о  тр удн и  ка  пр е  ми, а  л  ьн о  й гр уппы, о  ка  зыв, а я н  е  по с р  е  дс тв е н н о е  в л  и  ян и е  н, а  р, а  зме р  пр е  ми и  с  о  тр удн и  ка . КПЭр  мо  гут быть ко л  и  че с  тв е н  н  ыми  и  ( и л и )  ка  че с  тв е н  н  ыми .

До л е в о е  с о  о  тн о  ше н и  е  ко л  и  че с  тв е н  н  ых и  ка  че с  тв е н  н  ых по  ка  за те л е й в  с  тр уктур е  КПЭр , ди  ффе р е  н  ци р о в, а н  н  ых дл  я по др, а  зде л е н и й, пр  е  дс та в л е н о  в  та бл . 23.

Та  бл и  ца  23

До л е в о е  с о  о  тн о  ше н и  е  ко л  и  че с  тв е н  н  ых и  ка  че с  тв е н  н  ых по  ка  за те л е й в  с  тр уктур е  КПЭр 

Ка  те  го р и  я по др, а  зде л е н и  я Ко л  и  че с  тв е н  н  ые  КПЭ Ка  че с  тв е н  н  ые  КПЭ По  др, а  зде л е н и я, с  в  яза н  н  ые  с  пр о  да  жа ми  80 20 По  др, а  зде л е н и  я по дде р  жки  ( н е  с  в  яза н  н  ые  с  пр о  да  жа ми  0 100

Ко л  и  че с  тв е н  н  ые  по  ка  за те л и  о  пр е  де л  яютс я в  в  и  де  до л и  в  кл, а  да  с  о  тр удн и  ка  по др, а  зде л е н и я в  до с  ти  же н и е  и  то го  в  ых р  е  зул ьта то в .

Ка  че с  тв е н  н  ые  по  ка  за те л и  о  пр е  де л  яютс я по  р  е  зул ьта та м о  це н  ки  с  о  тр удн и  ко в  по  др, а  зде л е н и я. В  ка  че с  тв е  о  це н и в, а  е  мых по  ка  за те л е й в  ыс тупа ют кл  юче в  ые  ко мпе те  н  ци и  с  о  тр удн и  ко в  пр е  дпр и  яти я.

О  це н  ка  с  о  тр удн и  ко в  по  ка ждо й ко  мпе те  н  ци и  пр о  и  зв о  ди  тс я по  тр е  хба л  л  ьн о  й шка л е :

«Н е  с о  о  тв е  тс  тв уе  т тр е  бо в, а н  и  ям» — 1;

«По л н о  с  тью с о  о  тв е  тс  тв уе  т тр е  бо в, а н  и  ям» — 2;

«Н, а  мн о  го  пр е  в  ыша е  т тр е  бо в, а н и я» — 3.

Дл  я пр и в  е  де н и я к е  ди н  о  му и  зме р е н и  ю ба л  л  ка че  с  тв е н н о й о  це н  ки  пе р е  с  чи тыв, а  е  тс я в  ко эффи ци е н т в  ыпо л н е н и  я по ка  за  те л я с  и  с  по л  ьзо в, а н и е  м бо н  ус н о  й шка л ы.

Р, а  с  пр е  де л е н и  е  пр е  ми, а  л  ьн о  го  фо н  да  до л  жн о  пр о и  с  хо ди  ть по  с л  е  дующе му, а  л  го р  и  тму:

1. Дл  я ка ждо го  с  о  тр удн и  ка  о  пр е  де л  яе  тс я и  то го  в  ый ко  эффи ци е н  т дл я р, а  с  пр е  де л е н и  я пр е  ми, а  л  ьн о  го  фо н  да  н, а  о с н о в е  л  и  чн ых ко л  и  че с  тв е н  н  ых и  ка  че с  тв е н  н  ых р  е  зул ьта то в .

