Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы по компании в целом, а также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала. Следовательно, можно предположить, что усиление влияния субъективных факторов при формировании системы оплаты труда в организации могут привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений. Система управления персоналом, основанная на разработке и совершенствовании системы мотивации сотрудников ООО «Адидас» позволяет нам сформировать методический и инструментальный комплекс, направленный на повышение эффективности работы персонала и, следовательно, на повышение эффективности производственной деятельности организации в целом. Разработка система материального стимулирования — одна из наиболее важных проблем в организациях малого бизнеса. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой быть экономически оправданной. Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Адидас», можно порекомендовать использовать следующие доплаты к должностным окладам:
премию за выслугу лет. Премия за выслугу лет зависит от стажа работника. Мы будем определять ее величину, пользуясь таблицей 5. Таблица 8Размер премии за выслугу лет в % к окладу№ п/пСтаж, годы
Премия, %1От 3 до 5102
От 5 до 10 203
Свыше 1030
Из таблицы 5 видно, что доплата к основной заработной плате зависит от стажа работника. Чем больше стаж работника, тем больше и надбавка к заработной плате. (Пример: з/п специалиста40 000 руб. стаж работы 3 года, из таблицы видно, что величина премии будет 10% - значит 4000 руб. В целом сотрудник должен будет получить 44 000 руб.). — доплата за работу в праздничные дни.
Работу сотрудникам в праздничные дни хотелось бы, чтоб оценили материально. Например, при оценке работы сотрудника на 50% от фонда заработной платы специалист при работе по графику 2/2, за новогодние каникулы, проработав 6 праздничных дней, мог бы получить к основному окладу плюс 5200 рублей (средняя зарплата кассира 38 000, рабочий день-10,5 часов, стоимость одного часа 170 рублей. Таким образом, кассир мог бы получить 43 200 рублей).- доплата за сверхурочное рабочее время. В условиях современного рынка, с ориентацией на клиента, естественно что предприятие будет стараться максимально удовлетворить потребности и соответствовать запросам.
Персонал может работать без выходных в период ажиотажного спроса, к примеру, в период новогодних праздников. Привлекать дополнительный персонал на такой краткосрочный период получается не всегда, да и то, персонал сам зачастую готов перерабатывать, чем заниматься наставничеством новичков, которые не владеют технологиями обслуживания клиентов. Поэтому приходится работать сверхурочно. На наш взгляд, такая работа должна оцениваться руководством. Необходимо создать отдельный табель сверхурочных работ. На наш взгляд, за сверхурочные часы оплачивать в 30% размере от должностного оклада. Однако доплата — далеко не единственный способ мотивации.
Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителя предприятия и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, важное место в этих системах должны занять социально-психологические мотивационные методы, которые разрабатываются для социально организационных программ. К ним относятся: — ценные подарки;
поощрения;
дополнительные отпуска;
участие персонала в прибыли организации. Материальное стимулирование, это — один из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Полное отсутствие социально — психологических стимулов, а также слабое развитие организационно — управленческих методов говорит о том, что в организации еще не до конца используются методы стимулирования труда, а, следовательно, сотрудник выполняет работу не на 100% эффективно. Обещанные корпоративные бонусы, как ранее было отмечено, касаются зачастую только избранных сотрудников, лояльных к компании и руководству. Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, также может являться компенсационный пакет. В настоящее время система стимулирования работников в компании не включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой — спецификой и возможностями компании:
жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);
— бесплатное медицинское обслуживание работников;
— частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации. Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты разных сотрудников, значительно варьируется. Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства ООО"Адидас" повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников. Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации — процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата. Политика руководства в сфере оплаты труда должна определяться:
принципами повышения заработной платы;
— уровнем гарантий по заработной плате;
— степенью гибкости системы вознаграждения за результаты труда. В организационной процедуре управления важную роль занимает материальное стимулирование труда. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, — развитие системы управления конфликтами, — формирование и развитие организационной культуры. Для предприятий особенно важно и наименее затратное развивать в сотрудниках организационную приверженность. Можно выделить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность (Приложение 3).Умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала.
3.3. Формирование и развитие компетенций персонала ООО «Адидас"Повышение квалификации персонала оказывает прямое влияние на финансовые результаты фирмы, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их лояльность к организации. В ООО «Адидас» повышение квалификации персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться как и любой другой инвестиционный проект. Принятая в компании система обучения персонала требует корректировки.
Сотрудники работают в режиме загруженности, направление на обучение получают избранные. Расходы на обучение каждого сотрудника компании станет достаточно дорогостоящем проектом, расходы которого не окупятся в перспективе. Практика показывает, что сотрудники, получив определенный уровень квалификации, покидают компанию, поскольку директор в магазине может только один, а продавцов-кассиров — десятки. Для повышения по карьерной лестнице придется выстроится в очередь, которая растянется на годы. Для этого необходимо разработать ступени должностной иерархии, чтобы сотрудник мог повышать квалификацию и переходить на следующий уровень профессионального развития.
