Любая из перечисленных

Этот показатель можно значительно сократить, если правильно завозить и хранить товары, более глубоко изучать покупательский спрос. В 2014 году оборот торговли увеличился на 4087 тыс. руб., при увеличении поступления товаров на 3152,3 тыс. руб.

Организация не реализовала имеющиеся возможности увеличения объема продаж на 1287 тыс. руб. Часть поступивших товаров не была реализована, что явилось одной из причин образования излишних запасов на конец 2014 года. В результате товарные запасы на конец отчетного периода возросли на 1287 тыс. руб. Увеличение товарных запасов на начало 2014 года и поступления товаров оказало положительное влияние на увеличение оборота торговли и составило 3598,4 тыс. руб. (

446,1+3152,3). Прочее выбытие и запасы товаров на конец года в 2014 году вызвали уменьшение оборота на 1295,8 тыс. руб. (8,8+1287), совокупное влияние этих факторов составило 4087 тыс. руб. Прочее выбытие возросло в 2014 году на 9,2%, что является негативным явлением.

Этот показатель можно значительно сократить, если правильно завозить и хранить товары, более глубоко изучать покупательский спрос. Оценим за 2012;2014 годы оборачиваемость товарных запасов по ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» (табл. 16). Таблица 16Оборачиваемость товарных запасов ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"за 2012;2014 годы

Наименование показателя2012г.

2013 г.2014г.Темп роста, % Отклонение (+;

-)2013 к 20 122 014 к 20 132 014 от 20 122 014 от 20 131

Оборот торговли25 662,0 47 849,551936,5186,5108,522 187,540872

Среднегодовая стоимость товарных запасов5923,76 937,38696,1117,1125,41 013,61758,83. Оборачивае-мость товарных запасов:

в днях 84,2552,9261,11—-31,338,19- в количестве оборотов4,336,905,97—2,57−0,93По данным таблицы можно отметить следующее. В 2013 году оборачиваемость товарных запасов ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» ускорилась на 31,33 дня, а скорость обращения повысилась на 2,57 оборота по причине расширения ассортиментного перечня всех товаров. Дополнительный объем продаж в сумме в результате ускорения оборачиваемости составил 4107,2 тыс. руб. ((47 849,5/365)*31,33).В 2014 году оборачиваемость товарных запасов ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» замедлилась на 8,19 дня, а скорость обращения сократилась на 0,93 оборота.

Потери объема продаж в сумме в результате замедления оборачиваемости составили 1165,4 тыс. руб. ((51 936,5/365)*8,19). Чтобы субъект экономики считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика по закупкам занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в ассортименте, определить, как его следует доработать. Оптимизация ассортимента позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей. 2.

3. Оценка прибыли и рентабельности как показателейэффективности коммерческой деятельности

Для начала необходимо рассмотреть состав прибыли ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» (табл. 17).Прибыль до налогообложения ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 90%, что в сумме составляет 1390,8 тыс.

руб. Это является благоприятным аспектом финансовой деятельности предприятия. Таблица 17Структура прибыли до налогообложения ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» за 2012;2014 годы (тыс.

руб.)Показатели2012 год2013 год

Темп роста, %2014 год

Темп роста,(%)Прибыль от продаж15 623 124,6200,4 248,4135,9Финансовый результат прочих доходов и расходов-17−188,81 110,6−210,1111,3Прибыль до налогообложения15 452 935,8190,4 038,3137,6Наиболее заметно данном периоде увеличились расходы от прочих операций, в связи с чем отрицательный финансовый результат от прочих операций возрос в 11,1 раза. Это связано с продажей устаревших основных средств. Положительным считается повышение прибыли от продаж в 2013 году в 2 раза, в 2014 году — на 35,9%. Она явилась основным фактором формирования прибыли до налогообложения, которая возросла в 2014 году на 37,6%.На рисунке 14 представлены основные показатели деятельности ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» за 2012;2014 годы

Рисунок 14 — Показатели деятельности ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"за 2012;2014 годы

Результаты по рисунку 14 позволяют сделать следующий вывод, что основную задачу получения прибыли организация выполняет успешно. Но при этом рост прибыли от продаж ниже роста издержек обращения, что говорит о сильном влиянии на формирование конечной прибыли отчетного периода сбытовых расходов. На основе прибыли рассчитываются различные показатели рентабельности организации, увеличение которых в динамике является свидетельством повышения эффективности формирования и распределения прибыли хозяйствующих субъектов. Данные для расчета взяты из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» за 2012;2014годы. Показатели рентабельности основной деятельности — продажи товаров — по ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» за 2012;2014 годы представлены в таблице 18. Таблица 18Показатели рентабельности ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» за 2012;2014 годы (тыс.