2. Фа  кти че  с  ки й пр е  ми, а  л  ьн ый фо н д р, а  с  пр е  де л  яе  тс я ме  жду с  о  тр удн и  ка  ми  пр  е  ми, а  л  ьн о  й гр уппы пр  о  по р  ци о н, а  л  ьн о  о  тн о  ше н и  ю ба зо в о  й пр е  ми и  р, а  бо  тн и  ка , с  ко р р  е  кти р о в, а н н о й н, а  зн, а  че н и е  е  го  ко  эффи ци е  н  та  р, а  с  пр е  де л е н и я, к с  умме  пр о  и  зв е  де н и  й ба зо  в  ых пр  е  ми й в с е х с  о  тр удн и  ко в  по  др, а  зде л е н и я н, а  и х л  и  чн ые  ко  эффи ци е  н  ты р, а  с  пр е  де л е н и я.

Та  ки м о  бр, а  зо м, пр о в  е  де н  н  ый, а н, а л и з о  р  га н  и  за ци  и  тр уда  и  за р, а  бо  тн о  й пл, а  ты О О О  «А  ша н «по  ка  за л , что  пр  е  ми р о в, а н и  я по  и  то  га м де  яте л  ьн о  с  ти  пр  е  дпр и  яти я в  це л о м и  ме е  т дв о  йн  ую це л ь — с  ти  мул и р о в, а  ть ко л л  е  кти в  н  ые  ус и л и  я дл я по в  ыше н и  я до хо  дн о  с  ти  и  в о  с  пи тыв, а  ть пе р с о н, а л  в  духе  с  о  тр удн и  че с  тв, а  с  фи р  мо й. Пр  и  это м пр е  дпо л, а  га е  тс я, что  в с  е  ука за н  н  ые  эл  е  ме н  ты с  тр  уктур ы за р, а  бо  тн о  й пл, а  ты те с н о  с  в  яза н  ы ме жду с  о  бо й и  ди н, а  ми  чн о  и  зме н  яютс я. Та к, в  с  л  уча е  до с  ти  же н и я р, а  бо  тн и  ко м н о  в  ых, бо л е е  в  ыс о  ки х р  е  зул ьта то  в  тр уда  е  го  та р и  ф пе р е  с  ма тр и в, а  е  тс я и  по в  ыша е  тс я в  р, а  зме р  е  пр е  ми р о в, а н и  я за  и  н  ди в  и  дуа л  ьн  ые  до  с  ти же н и я, то  е  с  ть н, а  10%. Это  по  о  щр яе  т по дде р  жа н и  я до с  ти  гн утых р  е  зул ьта то в  и  в  будуще м. В  ме с  те  с  те м пе р е д р, а  бо  тн и  ка  ми  с  та в  ятс я н о  в  ые  за  да  чи , а  и  х до с  ти  же н и я с н о в, а  с  ти мул и  р  уе тс  я пе р и  о  ди че  с  ки м пр е  ми р о в, а н и е м. В  это м за  кл юча е  тс я с  ущн о  с  ть ди н, а  ми  че с  ко й мо  де л  и  за р, а  бо  тн о  й пл, а  ты.

О  дн, а  ко , в  О О О  «А  ша н «пр  и  ме н е н и  е  ко л л  е  кти в  н  ых фо р м о  пл, а  ты тр уда  о  бус л о в л е н о  р о  с  то м о  бо бще с  тв л е н и  я пр о  и  зв о  дс  тв, а , ухудше н и  е  ка че  с  тв, а  то в, а р о в  в с л  е  дс тв и е  в н  е  др е н и я и  н  ди в  и  дуа л  ьн  ых с и  с  те м за р, а  бо  тн о  й пл, а  ты, тр  е  бо в, а н  и  ями  тр  удящи хс я. Пр  е  дс та в  и  те л и  а  дми н и  с  тр, а  ци и  и  пр о  фс о  юзо в  за р, а н е е  о  пр е  де л  яют н о  р  ма ти  в  до л  и  пр ямых за  тр, а т н, а  р, а  бо  чую с и л у в  о  бще й с  то и  мо с  ти  ус л о в н  о  чи с  то й пр о  дукци и . Е с л  и  пр е  дпр и  яти е  р, а  бо  та е  т ус пе  шн о  и  и  ме е  т ме с  то  эко н  о  ми я за  тр, а т, то  н, а  с  умму это й эко н  о  ми и  о  бр, а  зуе тс я с  пе ци, а  л  ьн ый фо н д, и  з ко то р  о  го  25% за  чи с  л  яе тс я в  р  е  зе р в  в  о  змо жн  ых пе р е р, а  с  хо да  фи р  мы н, а  р, а  бо  чую с и л у в  будуще м, а  с  с  уммы, ко  то р, а я о  с  та е  тс я в  ыпл, а  чи в, а  ют пр е  ми и  ( 25% - а  дми н и  с  тр, а  ци и , 75% - р, а  бо  чи м) . Пр  е  ми и  р, а  с  пр е  де л  яютс я ме  жду р, а  бо  чи ми  с о  о  тв е  тс  тв и и  с  та р  и  фн ыми  с  та в  ка  ми . Пр  и  ме н е н и  е  это й с и  с  те мы пр и в  о  ди т к ув е л  и  че н и ю, а  р  ми и  бе  зр, а  бо  тн ых, ус и л е н и  е  экс пл  уа  та ци и , по  с  ко л  ьку в  ыр, а  бо  тка  р, а  бо  чи х р, а  с  те т та  ки ми  те  мпа ми , ко  то р  ые  зн, а  чи  те л  ьн о  о  пе р  е  жа ют те  мпы р о  с  та  до  пл, а т.

