Адаптация персонала в условиях экономического кризиса на примере ООО «Климат-Сервис СПб»

В таблице 3.12 приведены наиболее популярные тесты, которые используются при отборе персонала и позволяют выявить личностные качества претендентов.

Таблица 3.12

Тесты, применяемые при отборе персонала

В таблице 3.13 приведены наиболее популярные тесты, позволяющие оценить профессиональный уровень подготовки респондентов.

Таблица 3.13

Тесты, применяемые при отборе персонала Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. В обязанности сотрудника по управлению персоналом будет входить разработка системы тестов определяющих:

— психологические характеристики работника;

— уровень профессиональной подготовки;

— соответствие занимаемой должности.

Далее рассмотрим основные направления совершенствования системы адаптации персонала. Адаптация работников в ООО «Климат-Сервис СПб» на сегодняшний день проводится поверхностно, совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Такая система не является эффективной, так как не достигаются основные цели адаптации:

снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности в данной организации, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности в организации. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении профессиональной роли (назначение на другую должность).

Необходимость внедрения эффективной системы адаптации обусловлена тем, что внедрение данной системы позволит повысить удовлетворенность персонала работой, что положительно скажется на производительности, а соответственно и на объеме продаж. Также система адаптации позволит в более сжатые сроки ознакомиться с трудовыми обязанностями, коллективом, корпоративной культурой, что также положительно скажется на производительности труда.

Система адаптации приведет к снижению текучести кадров, так как позволит подбирать персонал более качественно, что в конечном итоге приведет к сокращению расходов организации. При этом внедрение данной системы позволит предотвратить увольнения. Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы адаптации.

Сотрудником по управлению персоналом будут внедрены локальные нормативные акты, которые регулируют процессы адаптации, в частности положение об адаптации и т. д.

В целях совершенствования адаптации новичков предлагается провести мероприятия по следующим направлениям:

а) введение в организацию;

б) введение в подразделение;

в) введение в должность.

На первом этапе работника необходимо знакомить:

с информацией об организации, его истории и правилах;

с условиями оплаты и стимулирования труда;

с должностными обязанностями, приказами, распоряжениями, исполнение которых вменяется в их обязанности, другими локальными нормативными актами;

с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.

Данный этап будет проводиться сотрудником по управлению персоналом в формате лекции продолжительностью 60 минут. 20 минут будут посвящены истории компании, ее целям, миссии, положению на рынке и т. д. 30 минут будут направлены на ознакомление сотрудников с должностными обязанностями. При этом каждому новому сотруднику в письменной форме под роспись будет выдаваться его должностная инструкция. 10 минут будут выделены под ответы на вопросы. Всем новым сотрудникам будет выдан справочник (см. прил. 3), в котором будет краткая информация об организации, о контактах, данные руководителей, наставников.

Также предлагается в данной организации разработать анкету по ускорению адаптации, с которой должен ознакомиться сотрудник вместе с должностной инструкцией. В данной адаптационной анкете будут отражены следующие вопросы:

1. Задачи на испытательный срок;

2. Мероприятия по ускорению и облегчению процесса адаптации;

3. Перечень мероприятий по выполнению обязанностей;

4. Проверка выполнения запланированных мероприятий.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем организации, руководителем подразделения для всех сотрудников каждой должности и поясняются новому работнику при подписании адаптационной анкеты на лекции, проводимой сотрудником по управлению персоналом на первом этапе адаптации.

Мероприятия по ускорению и облегчению процесса адаптации будут включать в себя:

— вводный инструктаж о правилах поведения на территории организации, внутреннем распорядке работы, общими правилами охраны труда и техники безопасности;

— знакомство с сотрудниками;

— знакомство с наставником и дальнейшая работа с ним;

— обучение безопасным методам ведения работ.

В адаптационной анкете будет указано, когда, как и кем будут проводиться данные мероприятия. Сотрудник сам сможет выбрать те мероприятия, которые ему необходимы. Эти мероприятия проводятся на втором этапе адаптации. Также на втором этапе, который проводится руководителем подразделения, работник:

представляется коллективу;

должен изучить положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

должен изучить порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

Распоряжением по подразделению вновь принятый работник на время прохождения стажировки закрепляется за работником такой же профессии, но с более высокой квалификацией или большим стажем. Начинается третий этап адаптации.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

После прохождения адаптации у работника, наставник вместе с руководителем отдела проводит проверку знаний и навыков у сотрудника, проверку знаний по электробезопасности, после чего распоряжением по подразделению он допускается к самостоятельной работе.