руб.)№ п/пПоказатели2012 год2013 год

Отклонение, (+,-)2014 год

Отклонение, (+,-)1Оборот2 566 247 849,522187,551 936,54087,02Среднегодовая стоимость основных фондов1234,91 868,4633,51 973,0104,63Активы (баланс нетто)

3 043 636 451 601 542 144,55835,54Средняя величина собственного капитала28 283,531099,52 816 341 513 051,55Прибыль до налогообложения15 452 935,81390,84 038,31102,56Чистая прибыль12 362 349 111 332 308 992

Рентабельность продаж по чистой прибыли, % (стр6/стр1)

4,824,910,096,221,318Рентабельность фондов, % (стр5/стр2)

125,11 157,1332,2 204,6847,559Рентабельность собственного капитала, % (стр6/стр4)

4,377,553,189,461,9110

Рентабельность активов, % (стр5/стр3)

5,088,052,979,551,50По данным таблицы 18 можно отметить следующее. Самые высокие показатели рентабельности приходятся на 2014 год. В 2013 году рентабельность продаж по чистой прибыли повысилась на 0,09% и стала равной 4,91%. По сравнению с 2013 годом имело место значительное повышение рентабельности продаж в 2014 году (на 1,31% против показателя прошлого года). Это вызвано большим приростом прибыли по сравнению с ростом оборота оптовой торговли. Показатель рентабельности фондов в 2013 году повысился на 32,02%, а в 2014 году — на 47,55% и стал равным 204,68%. Следовательно, по причине большего прироста прибыли в сравнении с ростом стоимости основных фондов каждые 100 руб., вложенные в основные фонды, стали приносить больше прибыли. Также наблюдается в 2014 году прирост показателя рентабельности собственного капитала на 1,91% (против прироста в 2013 году на 3,18%), это связано с большим приростом прибыли в сравнении с ростом собственного капитала, что свидетельствует о повышении эффективности его использования. Рост рентабельности совокупных активов в 2014 году составил 1,5% (против роста в 2013 году — на 2,97%), это вызвано тем, что вложенные в совокупные активы средства принесли большую прибыль, что говорит об эффективности их использования. Проведенный анализ позволяет отметить:

показатели эффективности использования трудовых ресурсов, уменьшения уровня издержек и повышение уровня прибыли свидетельствуют об улучшении эффективности деятельности компании;

— развитие товарооборота компании шло экстенсивным путем, так как в основе своей происходило за счет повышения цен, а не за счет увеличения физического объема продажи; в ассортименте преобладали продажи товаров зарубежных производителей, следовательно, необходимо улучшать ассортимент именно этих товаров, либо применять стимулирующую политику для улучшения продажи прочих товаров; замедление оборачиваемости товарных запасов свидетельствует о необходимости постоянного изучения ассортимента товаров, проведения АВС-анализа и принятия на его основе оперативных решений;

— тенденция изменения показателей рентабельности анализируемой торговой организации позволяет говорить о повышении конкурентоспособности ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания». 3. Рекомендации по улучшению коммерческой деятельности

ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"3.

1. Разработка направлений по улучшению коммерческойдеятельности предприятия

ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» является одной из сильнейших фирм на рынке и обладает рядом преимуществ по сравнению с конкурентами. Тем не менее, необходимо быть на чеку, и своевременно проводить маркетинговые действия и реагировать на действия конкурентов. Главным противодействием поведения конкурента является грамотная работа службы маркетинга. Вместо того, чтобы реагировать на действия конкурентов, гораздо эффективнее провести разведывательные мероприятия и заранее подготовиться к действиям конкурентов. Можно смело утверждать, что сбытовая деятельность ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» достаточно эффективна, однако для ее улучшения необходимо в структуру службы маркетинга ввести службу конкурентной разведки для постоянного контроля за действиями конкурентов. Цели конкурентной разведки для ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания»: 1. Определение истинной ценовой стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии ценообразования.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии ценообразования. 3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии ценообразования.