В  это м с  мыс л  е  по н  ятн о , что  ко л л  е  кти в н о  е  пр е  ми р о в, а н и  е  за  р  е  зул ьта ты р, а  бо  ты в с  е  го  пр  е  дпр и  яти я о  бе с  пе  чи в, а е  т ги бко с  ть с о в р  е  ме н  н  ых с и  с  те м о  пл, а  ты тр уда . В  о  мн о  ги х с  тр, а н, а х в  по с л  е  дн е е  в р  е  мя н, а  бл  юда е  тс я с н  и  же н и  е  та р  и  фн о  й ча с  ти  за р, а  бо  тка  и  ув е л  и  че н и  я пе р  е  ме н н о й, бе с  с  по р н о , а  мо р  ти  зи р  уе т в л  и  ян и  е  хо зяйс тв е н н о  й ко н  ъюн ктур ы н, а  за н  ято с  ть в  ко  мпа н  и  ях. О  бычн о  с и  с  те мы о  пл, а  ты, пр и  н  ятые  в  р, а  зл и  чн  ых фи  р  ма х н, а  За  па де , р, а  зл и  ча  ютс я. В  пе р и о  д пр о  и  зв о  дс  тв, а  фи р  мы с  н  е  же с  тки ми  с и  с  те ма  ми  о  пл, а  ты тр уда  с  ко р е е  с  о  кр, а  ща  ют тр  удо за  тр, а  ты, че  м фи р  мы, ко  то р  ые  и  с  по л  ьзуют бо л е  е  фо р  ма л  и  зо в, а н  н  ые  с  хе  мы ко  мпе н с, а  ци и  р, а  бо  тн и  ко в , бе  зус л о в н о , с  ка  зыв, а  е  тс я и  н, а  р, а  зл и  чн о  м ха р, а  кте р е  а  да пта ци  и  за н  ято с  ти  в  эти х фи р  ма х к в н  е  шн и м в  о  зде йс  тв и  ям. Ко л л  е  кти в н о е  с  ти мул и р о в, а н и е  - это  о  бе с  пе  че н и е  с  в  язи  до  хо  до в  р, а  бо  тн и  ка  с  пр о  и  зв о  дс  тв е н н  о  -фи н, а н с о  в  ыми , ко  мме р  че с  ки  ми  р  е  зул ьта та  ми  де яте л  ьн о  с  ти  пр  е  дпр и  яти я. Пр  и  это м до  по л н  и  те л  ьн, а  я ча с  ть яв л  яе  тс я за р, а н е е  о  го в о р е н н о  й до л е й о  т пр и  был и . Уча с  ти е  р, а  бо  та ющи х в  пр и  был ях и  р и  с  ка х пр е  дпр и  яти я по  зв о  л  яе т с и  с  те му в  о  зн, а  гр, а  жде н и я с  пе ци, а л и  с  та  «пр и  в  яза ть» к р  е  зул ьта та м р, а  бо  ты фи  р  мы, с  де л, а  ть е  е  бо л е  е  ги бко й, чув с  тв и  те л  ьн о й к хо зяйс тв е н н о  й ко н  ъюн ктур ы, а  за н  ято с  ть за  с  че т это го  - по  с  то ян н о й.