Это позволит удержать амбициозных сотрудников в компании. Более успешных можно отправлять на открытие других магазинов и развитие территорий, с компенсацией жилищных расходов, не нанимая на руководящие должности сотрудников, не имеющих отношение к компании. Целевой подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение. В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании. Основная задача внутрифирменного обучения — подготовка персонала организации к эффективному выполнению стоящих перед ним задач. Внутрифирменного обучения может быть успешным, если проанализировано текущее положение, проведена оценка перспектив и сформирован образ результатов, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. В долгосрочной перспективе — это создание основы эффективного управления, развитие управленческого потенциала и лидерства. В качестве такой основы выступают:
1)отбор сотрудников, обладающих глобальным видением перспективы, стратегии;
2)опережающая подготовка специалистов для работы на определенных позициях, которым необходимы лидеры. Среднесрочная перспектива в данном направлении деятельности подготовка лидеров к специфическим ролям, проявляемым в профессиональной деятельности:
1)поведенческие характеристики и особенности мышления, соответствующие лидерству;
2)техническая компетентность, знание специфики производства;
3)способность выстраивать взаимоотношения, определяющие авторитет лидера;
4)способность осуществлять подготовку преемников, наставничество. Оценка методик эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение — это капиталовложения в развитие сотрудников. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Рассмотрим эффективность проведения тренинга продаж в магазине ООО «Адидас». Как показывает практика, эффективное обучение позволяет увеличить товарооборот на 20%; продажу дополнительных услуг на 10%; дополнительной гарантии на 7%, количество чеков возрастает на 10%; средний чек на 20%; конвертация на 14,29%. Для расчета возьмем средние показатели прибыли магазина за один месяц. В таблице 9 приведены показатели эффективности обучения за период продаж магазина за 7 дней до и 7 дней после проведенного обучения. Таблица 9Сравнение показателей продаж после обучения персонала магазина по результатам недели
ПоказательАналогичныйпериод
РезультатОтклонение (+;
-)Товарооборот (в рублях)
749 000р.
898 800р.
20,00%Дополнительные услуги (в рублях)
25 268р.
27 794р.
10,00%Продажа дополнительной гарантии (в рублях)
9 683р.
10 361р.
7,00%Количество чеков (шт.)11012110,00%Средний чек6 809р.
8 171р.
20,00%Конвертация141 614,29%Методы повышения результативности позволяют гарантированно увеличить прибыль компании. Для закрепления навыков продаж, с учетом текучести персонала и поэтапного внедрения системы развития персонала, обучение необходимо проводить регулярно. Расчет показателей эффективности за месяц представлены в Таблице 10. Таблица 10Сравнение показателей продаж после обучения персонала магазина по результатам месяца
ПоказательАналогичныйпериод
РезультатОтклонение (+;
-)Товарооборот (в рублях)
2 996 000р.
3 595 200р.
20,00%Дополнительные услуги (в рублях)
101 073р.
111 176р.
10,00%Продажа дополнительной гарантии (в рублях)
38 732р.
41 444р.
7,00%Количество чеков (шт.)44048410,00%Средний чек6 809р.
7 428р.
9,09%Основными методиками оценки эффективности обучения и развития персонала, которые могут быть успешно применены в ООО «Адидас»: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Стабильный прирост прибыли при внедрении системы обучения позволяет увеличивать прибыль. Однако через год система прироста дает сбой. Поскольку персонал обучен и происходит заметная демотивация. Поэтому стратегия обучения должна быть направлена на системные показатели прироста, с учетом маркетинговой и рекламной составляющей, только обучение персонала при пустых товарных полках и полном отсуствии рекламы и наличия трафика клиентов дает нулевые результаты эффективности. Сам успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования обучения в ООО «Адидас"необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:
стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности. Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно. При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики: актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;
повторение пройденного материала превращает знания в навыки;
обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов
Выводы. Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. При оценке целесообразности, эффективности обучения ООО «Адидас» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения. Заключение
Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Здесь наряду с традиционными элементами (авторитет власти, стимулирование, экономическая зависимость) присутствуют и сравнительно новые факторы, к которым следует отнести креативность персонала, команды, приверженность фирме, инновации, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность. Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности. Анализ показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью газодобывающего предприятия.