4. Оценка общей емкости городского рынка одежды через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики и прогнозирования объемов продаж с целью эффективного ценообразования -(чем больше объем продаж у предприятия, тем больше у него возможности по снижению цены на товар). 5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками (поиск наиболее выгодны партнеров по соотношению цена/качество) и покупателями (поиск потенциальных покупателей и ориентация на них).

Конкурентная разведка в ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» будет выполнять следующие задачи: Повышать эффективность ведения сбытовой политики, главным образом за счет поддержки принятия решений о ценообразовании, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях. Выполнять функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу компании (вовремя корректировать слишком высоки или слишком низкие цены в целях максимизации прибыли). Выявлять благоприятные для сбыта возможности, которые желательно не упустить, и которые ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» без конкурентной разведки могло бы просто не заметить (получение актуальной информации о модных тенденциях и повышенном спросе на товар позволит предприятию в разумных пределах увеличить цены и получить больше прибыли). Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды (для того чтобы не потерять клиентов и соответственно запланированный размер прибыли, необходимо быстро реагировать на ценовые изменения и акции конкурентов). Целью службы конкурентной разведки ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» является добыча информации о действиях и ценах конкурентов, ее анализ и предоставление результатов отделу маркетинга. Структура службы конкурентной разведки показана на рис. 15. Рисунок 15 — Структура службы конкурентной разведки

ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей управления сбытовой политикой на предприятии. Служба будет подчиняться непосредственно начальнику отдела продаж, а также будет тесным образом взаимодействовать с отделом маркетинга и отделом продаж. Для организации службы в штат ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» необходимо добавить 3 новые должности: — старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

— менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

— менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика. Целью организации службы конкурентной разведки для ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей сбытовой стратегии развития компании. Задачи, решаемые службой конкурентной разведки, дополняют маркетинговый анализ для целей управления сбытовой политикой на предприятии. Для этого перед службой конкурентной разведки ставятся следующие конкретные задачи:

анализ рекламной активности конкурентов;

— анализ ассортимента конкурентов;

— анализ системы стимулирования сбыта конкурентов;

— анализ системы работы с претензиями клиентов;

— анализ процесса продажи;

— анализ квалификации персонала;

— анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

— анализ динамики продаж;

— SWOT-анализ конкурентов;

— анализ ценовой политики;

— оценка имиджа (репутации) конкурентов;

— изучение (опросы) покупателей продукции ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» и конкурентов;

— оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

— оценка PR-деятельность конкурентов;

— оценка материально-технической базы конкурентов;

— отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);

— бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке чая и кофе);

— отслеживание появления новинок на рынке. Далее проведем оценку показателей эффективности коммерческой деятельности.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников. Затраты на создание службы конкурентной разведки ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» приведены в таблице 19. Таблица 19Затраты на создание службы конкурентной разведки ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Период

Вид затрат123 451

Подбор персонала (3 человека)

нет, возложено на директораноябрь2014 годанет2Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.:112ноябрь2014 годакапитальные2.

1Мебель для оборудования рабочих мест, в т. ч.32ноябрь2014 годастол (3 шт. х4500 р.)13,5- кресло (3 шт. х2500р.)

7,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютеры в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.)68ноябрь2014 года2.

3Оргтехника и телефония, в т. ч.:12ноябрь2014 годапринтер (3 шт. х3200 р.)9,6- телефон (3 шт. х800)

2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.

х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30ежемесячнотекущие, управленческие5Затраты на исследования100ежегоднотекущие, управленческие

Продолжение таблицы 19 123 456

Амортизация, в т. ч.33ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.

2.1*1/5)6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)22,6- оргтехника и телефония (стр.

2.3*1/3)47Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие8Отчисления с заработной платы ((стр.