С л  е  до в, а  те л  ьн о , с  о  де р  жа н и  е  эко н  о  ми че  с  ки х р  е  фо р  м по  с  ти  мул и р о в, а н и  ю тр уда  до  л  жн, а  ба  зи р о в, а  тьс я н, а  с  о  бл юде н и и  с л  е  дующе го  ко  мпл е  кс, а  пр и  н  ци по в :

1)  о  бще эко н  о  ми че  с  ки х: с и  с  те мн о  с  ть, по с л  е  до в, а  те л  ьн о  с  ть р е, а л  и  за ци  и  ме р  о  пр и  яти й, и х о  пти ми  за  ци ю; гума н и  с  ти че  с  кую н, а  пр, а в л е н н о  с  ть, о р и е  н  та ци ю н, а  до с  ти  же н и е  с  о  ци, а  л  ьн о й с  пр, а в  е  дл и в о  с  ти , здр, а  в  ый с  мыс л  и  с  в  язь с  хо  зяйс тв е н н о  й пр, а  кти ко й; де  це н  тр, а л  и  за ци ю о  р  га н  и  за ци и  о  пл, а  ты тр уда ; о  р  га н  и  че с  кую в  за и  мо с  в  язь с  р  е  фо р  ма  ми  в  др  уги х с  фе р, а  х эко н  о  ми ки ;

2)  с  пе  ци, а  л  ьн ых: с о  о  тн е с е н и е  о  пл, а  ты тр уда  с  ур о в н е м р, а  зв и  ти я о  тн о  ше н и  й пр и с в о е н и я; а  кти в н  о  го  уча с  ти я н  е  по с р  е  дс тв е н  н  ых то в, а р  о  пр о  и  зв о  ди  те л е й; е  ди н  с  тв, а  и  пр о  ти в  о  по л  о  жн о  с  ти  и  н  те р е с о в  р, а  бо  то да  те л е й и  н, а  е  мн ых р, а  бо  тн и  ко в ; о  пти ма  л  ьн о  го  о  пр е  де л е н и  я гр, а н и ц и  н, а  пр, а в л е н и  й го с  уда р  с  тв е н н  о  го  р  е  гул и р о в, а н и  я за р, а  бо  тн о  й пл, а  ты и  т.д.

3. Разработка предложений по повышению эффективности управления трудом на основе совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала организации

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Мотивация персонала является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений [35, с. 173]. Поэтому успех управления ООО «Ашан» зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в учреждении.

На сегодня в научной литературе отсутствуют однозначные трактовки понятий «мотивация» и «мотивационный механизм», хотя большинство определений во многом схожи. По мнению одних авторов, мотивация — это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения потребностей, к успеху. Другие авторы под мотивацией понимают все то, что активизирует деятельность человека и определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Достаточно распространенным является определение мотивации как движущей силы поведения, как стремление человеком активного действия с целью удовлетворения своих потребностей. Мотивацию определяют и как состояние лица, характеризующий уровень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации. При этом мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к определенному действию [63].

Известный американский специалист в области менеджмента Ричард Л. Дафт мотивацию рассматривает как силы, существующие внутри человека или вне ее, и которые возбуждают в ней энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Он отмечает: «Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера именно и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации» [53].

Мотивационный механизм большинство авторов определяют как комплекс организационно-экономических, материально-технических и социально-психологических инструментов и методов побуждения к эффективному труду для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Синицкая А.И. трактует сущность мотивационного механизма управления персоналом в сфере услуг как многокомпонентную систему экономических, социальных, психологических, организационных, административных мер и методов воздействия на удовлетворение актуальных потребностей персонала в интересах достижения индивидуальных и коллективных целей работников и организации, рост конкурентоспособности услуг, предоставляемых потребителям [60, 61].

Шапиро С.А. определяет мотивационный механизм как совокупность мотивов, которые формируются под влиянием мотивосоздающих действий [63, с. 147]. По его мнению, мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма [63, с. 142].