Таким образом, проверка выполнения запланированных мероприятий позволяет непосредственному руководителю оценить ход выполнения поставленных перед вновь принятым сотрудником задач. По завершению испытательного срока и срока адаптации необходимо предложить новому сотруднику подготовить отчёт об итогах проведенной адаптации. По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в компанию, для более объективной оценки принимаемого персонала. На основании результатов проведенных мероприятий появляется возможность планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.

Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Обобщая выше сказанное, необходимо отметить, что любая кризисная ситуация провоцирует на изменение направления в ходе работы, событий и, вообще, в жизни. Сокращаются расходы. Адаптация персонала в период кризиса просто необходима, потому что в первую очередь снижаются расходы, которые связаны с оплатой труда и системой поощрения рабочих компании.

Чтобы избежать непредвиденной реакции персонала на кризисную ситуацию, сохранить стабильный график работы и полную отдачу в плане функциональных возможностей персонала — необходимо вовремя принять меры. А это значит, что компании необходимо не только сформировать и развить интерес работника к выполняемым обязанностям, но и попытаться дать ориентир на некоторое время вперед, указать, что в данный момент важны другие ценности и задачи, чем материальное поощрение. Необходимо создать у работника ощущение, что не только рост компании напрямую зависит от его работы, но и недобросовестное выполнение рабочих обязанностей может привести к снижению успешности компании на рынке.

Такую работу должен выполнять специалист по управлению персоналом, который сможет сформировать мотивационные установки и направления в организации работы. Современная система управления имеет свои собственные приоритеты, которые иногда требуют сокращения численности персонала в период кризиса.

Если руководство видит в сокращении персонала единственно возможный выход, то нужно донести до работников причины, которые стали основными в этом решении. Часто в западных странах проводят аттестацию, результаты которой показывают, насколько весомый вклад тот или иной работник может сделать в экономическую успешность организации.

Многие успешные компании во время кризиса смогли избежать сокращения штата, а также всяческого сокращения бонусов, которые полагаются в системе материальных поощрений. Для этого они искали более творческие пути решения возникающих проблем. Не всегда сокращение штата может положительно отразиться на развитии компании. Наиболее уместно будет создавать прозрачную и всем понятную систему управления персоналом в компании. Четкое понимание своих обязанностей и ролей персоналом даст более выгодные варианты развития событий для компании.

Наиболее приемлемый вариант адаптации персонала во время кризиса — это реструктуризация расходов, а не увольнение работников. Сотрудники организации должны быть уверены в том, что они не останутся без работы, а с их мнением будут считаться. Наладить диалог с работниками, понять их требования и желания — это ключевое преимущество и особенность таких профессионалов, как HR-менеджеры. Понять, как именно можно удовлетворить запросы вашего персонала — значит, сделать первый шаг к эффективному изменению стратегии компании и повышению эффективности труда сотрудников.

Далее произведем оценку эффективности предложенных рекомендаций. Как уже отмечалось, было предложено внедрить сотрудника по управлению персоналом, в обязанности которого в первую очередь будет входить разработка и внедрение эффективных систем найма и адаптации персонала. Рассчитаем расходы на внедрение данных мероприятий. На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудника.

Таблица 3.14

Расходы на оплату труда менеджера по управлению персоналом Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Менеджер Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Далее выполним анализ единовременных затрат на внедрение новой должности (см. табл. 3.15).

Таблица 3.15

Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 115 Приобретение технических средств 150 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 250 Итого 600 Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по внедрению должности составит 600 тыс. руб.

Далее оценим затраты на совершенствование системы найма персонала. На первом этапе необходимо разработать систему тестов, позволяющих оценить персонал организации. Для этого необходимо поручить руководителям подразделений составить тесты на соответствие занимаемой должности, а также обратиться к профессиональному психологу (для разработки психологических тестов и тестов на уровень профпригодности).

В его обязанности будет входить разработка комплекта тестирования для сотрудников организации с учетом специфики деятельности организации для различных категорий работников. Стоимость разработки системы тестирования составит 200 тыс. руб. На следующем этапе необходимо, чтобы психолог обучил менеджера по управлению персоналом методике проведения тестирования и интерпретации результатов тестов. Стоимость обучения составит 200 тыс. руб. Далее оценим затраты на организацию системы адаптации (см. табл. 3.16).