3+стр.

4)*30%)17ежемесячнотекущие, управленческие9Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.

4)*0,5%)0,25ежемесячнотекущие, управленческие

Определим требования к новым сотрудникам. Старший менеджер: возраст — от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы от 3 лет в сфере исследований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации. Менеджер (полевик): возраст — от 21 года; опыт работы — от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга и конкурентного анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция. Менеджер (аналитик): возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг или техническое + маркетинг); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы — от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость. Для того чтобы определить размер амортизации, нужно установить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония — 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель — 4 группа, срок амортизации 5−7 лет. Согласно таблице 19, капитальные затраты на реализацию мероприятия составят 112 тыс.

руб., а годовой размер управленческих затрат составит (сумма всех представленных выше затрат): (20+30+2+17+0,25)*12+33+100=964 тыс.

руб.Таким образом, для совершенствования системы стимулирования сбыта в маркетинговой деятельности в ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» необходимо проводить постоянный мониторинг действий и цен конкурентов посредством службы конкурентной разведки. Для улучшения сбытовой деятельности традиционными способами увеличения ценности продукта считаются такие методы:

1. Формирование имиджа владения и потребления данного товара.

2. Ограничение мест продаж данного товара.

3. Места продаж приближены к местам потребления товара. Незначительные изменения в товаре можно будет решить путем его репозиционирования, в то время как значительные изменения могут потребовать вывода товара под новой торговой маркой. Широко используется выпуск линейки товаров для различных сегментов рынка по разным ценам. В выпускной квалификационной работе для исключения использования товара на «смежном» сегменте ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» предлагается использовать такие приемы:

1. Идентификация потребителей — скидки постоянным покупателям.

2. Место покупок продукта — сеть торговых точек, интернет-магазин.

3. Время покупки товара — ночь (интернет), выходной день (торговая точка).

4. Дизайн помещения — как следствие коммуникативной стратегии;

5. Набор товаров — сформированный пакет товаров стоит дешевле, чем каждый товар отдельно. Успех реализации ценовой стратегии также зависит от взаимодействия с маркетинговыми каналами. Предлагается для ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» применять такие способы контроля цен в маркетинговых каналах:

1. Товарный кредит / отсрочка платежа — товар принадлежит предприятию, но находится у покупателя.

2. Компенсация затрат — особенно важен этот метод на этапе вывода нового товара на рынок, когда спрос на него формируется. ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"таким способом сможет компенсировать некоторые затраты: хранение, продвижение, транспортировка и т. д. Как правило, при достижении определенного уровня продаж компенсации прекращаются.

3. Специальные предложения клиентам — фирменный подарок, дополнительные бесплатные услуги и т. д.Таким образом, для эффективного стимулирования сбыта на товарный ассортимент ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» я предлагаю использовать не только классические методы ценообразования, но и применять АВС-анализ товарных групп на предмет степени влияния их стоимости на прибыль, получаемую предприятием. Также можно утверждать, что ценообразование является ключевым элементом в маркетинг-миксе и ценовую стратегию предприятия необходимо учитывать при определении других составляющих маркетинг-микса. При этом определение максимальной торговой надбавки и соответственно верхней границы цен предприятия должно быть основано на постоянном мониторинге уровня цен на аналогичные товары у конкурентов. Для этого необходимо отслеживать товарные позиции, на которые происходит падение и рост покупательского спроса или он остается стабильным на протяжении длительного времени, для чего и создается служба конкурентной разведки. По итогам 2013;2014 гг. по данным директора ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» 20% потенциальных клиентов отказались от приобретения товаров на предприятии ввиду завышенных цен и ушли к конкурентам. При этом 5% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы ценообразования на предприятии. Следствиями сложившегося в ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» ценообразования являются:

а) потеря значительной прибыли на товарах повышенного спроса;