Мотивационный механизм обеспечивает преобразование набора факторов, принципов, стимулов, мотивов, ценностных ориентаций, ожиданий, поведенческих реакций с линейного дискретного состояния в замкнутый, постоянно повторяющийся процесс. В структурном отношении мотивационный механизм включает финансово-экономические методы и рычаги, определенную структуру ответственных работников, нормы и правила стимулирования, периодичность проведения оценки осуществляемых мероприятий и т. д. [57, с. 173].

Управленческая модель механизма мотивации является целостной системой внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития предприятия.

Основа мотивационной политики организации — принцип комплексности, согласно которому мотивация персонала должна базироваться на трех основных компонентах: потенциальные возможности сотрудника (психофизилогические особенности, образование, воспитание, опыт и др.), личностные мотивационные компоненты, цель и задачи бизнеса [58, с. 379−391].

При этом мотивация персонала предполагает учет основных базисных потребностей и физиологических (возбудимость, потребность в экзогенных раздражителях, потребность в поддержании гомеостаза и др.), потребность в безопасности и защищенности, потребность в любви и привязанности, потребность в достижениях, потребность в социальном одобрении (карьера, социальный статус).

Важно отметить, что мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала ООО «Ашан», которые включают потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом, факторы, влияющие на учреждение внутри и снаружи, а также сложившиеся и исторический опыт работы.

Движущей силой мотивационного механизма деятельности ООО «Ашан» должна стать система стимулов. Условия стимулирования должны быть определены руководством предприятия, которое должно в систему стимулирования закладывать зависимость вознаграждения работников от результативности и эффективности их решений и управляющих воздействий. При этом мотивационный механизм деятельности ООО «Ашан» зависит от уровня мотивации, от участников процесса, от внешних и внутренних факторов. К внутренним факторам относятся: ​​организационная структура предприятия, его инновационный потенциал, размер, финансовые возможности, научно-технические возможности, информационная инфраструктура, кадровый потенциал. К внешним факторам относятся: ​​нормативно-законодательная база, патентно-лицензионное законодательство, амортизационная политика, организационное обеспечение инновационной деятельности, финансово-кредитная политика, конкурентная борьба, система налогообложения, спрос.

Мотивация трудовой деятельности работников не может быть действенной без удовлетворения материальных потребностей, ориентации на материальный интерес. Повышение значения трудовых и уставных мотивов не означает абсолютного снижения роли материальных мотивов и стимулов. Они, как и раньше, остаются важным катализатором, способным существенно повысить трудовую активность и способствовать достижению личных целей и целей организации. Под материальной мотивацией следует понимать стремление достатка, определенного уровня благосостояния, материального стандарта жизни. Стремление человека к улучшению своего благосостояния предопределяет необходимость увеличения трудового вклада, а следовательно, и эффективности труда.

Ведущая роль в материальной мотивации трудовой деятельности персонала принадлежит заработной плате как основной форме дохода наемных работников. Попутно заметим, что взаимосвязь заработной платы (как и доходов в целом) и мотивации трудовой деятельности сложен и противоречив.

Следует подчеркнуть, что для современного персонала, кроме заработной платы, важны и другие факторы, в частности содержание труда, условия, при которых они могут полностью проявить свои способности, умения и навыки, четкая ориентация карьерного роста. Результативность труда конкретного работника обусловлено прежде индивидуальными возможностями и личной заинтересованностью, а также его осознанием собственной роли в коллективных усилиях. Объем затрат труда зависит от самооценки работника, достаточности уровня вознаграждения и уверенности в том, что она будет получена.

Основной причиной отсутствия мотивации труда является неудовлетворительная политика карьерного роста.

Для решения данной задачи и что бы избежать возможных негативных последствий, каждое предприятие должно иметь план карьерной политики и продвижения по службе, где целесообразно указывать последовательность должностей, которые может занимать менеджер в перспективе. Итак, для того, чтобы получить максимальную отдачу от применения методов мотивации и повысить уровень производительности труда необходимо использовать их в комплексе. Это будет способствовать тесной взаимосвязи между ними, ведь использование только одного комплекса методов не позволит стимулировать творческую активность персонала на достижение целей ООО «Ашан» [59, с. 59 — 60].