Таблица 3.16

Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий по адаптации 11 000 Разработка и внедрение проекта отделом управления персоналом в организации Обучение наставников (курсы от компании, разрабатывающей проект) Канц. и типограф. Расходы 52 800

4 000

Всего 69 000

Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на внедрение должности менеджера по управлению персоналом. Сведем полученные расходы в табл. 3.

17.

Таблица 3.17

Совокупные единовременные затраты Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 600 Затраты на совершенствование системы отбора и найма персонала 400 Затраты на внедрение системы адаптации 69 Всего 1069

Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность сотрудника, которые складываются из величины заработной платы, амортизации оборудования и прочих затрат.

Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле:

(3.1)

где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит:

(3.2)

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Таблица 3.18

Смета затрат функционирования должности менеджера по управлению персоналом Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 360 Страховые взносы 108 Амортизация 69 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.) 300 Итого 837 Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 837 тыс. руб.

Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит повысить производительность труда, что приведет к росту выручки по предварительным оценкам на 5% (за счет повышения производительности труда).

Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 4460 тыс. руб. (89 200 тыс. руб. * 5%).

В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 1906 тыс. руб. (1069 тыс. руб. + 837 тыс. руб.).

В целом экономический эффект будет положительным, так как организация получит дополнительную прибыль в размере 2 554 тыс. руб. (4460 тыс. руб. — 1906 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 511 тыс. руб. (

2 554 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 2 043 тыс. руб. (2 554 тыс. руб. — 511 тыс.

руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 3.

19.

Таблица 3.19

Расчет дополнительной прибыли в организации ООО «Климат-Сервис СПб»

Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 4460 2. Возникающие расходы 1906

Капитальные расходы 1069

Текущие расходы 837 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.

4) 2554 6. Прирост налога на прибыль (стр.

5 *20%) 511 7. Прирост чистой прибыли (стр.

5 -стр.

6) 2043

Таким образом, внедрение должности по управлению персоналом, системы найма и адаптации целесообразно для организации ООО «Климат-Сервис СПб», так как приведет к росту прибыльности деятельности организации на 2043 тыс. руб.

Помимо этого, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Заключение

В рамках данной дипломной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы адаптации персонала. Подробно исследованы методы и виды адаптации. Далее была исследована методика оценки эффективности системы адаптации в организации. Обобщая мнения многих авторов по раскрытию понятия адаптации, можно сказать, что адаптация — это приспособление к новым окружающим условиям. С процессом адаптации сталкивается каждый новый сотрудник, устраивающийся в компанию.

Далее была проведена оценка систем адаптации в России и за рубежом. Для этого на первом этапе была проведена классификация предприятий по уровню адаптации. Предприятия можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия системы адаптации:

— предприятия, на которых отсутствует система адаптации;

— предприятия, на которых есть система адаптации.

Исследование показало, что в большинстве российских компаний отсутствует система адаптации. Что касается предприятий, на которых присутствует система адаптации персонала, то их можно классифицировать по уровню развития системы адаптации:

— предприятия, на которых система адаптации слабо развита;

— предприятия, на которых система адаптации эффективна.

Что касается методов оценки системы адаптации персонала, то было определено, что на сегодняшний день не выработано единой методики. Наиболее доступным способом диагностики является проведение опроса сотрудников, однако единых тестов для этих целей нет. В связи с этим был разработан опросный лист. Этот опросник может быть применен на любом предприятии и позволяет выявить функционирует или нет на предприятии система адаптации, на сколько она эффективна, какие трудности характерны для персонала в период адаптации.

На следующем этапе была изучена краткая характеристика организации. Организация ООО «Климат-Сервис СПб» зарегистрирована 25 декабря 2008 года. Регистратор — Межрайонная ИФНС России по Санкт-Петербургу. Полное наименование организации — Общество с ограниченной ответственностью «Климат-Сервис СПб», сокращенное — ООО «Климат-Сервис СПб». В соответствии с учредительными документами ООО «Климат-Сервис СПб» размер уставного капитала составляет 10 000 рублей. Организация является юридическим лицом. Место нахождения организации: 197 341, г. Санкт-Петербург, Аллея Котельникова, 2−92.

Основная цель деятельности организации — получение прибыли от проектирования, комплектования, монтажа, обслуживания и ремонта систем электропитания и кондиционирования. Качество выполняемых работ является одним из основных факторов, влияющих на объем их реализации.

Анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

— существенное снижение объемов продаж;

— снижение объемов прибыли от продаж, чистой прибыли;

— уровень затрат с 1 рубля реализованной продукции находится на достаточно высоком уровне;

— показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

При этом необходимо отметить, что снижение объемов продаж, прибыли происходило не за счет снижения количества выполненных работ, а ввиду снижения компанией цен на свои услуги. Снижение цен обусловлено кризисными явлениями на рынке, ростом конкуренции. При этом ввиду роста объемов выполненных работ организация увеличивала численность персонала со 100 человек в 2012 году до 158 человек в 2014 году. Что касается персонала, то численность в 2014 году составляет 158 человек:

Анализ качественного состава трудовых ресурсов по полу показал, что преобладают мужчины. Соотношение мужчин и женщин на протяжении трёх лет изменяется не сильно. Так, доля женщин возросла с 10 человек в 2012 году до 25 человек в 2013 году.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что больший удельный вес в 2012 году составляли работники от 18 до 23 лет. Эта тенденция наблюдается на протяжении трёх лет. Наметилась тенденция к тому, что увеличивается численность людей моложе 23 лет с 69 человек в 2012 году до 112 человек в 2014 году. Большинство сотрудников имеют стаж работы от 1 до 5 лет, в том числе 62 рабочих, 6 специалистов, 1 руководитель. Также большая группа работников со стажем менее 1 года — 56 человек. Эти данные свидетельствуют о том, что в организации высокая доля молодых сотрудников (более 70% всего персонала). При этом численность персонала в 2012;2013 годах выросла на 38 человек, а численность сотрудников со стажем до 1 года составляет 56 человек. Это свидетельствует о высокой текучести кадров молодых специалистов.

70,9% персонала имеет среднее профессиональное образование, что свидетельствует о наличии потенциала для развития в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению и адаптации персонала.

Таким образом, под влиянием кризиса, с целью сохранения позиций на рынке, компания была вынуждена снизить цены на свои услуги. Это привело к снижению объемов продаж и прибыли. При этом количество выполненных работ увеличивалось, ввиду чего организация расширяла штат персонала. Анализ показал, что в 2014 году организация ООО «Климат-Сервис СПб» отдавало предпочтение сотрудникам с минимальным стажем работы (56 человек с опытом работы менее 1 года). С одной стороны это позволяет снизить затраты компании на оплату труда, а другой стороны требует внедрения системы адаптации, чтобы предотвратить текучесть кадров. Далее была выполнена оценка эффективности действующей в организации системы управления персоналом и системы адаптации.

Анализ эффективности системы управления персоналом показал, что в организации фактически не создана система управления персоналом, в организации отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом. Сотрудники выполняют обязанности формально, то есть определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник — нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой организации, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Далее проводился анализ системы адаптации персонала. Для этого в январе 2015 года было проведено социологическое исследование на базе данной организации. Было опрошено 118 рабочих. Опрос только рабочих обусловлен тем, что ввиду роста количества заказов, организация увеличивает штат сотрудников, при этом среди рабочих высокая текучесть кадров. Так анализ показал, что совокупная численность персонала выросла на 38 человек (со 120 в 2013 году до 158 в 2014 году), при этом численность рабочих выросла на 30 человек, уволились при этом 26 рабочих, а принято было 56 человек. Все принятые сотрудники со стажем менее 1 года, соответственно для большинства персонала это первое место работы, поэтому вопрос их адаптации на рабочем месте является очень актуальным.

Анализ результатов ответа на тестирование показал, что после устройства на работу новые сотрудники испытывают дискомфорт. Об этом сообщили 96 опрошенных из 118. Основными причинами дискомфорта является непонимание своих обязанностей, непонимание, незнание правил трудового распорядка. В связи с тем, что сложно разобраться в требованиях и обязанностях у большинства рабочих возникало желание уволиться (у 84 из 118). Все это подтвердило вывод об отсутствии системы адаптации в организации и необходимости ее внедрения.

Далее проводился анализ подверженности персонала влиянию кризисных явлений). Оценить проводилась по следующим характеристики:

— удовлетворение потребностей работника,

— уровень устойчивости поведения сотрудника;

— степень адекватности восприятия условий деятельности организации и экономической ситуации.

Был получен средний итог 11 баллов из возможных 15. Таким образом, рабочие ООО «Климат-Сервис СПб» в незначительной степени подвержены влиянию кризиса. Так, большинство сотрудников не удовлетворены уровнем заработной платы, но при этом адекватно воспринимают ситуацию в стране и в организации. Понимают, что невысокий уровень заработной платы характерен в текущих условиях для большинства компаний. Также в организации создан благоприятный климат, снижающий уровень тревоги. Большинство рабочих при опросе не высказали озабоченности ухудшения положения компании ввиду кризиса. Это обусловлено эффективной политикой руководства в области осведомления персонала о положении дел компании, целях и возможностях.