б) потеря клиентов по причине высоких наценок на товары-индикаторы, что равносильно потере прибыли от продаж всех ценовых групп. По нашему мнению, разработанный в работе проект мероприятий по доработке существующей системы ценообразования сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания». Ввиду этого предполагается, что рост продаж минимум на 5% в 2015 году (за счет возвращения клиентов). Фактически рост продаж за счет новой системы ценообразования и активной работы службы конкурентной разведки будет значительно больше, несмотря на то, что служба опосредованно влияет на эффективность работы предприятия и обеспечивает его информацией для разработки решений. Дополнительный прирост продаж может быть обоснован путем использования передового опыта российских компаний в сфере организации конкурентной разведки. Как показало исследование большого количества статей, представленных в Сети Интернет, а также в журнале «Управление продажами», все авторы утверждают, что внедрение конкурентной разведки приводит, прежде всего, к тому, что повышается эффективность продаж компаний, так как отдел продаж не всегда может отследить изменения в работе конкурентов и в состоянии рынка. Таким образом, конкурентная разведка, согласно обобщенному мнению автором исследованных работ — это, прежде всего, инструмент повышения эффективности и объемов продаж. Определим, как скажется на выручке ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 5%):

1. Выручка предприятия до мероприятия составляла 51 936,5 тыс.

руб. Выручка после мероприятия составит: В1 = 51 936,5×1,05 = 54 533,3 тыс.

руб.

2. Себестоимость проданных товаров до мероприятия составляла 38 562,9 тыс. руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости реализованной продукции (ее переменной части) на эту же величину: С1= 27 641,9*1,05 + 10 921 = 39 945 тыс.

руб.

3. Коммерческие расходы вырастут на 964 тыс. руб. и составят: 9125,2 + 964 = 10 089,2 тыс.

руб.Представим в таблице 20 и на рис. 16 прогнозные величины. Таблица 20Прогнозные показатели деятельности ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"Показатели

Факт 2014 г. Прогноз Отклонения, (+,-)абсолютныеотносительные, %Выручка51 936,554533,32 596,8105,0Себестоимость38 562,9399451382,1103,6Коммерческие расходы9125,210 089,2964110,6Прибыль от продаж4248,44 499,1250,7101,2Рисунок 16 — Прогнозные показатели деятельности ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания"Проведем расчет величин, необходимых для определения эффекта:

прирост выручки определяем как разницу между прогнозным показателем выручки (В1) и отчетным показателем 2014 г. (В0):Д3= ∆В = В1-В0 = 54 533,3 — 51 936,5 = 2596,8 тыс.

руб.;

— прирост себестоимости определяем как разницу между прогнозным показателем себестоимости (С1) и отчетным показателем 2014 г. (С0):∆С=С1-С0= 39 945 — 38 562,9 = 1382,1 тыс.

руб.;

— определяем общую величину изменения расходов предприятия, необходимых для реализации мероприятия:

Р3= 1382,1 + 964 = 2346,1 тыс.

руб.Рассчитываем эффект от предлагаемого мероприятия как разницу В0-Р3:Э3 = 2596,8 — 2346,1 = 250,7 тыс.

руб.Таким образом, разработанные мероприятия имеют экономическую эффективность. Помимо экономического эффекта предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность и улучшить коммерческую деятельность, а со стороны покупателей будет обеспечен высокий социальный эффект ввиду удовлетворения потребностей по приемлемой цене. Заключение