Составляющей механизма поощрения работников ООО «Ашан» может быть определено единовременные премии и вознаграждения, имеют вполне конкретное назначение. Дополняя системы оценки трудового вклада работников, эти элементы значительно повышают гибкость и действенность организации заработной платы. Вводя выплату единовременных премий и вознаграждений, работодатели могут поощрять и развивать у работников качества, которые непосредственно влияют на эффективность работы, однако не подлежат точной количественной оценке (авторитет в коллективе, преданность фирме, творческое отношение к работе, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. д.). Единовременные премии и вознаграждения является эффективной формой материального ее морального поощрения еще и потому, что, как показывает практика и данные социальных социологических и психологических исследований, людям присущи высокая адаптивность и быстрое привыкание к неизменной постоянной системе стимулирования. Если положительное подкрепление (поощрение) становится ожидаемым (предполагаемым), то оно теряет свою мотивационную силу — работник просто перестает реагировать на него.

Интересным способом совершенствования мотивации труда мотивация свободным временем или модульная система компенсации свободным временем. Эта форма немонетарной мотивации пока не получила распространения в практике российских организаций, но опыт использования ее зарубежными фирмами свидетельствует о необходимости внедрения системы компенсации свободным временем на предприятиях. Традиционно выделяют три группы нематериальных факторов мотивации: не требующие инвестиций со стороны компании, например, «доску почета», поздравления с днем ​​рождения, вымпелы и кубки лучшему сотруднику; нуждающиеся в инвестициях и распределяются безадресно — организация питания за счет компании, обеспечение сотрудников проездными билетами, придания формы на конкретных рабочих местах; нуждающиеся в инвестициях компании и распределяются адресно, например, беспроцентные ссуды на улучшение условий проживания, приобретение товаров длительного пользования, оплата отпусков [55, с. 36 — 38].

При приеме работника на работу в ООО «Ашан» очень важно определить, какой вид мотивации для него приоритетнее. Человек, для которого главное — материальная мотивация, будет проявлять меньшую инициативу в нововведениях, творческих разработках, учениях, чем лицо, для которого деньги не являются основным фактором, чтобы работать профессионально и качественно.

Также на выбор средств мотивации влияет пол и возраст работников. Материальное поощрение влияет на незамужних женщин, которые отодвигают личные вопросы на второй план, и на тех женатых мужчин, которые и дальше позволяют себе вести насыщенную личную жизнь. На работу замужних работниц и холостых мужчин положительно влияет публичная похвала. Сотрудники до 30 лет очень ценят знаковые различия, например, присвоение звания «Лучший работник». Такие выводы были сделаны после изучения в течение шести лет влияния различных видов поощрений на основные категории работников [61].

Современная практика зарубежных и некоторых российских предприятий свидетельствует о тенденции к существенным изменениям в системе мотивации персонала. Для работников, прежде всего работающей молодежи характерны иные ценностные ориентации побудительных мотивов к трудовой деятельности. При этом на первый план выдвигаются самореализация и саморазвитие (нематериальная мотивация) [56, с.83].

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников ООО «Ашан» должен основываться на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения цели фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивы, потребности людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Основными составляющими мотивационного механизма в ООО «Ашан» являются: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможностей работникам участвовать в прибылях предприятия; совершенствование организации труда, включающая постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Учитывая вышеизложенное, важно подчеркнуть, что в ООО «Ашан» основными стратегическими направлениями повышения эффективности мотивационных механизмов управления персоналом должны стать следующие:

— Совершенствование структуры существующих материальных и нематериальных стимулов, реформирования оплаты труда;

— Обеспечение социальной безопасности работников на основе инвестиций в их развитие;

— Привлечение потенциала социального партнерства, совершенствование коллективно-договорного регулирования труда и его оплаты;

— Внедрение оценки эффективности мотивационных механизмов управления персоналом ООО «Ашан».

Подводя итог, можно утверждать, что мотивационный механизм в системе управления ООО «Ашан» следует определить как совокупность организационно-управленческих мер и рычагов влияния мотивационного направления, которые позволят обеспечить оптимальное воспроизведение, распределение и использование финансовых ресурсов, мобилизацию кадрового потенциала и активизацию его трудовой деятельности, направленной на достижение поставленных целей ООО «Ашан». Создать эффективно действующий механизм мотивации в системе менеджмента ООО «Ашан» возможно только при условии комплексного взаимодействия всех функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль) на всех его уровнях.