Все это подтвердило вывод об отсутствии системы адаптации в организации и необходимости ее внедрения. В качестве рекомендаций было предложено внедрить менеджера по управлению персоналом, который в первую очередь разработает эффективную систему найма и адаптации. Анализ затрат на реализацию данных мероприятий показал, что совокупные затраты составят 1906 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что по прогнозным оценкам внедрение мероприятия по разработке системы адаптации, приведет не только к росту удовлетворенности сотрудников, росту производительности труда, но и росту прибыли на 2043 тыс. руб.

Список литературы

Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.

07.1949)

" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.

07.2014)

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2010.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.

Асадов А. Н. Экономика и социология труда. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2011.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.

пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2010.

Бухалков М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2014

Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009

Бычкова А. В. Управление персоналом. Учебное пособие. — Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2013

Вершинин Т. В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. — Новосибирск: Издательство СОРАН, 2014

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 720с.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2009

Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2011 — 378с.

Карякин А. М. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. — Иваново: Издательство Ивановского государственного энергетического университета, 2010

Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. Учебное пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2014

Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2012.

Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2010.

Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. Учебное пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2014

Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2010.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012.

Музыченко В. Мастер — класс по управлению персоналом. — М.: Гросс Медиа, РОСБУХ, 2009

Никифоров Г. С. Психология здоровья. Учебное пособие. — СПб.: Речь, 2012

Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2010.

Остапенко Ю. М. Экономика труда Учебное пособие. — 3-е изд., — М.: ИНФРА-М, 2013

Панченко Л. Л. Адаптация к профессиональной деятельности. Учебное пособие. — Владивосток: Мор. гос.

ун-т, 2011

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]

Потёмкин В. К. Управление персоналом. Учебник для вузов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2011

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011.

Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 2010

Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2009

Шапиро С.А., Шатаева О.В.- М.: Издательство Гросс

Медиа, 2010

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, № 6, с. 72.

Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, № 1.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2010. — № 10.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. — 2010. — № 7. — С.34−39.

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2009. — № 1

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 ;

http://slovari.yandex.ru/

Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда

http://www.kpd.ua/

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // режим доступа

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/

Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса // режим доступа

http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa

Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», статья опубликована на сайте

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М;

http://slovari.yandex.ru/

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом // режим доступа

http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36

http://www.antikrizisno.ru/?p=237 — справочно-информационный сайт;

http://www.torgresh.ru/p160.html — справочно-информационный сайт.

Приложения Приложение 1

Мини-опросник эффективности системы адаптации Испытывали ли вы дискомфорт при приеме на работу?

1. Да

2. Нет Причины дискомфорта:

1. Незнание обязанностей

2. Незнание правил и трудового распорядка

3. Негативная атмосфера в коллективе

4. Прочее Возникало ли у вас желание уволиться?

1. Да, не нравится характер работы

2. Да, так как сложно разобраться в требованиях и обязанностях

3. Нет, мне все нравится При возникновении проблем при адаптации помощь в решении была получена от:

1. Руководства предприятия

2. Непосредственного руководителя

3. Коллег аналогичной специальности Ваши предложения и рекомендации:

Приложение 2 Штатное расписание

Приложение 3

Справочник для новых сотрудников Наименование организации — ООО «Климат-Сервис СПб»

Генеральный директор — Суслов Евгений Викторович Главный бухгалтер — Федорова Елизавета Витальевна Телефон организации: 8 (901) 301-13-23

ФИО руководителя адаптации:

ФИО наставника:

Телефон наставника:

Телефоны трех коллег:

Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, № 1

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, № 6, с. 72

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. С. 58

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2010. С. 29

Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, № 1

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. — 2010. — № 7. — С.34−39

Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 2010. С. 125

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012. С. 7

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012. С. 12

http://www.antikrizisno.ru/?p=237 — справочно-информационный сайт

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012. С. 11

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012. С. 8

Управление персоналом: Учебник. / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 2012. С. 28

Асадов А. Н. Экономика и социология труда. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. С. 56

Асадов А. Н. Экономика и социология труда. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. С. 57

Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. Кибанова А. Я. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. 355

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. С. 156

Потёмкин В. К. Управление персоналом. Учебник для вузов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. С. 138

Бычкова А. В. Управление персоналом. Учебное пособие. — Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2013. С. 26

Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. Учебное пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. С. 57

Остапенко Ю. М. Экономика труда Учебное пособие. — 3-е изд., — М.: ИНФРА-М, 2013. С. 73

Панченко Л. Л. Адаптация к профессиональной деятельности. Учебное пособие. — Владивосток: Мор. гос.