В данной дипломной работе рассмотрены основы организации коммерческой деятельности на примере ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания». Все проводимые операции по организации торгово-оперативных процессов и управлению ими для достижения высокого уровня экономической эффективности деятельности субъекта хозяйствования торговой сферы связаны, прежде всего, с рационализацией им хозяйственных связей с поставщиками, которые способствуют планомерности экономического развития, сбалансированности спроса и предложения, своевременности поставки продукции потребителям. В связи с этим, в каждой организации должна проводиться работа по исследованию и поддержанию необходимых хозяйственных связей с поставщиками. По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый субъектами торговой деятельности с целью последующей перепродажи закупленных товаров. Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый торговый ассортимент товаров для снабжения населения или розничной торговой сети, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, обеспечивают эффективную работу торгового предприятия. В производстве содержание закупочной деятельности направлено на снабжение его необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными частями, сырьем). Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров в рыночных условиях должна основываться на принципах современного маркетинга. С помощью методов маркетинга коммерческие работники, руководители, менеджеры торговых предприятий получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высокий, где сбыт или закупка продукции может принести наибольшую прибыль. Следовательно, можно отметить, что грамотно организованная закупочная деятельность приводит к улучшению показателей деятельности торгового предприятия. Во второй главе был проведен анализ организации коммерческой деятельности.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступило ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания», занимающееся оптовой продажей рассады, саженцев и пр. Все закупки на предприятии осуществляются отдельным звеном — отделом закупок. Начальник отдела закупок организует работу отдела закупок, в частности, по направлениям эксклюзивных поставок (работа с представителями зарубежных компаний-производителей) и обычных компьютеров и комплектующих (отечественных товаропроизводителей). Принимает участие в заключении договоров по закупкам товаров, а также в контроле за кредиторской задолженностью поставщикам. Чтобы закупить нужный товар, коммерческим работникам приходится постоянно проводить анализ рекламных объявлений, в том числе и поставщиков-посредников, с предложениями оптовой продажи товаров. Поиску поставщиков товаров способствует также посещение выставок новых товаров, оптовых ярмарок, оптовых рынков и товарных бирж. Отношения между ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» и поставщиками можно характеризовать так: свободой выбора партнера, контрагента по закупке товаров: большим количеством источников закупки (поставщиков); возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров; саморегулированием процессов поставки товаров; свободой ценообразования; конкуренцией поставщиков; экономической ответственностью сторон; инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью коммерсанта при проведении закупки товаров. На основании результатов проверки начальником отдела закупок составляется заказ на поставку новых партий товара.

Минимум запасов для разного товара является различным и в основе своей зависит от поставщика. Если поставщик является надежным, то минимальным считается запас товара, который равен двухдневной норме продажи. Если поставщик ненадежный или находится далеко, то минимальный запас равен недельной норме расхода. Никаких расчетов нормативов и учета запасов в ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» не производится. Кладовщиком определяется уровень запаса, ориентируясь на собственный опыт. Приемкой товара и отпуском торговым точкам занимается кладовщик склада. Определение ежесменного отпуска товара со склада делается в самодельной программе на основе программы Exel.

Излишняя или недостаточная обеспеченность товарными запасами, снижение объемов и равномерности поступления товаров напрямую влияют на изменение оборота оптовой торговли. С целью выявления взаимосвязи между отдельными показателями производится балансовая увязка показателя оборота оптовой торговли. Увеличение товарных запасов ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» на начало 2014 года и поступления товаров оказало положительное влияние на увеличение оборота торговли и составило 3598,4 тыс. руб. Прочее выбытие и запасы товаров на конец года в 2014 году вызвали уменьшение оборота на 1295,8 тыс. руб. В 2014 году оборачиваемость товарных запасов ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» замедлилась на 8,19 дня, а скорость обращения сократилась на 0,93 оборота. Потери объема продаж в сумме в результате замедления оборачиваемости составили 1165,4 тыс.

руб. Конкурентный анализ ассортиментной политики показывает, что наиболее глубокий и широкий ассортимент компьютеров представлен ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» и «Флора». Другие три торговых предприятия незначительно уступают свои конкурентные позиции по критерию ассортимент. 1-ю ассортиментную позицию лучше всего представляет ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания», «Поиск плюс» и «Цветы». 3-ю ассортиментную позицию — ООО «ФРЭДЖАЙЛ КЛМПАНИ».

Самый высокий балл по 4-й ассортиментной позиции получило ООО «Флора», а по 5-й позиции то же предприятие «Цветы» и исследуемое ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания». Ассортимент 2-й позиции менее привлекательнее оказался у ООО «ФРЭДЖАЙЛ КОМПАНИ»" - 4,5 баллов, у остальных торговых предприятий поставлен одинаковый балл — 4,8. По 6-й и 7-й ассортиментным группам лидером считается ООО «Цветы». Следовательно, можно рекомендовать на основе проведенного анализа предприятию рассматривать различные мероприятия для улучшения процесса управления запасами: — анализировать процесс ценообразования на предприятии;

проводить совмещенный АВСи XYZ — анализ;

продажи по группам товаров;

сбытовую политику путем усиления рекламы, различных способов стимулирования сбыта: опросы клиентов, подарки и т. д.Для осуществления предложенных рекомендаций ООО «Югорская Топливно-Транспортная Компания» рекомендовано создание службы конкурентной разведки, что принесет компании дополнительную прибыль в размере 250,7 тыс.