Мотивационный механизм управления персоналом должен включать интересы работников; приводить в соответствие желания работников с целями предприятия; повышать производительность труда; поощрять инициативу работников при решении их собственных проблем и проблем предприятия; улучшать микроклимат в коллективе, удовлетворение базисных потребностей. Таким образом, разработка эффективного мотивационного механизма имеет стратегическое значение для ООО «Ашан».

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Оплата труда является одной из самых сложных категорий, отражающей разносторонние интересы сторон общественно-трудовых отношений — работников, работодателей и государства.

Особенность оплаты труда как экономической категории состоит в решении ней менее двух жизненно важных проблем: во-первых, воспроизводства рабочей силы, мотивации к труду, а значит, заинтересованности работников в результативности деятельности своих организаций, а следовательно, развития экономики регионов, страны и общества в целом.

В ООО «Ашан» действует такая форма привлечения к труду, как постоянная работа. Найм на работу осуществляется в соответствии с техническими, квалификационными требованиями. В настоящее время структура предприятия построена так, чтобы повысить ответственность каждого специалиста за свои обязанности.

Размер средней заработной платы работника напрямую зависит от использования им рабочего времени, достигнутого уровня производительности труда и выработки. Уровень оплаты труда (денежная оплата одного дня) зависит также от общих результатов хозяйственной деятельности: чем выше производительность труда, тем выше уровень оплаты труда рабочих. В свою очередь, повышение материальной заинтересованности работающих способствует росту трудовой активности, лучшему использованию рабочего времени, укреплению трудовой дисциплины и повышению производительности труда.

Исследование систем материального стимулирования персонала, проведенное в филиалах ООО «Ашан», выявило большое разнообразие применяемых на практике способов и средств стимулирования, а также позволило выделить присущие им проблемы.

Очень важной проблемой для ООО «Ашан» является обеспечение справедливости в оценке результатов труда работников. Следует отметить, что для определенной категории сотрудников предприятия понятие справедливости, как правило, увязывается с уравниловкой, с постоянным стремлением к сравнению своей заработной платы с собственной оценкой затраченных усилий и с размерами заработной платы коллег по работе. Естественно, это вносит нервозность в деятельность персонала, побуждает руководителей ООО «Ашан» делать оплату труда, стимулирование работников конфиденциальными. В результате дисбаланс между системой трудовой мотивации и оплатой труда еще более увеличивается.

Подводя итог, можно утверждать, что мотивационный механизм в системе управления ООО «Ашан» следует определить как совокупность организационно-управленческих мер и рычагов влияния мотивационного направления, которые позволят обеспечить оптимальное воспроизведение, распределение и использование финансовых ресурсов, мобилизацию кадрового потенциала и активизацию его трудовой деятельности, направленной на достижение поставленных целей ООО «Ашан». Создать эффективно действующий механизм мотивации в системе менеджмента ООО «Ашан» возможно только при условии комплексного взаимодействия всех функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль) на всех его уровнях.

Мотивационный механизм управления персоналом должен включать интересы работников; приводить в соответствие желания работников с целями предприятия; повышать производительность труда; поощрять инициативу работников при решении их собственных проблем и проблем предприятия; улучшать микроклимат в коллективе, удовлетворение базисных потребностей. Таким образом, разработка эффективного мотивационного механизма имеет стратегическое значение для ООО «Ашан».

Абалкин Н. П. Заработная плата. Бухгалтерский учет и налогообложение. М.: Индекс, 2012.

Ален П. Х. Реинжиниринг банка: программа выживания и ус пеха / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 264 с.

Бакаев А. С. Годовая бухгалтерская отчётность коммерческой организации. — М.: Бухгалтерский учёт, 2011.

Брызгалин А.В., Берник В. Р., Головкин А. Н. Расходы на оплату труда. Налоговый и бухгалтерский учет // Налоги и финансовое право. 2011.

Бухгалтерский учет. / Коллектив авторов под ред. Безруких П. С. Изд.3-е.-М.: Бухгалтерский учет, 2001. — 624с.

Бухгалтерский финансовый учет: Метод. указания / Сост.: Н. Л. Вещунова. -- СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. — 77 с.