ун-т, 2011. С. 8

Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. Учебное пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. С. 106−108

Панченко Л. Л. Адаптация к профессиональной деятельности. Учебное пособие. — Владивосток: Мор. гос.

ун-т, 2011. С. 5−8

Никифоров Г. С. Психология здоровья. Учебное пособие. — СПб.: Речь, 2012. С. 60

Бухалков М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2014. С. 193

Шапиро С.А., Шатаева О.В.- М.: Издательство Гросс

Медиа, 2010. С. 52−53

Карякин А. М. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. — Иваново: Издательство Ивановского государственного энергетического университета, 2010. С. 64

Музыченко В. Мастер — класс по управлению персоналом. — М.: Гросс Медиа, РОСБУХ, 2009. С.90−91

Карякин А. М. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. — Иваново: Издательство Ивановского государственного энергетического университета, 2010. С. 65

Шапиро С.А., Шатаева О.В.- М.: Издательство Гросс

Медиа, 2010. С. 53

Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. Кибанова А. Я. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. 362

Вершинин Т. В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. — Новосибирск: Издательство СОРАН, 2014. С 55−58

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. С. 109

Вершинин Т. В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. — Новосибирск: Издательство СОРАН, 2014. С 10−11

Кризис существенно меняет условия деятельности организации

Антикризисное управление позволяет:

наличие угроз для эффективного выполнения задачи

предотвращать и снижать риск возникновения кризиса в организации

снижать и быстро ликвидировать отрицательные последствия кризиса дефицит времени для принятия решений

давление окружающих на лиц, принимающих решения

СТАДИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ

Вхождение в организацию:

Адаптация к новому окружению Коррекция или изменение поведения человека Изменения и модификация в организации

Обучение при вхождении в организацию

Взаимодействие в процессе трудовой деятельности:

Определение роли в коллективе Корректировка роли, развитие работника Предоставление работнику другой роли

Ознакомление с:

миссией и целями организации допустимыми и предпочтительными средствами достижения целей имиджем и особенностями организации принципами, правилами, нормами организации обязанностями работника по выполнению определенной роли поведенческими стандартами в организации новыми ценностями и нормами поведения

Расположение человека к людям, окружающей среде, работе

Формирование принципов и стандартов поведения:

взаимоотношения личности и группы кооперация, слияние, конфликт развитие системы вознаграждения принятие групповых норм применение санкций механизмов

ВИДЫ АДАПТАЦИИ

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА АДАПТАЦИЮ

Производственная адаптация

Профессиональная

Характер и содержание труда в данной профессии

Психофизиологическая

Уровень организации условия труда

Социально;

психологическая

Нормы взаимоотношений в коллективе

Организационно;

административная

Система организации труда

Организационная структура организации

Экономическая

АДАПТАЦИЯ

Профессиональная структура коллектива

Санитарно;

гигиеническая

Размеры заработной платы

Непроизводственная адаптация

Состояние производственной и технологической дисциплины

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

Правила трудового распорядка

Адаптация к бытовым условиям

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т. п.

Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

Формы общения в нерабочее время

Адаптация в период отдыха

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки и т. п.

Бухгалтерия

Менеджер АО

Финансовый директор

Технический центр

Отдел продаж

Главный инженер

Менеджеры

Ведущий менеджер

Инженер по организации перевозок

Генеральный директор

Бухгалтера

Рабочие

Отдел кондиционирования

Инженеры

Рабочие

Инженеры

Степень адекватности восприятия действительности (объективного понимания влияния кризисных явлений на деятельности компании и т. д.)

Уровень устойчивости поведения (идентичная реакция на похожие ситуации, что подтверждает отсутствие у сотрудников неврозов, панических страхов и т. д.)

Уровень удовлетворенности потребностей работника (удовлетворенность заработной платой, климатом в организации и т. д.)

Ощущения социальной поддержки, а следовательно, показатель адаптации работника к кризисным условиям

81,15

18,85

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

Компании, на которых

система адаптации слабо развита

Компании, на которых

система адаптации работает успешно

Опрос: Работает ли в Вашей компании система адаптации?