руб.Разработанные мероприятия имеют экономическую эффективность. Помимо экономического эффекта предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность и улучшить коммерческую деятельность, а со стороны покупателей будет обеспечен высокий социальный эффект ввиду удовлетворения потребностей по приемлемой цене.

Список литературы

Конституция РФ от 12.

12.1993 г. (в ред. от 30.

12.2008 г. № 7-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Консультант

Плюс". Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.

11.1994 г. № 51-ФЗ (в ред. от 14.

11.2013 г.).Налоговый кодекс РФ. — СПб.: Питер, 2012. — 672с. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.

07.2006 г. № 135-ФЗ (в ред. 28.

12.2013 г.) // Справочно-правовая система «Консультант

Плюс". Федеральный закон «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» № 223-ФЗ от 18.

07.2011 г. (в ред. от 02.

07.2013 г. № 160-ФЗ) // Справочно-правовая система «Консультант

Плюс". Агарков А. П., Голов Р. С., Теплышев В. Ю., Ерохина Е. А. Экономика и управление на предприятии: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013. — 400с. Акимова Е. Е. Лучший учебник по продажам. -

М.: Речь, 2010. — 253с. Арустамов Э. А. Основы бизнеса: Учебник. — М.: Дашков и К, 2015.

— 232с. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. ;

180с.Байбарина Т. И., Кузьменко В. А., Кожухова Г. Н. Маркетинг в торговле. — М.: Издательство Гревцова, 2012. — 255с. Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т. Б. Бердникова. — М.: Инфра-М, 2011.

— 224с. Богатин Ю. В., Швандар В. А. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 191с. Бузукова Е. А. Закупки и поставщики. Как управлять ассортиментом.

— СПб.: Питер, 2011. — 432с. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность: организация и управление. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

— 365с. Бурдаева Е. С. Коммерческие закупки: взгляд изнутри. — СПб.: Питер-Юг, 2010. — 336с. Васильев Г. А., Романов А. А., Поляков В. А. Маркетинг торгового предприятия: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2013.

— 160с. Виноградова С. Н. Коммерческая деятельность. — Минск: Вышэйшая школа, 2012. -

288с.Дашков Л. П., Памбухчиянц О. В., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник. — М.: Дашков и К, 2012. — 692с. Иванов Г. Г. Экономика торговли. -

М.: Академия, 2010. — 320с. Иванова М. Б., Иванов М. Ю. Коммерческая деятельность: Учебное пособие. — М.: РИОР, 2011.

— 97с. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. — Минск: Новое знание, 2009. -

512с.Логинова Е. В., Корнилов С. Н. Основные показатели, характеризующие закупочную логистику и ее эффективность // Чернова Д. В. Логистизация товародвижения вторичных черных металлов // Вестник Самарского государственного экономического университета. — Самара, 2013. — № 99.

— С.63−68.Лысенко Ю. В., Лысенко М. В., Таипова Э. Х Экономика предприятия торговли и общественного питания: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2013.

— 416с. Памбухчиянц О. В. Организация коммерческой деятельности: Учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования. — 4-е изд., перераб.

и доп. — М.: Дашков и К, 2013. — 452с. Панкратов Ф. Г., Солдатова Н. Ф. Коммерческая деятельность: Учебник. -

М.: Дашков и К, 2013. — 500с. Пешкова Т. А., Карпенко Е. А., Ларионова В. А., Ольхова Л. А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание. — М.: Альфа-М, 2010.

— 224с. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. — М.: Инфра-М, 2009. — 248с. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. — М.: Academia, 2013.

— 384с. Семенихин В. В. Торговля. Энциклопедия. — М.: Гросс

Медиа; Росбух, 2010. — 1140с. Синяева И. М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг торговли: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013. — 750с. Соколова Н. Г. Основы маркетинга.

— Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 384с. Приложения