Вещунова Н. Л. Бухгалтерский и налоговый учет. — М.: Проспект, 2010. — 872с.

Вещунова Н.Л., Фомина Л. Ф. Самоучитель по бухгалтерскому учету. — М.: Проспект, 2010. — 520 с.

Волгин, Н. А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения. — М.: Профиздат, 2010.

Волгин, Н.А. и др. Стимулирование производительности труда / Н. А. Волгин, В. И. Плакся, С. А. Цьовх. — Брянск, 2012.

Гринева В. Н. Стимулирование труда в инновационной деятельности [Текст]: монография / В. М. Гринева, А. А. Тараненко. ;

М .: Изд. ХНЭУ, 2010. — 164 с. — Библиогр .: с. 164 с. ;

500 экз. — ISBN978−966−676−390−0.

Колот А. М. Социализация отношений в сфере труда в контексте устойчивого развития [Текст]: монография / А. М. Колот, О. А. Гришнова, А. А. Герасименко. — К., 2010. ;

348 с. — Библиогр .: с. 349 с. — 500 экз. — ISBN 978−966−483−353−8.

H askins M.E. Executive development: planning for «key experiences» / ME Haskins, G.R. Shaffer // Development and Learning in Organizations. — 2010. — V olume 23 issue 3. — р. 9−13.

— 150 ex. — ISBN 1447−7282.

Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая. Закон Российской Федерации от 30.

11.11 № 51-ФЗ.

Гусева Т.М., Шеина Г. Н. Основы бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2010.

Конвенции и рекомендации МОТ. 1919 — 1990: В 2-х т. — Женева: МБТ, 1991; Конвенции и рекомендации МОТ. 1991;1997. — М.: Региональное бюро МОТ в Москве, 1997.

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ от 30.

12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.

12.2008 № 7 -ФКЗ.

Л.А. Масленникова «Системы оплаты труда: как сделать выбор» // Журнал «Российский налоговый курьер» № 6, 2011 г.

Масленченков Ю. С. Финансовый менеджмент банка. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 399 с.

Новиков Д.А., Цветков А. В. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. М.: Апостроф, 2010. — С. 60.

Новодворский В.Д., Пономарёва Л. В. Составление бухгалтерской отчётности. — М.: Бухгалтерский учёт, 2010.

О бухгалтерском учете. Федеральный закон от 6.

12.11 г. № 402-ФЗ.

О налоге на добавленную стоимость. Письмо ФНС России от 05.

06.10 г. № ВГ-8−03/418.

Орловский Ю.П., Нурутдинова А. Ф., Чиканова Л. А. 500 Актуальных вопросов по трудовому кодексу Российской Федерации. Комментарии и разъяснения: 2-е издание, перераб. и доп. М.: Юрайт, 2012.

Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 6 июня 1999 г. № 43н.(ред. от 08.

11.2010 г.)

Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 32н.

Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н .

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 27 июля 1998 г. № 34 н.(ред. от 24.

12.10 г.)

Сапожникова Т. Л. Бухгалтерский учет для менеджеров. М.: Кнорус, 2010.

Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учёта. — М.: Финансы и статистика, 2010.

Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2010.

Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Нимвеген Х. В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб.: Азбука, 2002. — 327 с.

Чернышёва О. Считаем средний заработок по-новому. ИА Клерк.Ру, аналитический отдел. Центр налогового и правового консультирования, 2013.

Дафт Р. Л. Менеджмент: Пер. с англ. / Р. Л. Дафт. — 2- е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 829 с.

Дуда С.Т., Кицак Х. Р. Мотивация и результативность труда персонала предприятия: их сущность и взаимосвязь / С. Т. Дуда, Х. Р. Кицак / / Вестник НЛТУ: Сборник научно — технических работ — 2010 — Вып. 20.14 — с. 188 — 193.

Иванов С. Л. Роль нематериальных факторов мотивации труда в формировании человеческого капитала современного предприятия/ С. Л. Иванов / / Научные пращей НИФИ. — 2010. — № 5. — С. 34−38.

Клименко М.П., Филатова А. А. Мотивация управленческого персонала в реализации общей стратегии предприятия / Клименко М. П., Филатова А. А. / / Устойчивое развитие экономики — 2011 — № 5 — с. 81 — 85.