Поскольку стоимость жизни на Севере в разы больше аналогичного показателя в европейских и южных районах, она включает и транспортные расходы, а также затраты, связанные с холодным климатом (отопление, использование холодоустойчивых материалов при строительстве и др.), экономико-психологической задачей управления становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса. Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в деятельности компании (партиципация), чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу компании, коллегам и делать в случае необходимости больше того, что требуют контракт и формальные должностные обязанности. В качестве рекомендаций для совершенствования системы развития персоналом ООО «Адидас», мы предлагаем внедрение системы оценки персонала, введение новых форм мотивации и стимулирования труда персонала, а также формирование и развитие навыков сотрудников. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала, на наш взгляд, позволят повысить эффективность деятельности организации, что позволит компании не только стабилизировать прибыль предприятия в кризисный период развития экономики страны, но и будет способствовать устойчивому росту доходов. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. На предприятиях российского бизнеса, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать прогрессивному росту предприятия. Между тем, даже малое предприятие способно успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при рациональном подходе это окупить расходы.
Руководству малых предприятий необходимо мыслить по-новому, и знать, что мотивация и стимулирование играют важную роль при управлении деловой карьерой персонала. Следует проводить мониторинг каждого этапа развития деловой карьеры. На основании результатов мониторинга формировать тот или иной тип мотивации у сотрудника для достижения как его личных целей, так и целей организации. Поскольку персонал с высокой лояльностью и приверженностью не только многократно увеличивает выручку, но и является одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в целом. Правильно сформированные способы мотивации и стимулирования ведут к высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом, а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом. Для повышения вовлеченности персонала в профессиональную деятельность в процессе подготовки необходимо раскрывать перспективы сотрудника для его развития внутри организации. Сотрудник должен осознавать политику и цели организации; иметь возможности инициирования и осуществления деятельности по улучшению; необходимо развивать его творчество и новаторство; готовить программы подготовки для новых работников; периодические готовить программы повышения квалификации для работающего персонала. Стратегический подход к разработке технологий совершенствования персонала на малом предприятии возможен, если в ООО «Адидас» будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха.
Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет.
Список использованных источников
«Трудовой кодекс Российской Федерации» (ТК РФ) от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
12.2001) (действующая редакция от 31.
12.2014) Консультант Плюс, 1992;2015
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/Федеральный закон от 17.
07.1999 N 181-ФЗ (ред. от 09.
05.2005, с изм. от 26.
12.2005) «Об основах охраны труда в Российской Федерации» (17 июля 1999 г.) Консультант Плюс, 1992;2015. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_53 312/ (дата обращения: 12.
02.2015).Федеральный закон от 24.
07.1998 N 125-ФЗ (ред. от 01.
12.2014) «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» // Консультант Плюс, 1992;2015. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164 928/ (дата обращения: 12.
02.2015).Федеральный закон от 17.
07.1999 N 181-ФЗ (ред. от 09.
05.2005, с изм. от 26.
12.2005) «Об основах охраны труда в Российской Федерации» (17 июля 1999 г.) Консультант Плюс, 1992;2015. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_ doc_LAW_53 312/ (дата обращения: 12.
02.2015). Федеральный закон от 28.
12.2013 N 426-ФЗ (ред. от 23.
06.2014) «О специальной оценке условий труда» (28 декабря 2013 г.) [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document /cons_doc_LAW_164 535/ (дата обращения: 12.
02.2015). Акмаева, Р. И. Стратегический менеджмент [Текст]. Изд-во: Волтерс Клувер, 2010. — С.
64.Андреева Н. А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4.
С. 85−87.Антонов Г. Д. Стратегическое управление организацией / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — С.
100.Арутюнян Т. К. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании / Т. К. Арутюнян. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 368 с. Бовин A.A. Управление инновациями организации: учебное пособие/А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. Я. Якимова. — М.:Омега — JI, 2005. — С.
21.Бородин, А. И. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях / А. И. Бородин, Ю. К. Верченко // Вестник ВосточноСибирского государственного университета технологий и управления. — 2012. — № 4 (39). -
С. 123−127.Вайс Е. С., Васильцова В. М., Вайс Т. А., Васильцов В. С. Планирование на предприятии (организации). М.: КНОРУС, 2012. — С.
63.Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов по направлению и специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2000. -С.
212.Герасимов Б. И., Жариков В. В., Жариков В. Д. Организация планирования на предприятии: учебное пособие. М.: ФОРУМ, 2009. — С.
55.Дафт Р. Л. Организационная теория и дизайн.
Спб.: Питер, — 2013. — С.
43.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. М.: Аспект-Пресс, 2008. С.
12.Калимуллин Д. М. Совершенствование системы управления организационными изменениями на промышленном предприятии: автореф. канд… эконом.
наук: 08.
00.05. — Самара, 2008. — С.
14.Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. — М.: 2001. — С.
76.Крымов С. М. Модернизация предприятий на основе реализации стратегических изменений / С. М. Крымов, Ж. С. Рогачева // Экономика и предпринимательство. — 2014. — №
5, ч. 1 (46−1). — С.
356−360.Лапыгин Ю. Н. Стратегическое развитие организации / Ю. Н. Лапыгин. -М.: Кно
Рус, 2013. — 288 сЛошкарёв В. Г. Организация бизнеса с нуля. СПб.: Питер, 2010. — С.
43.Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний/Под общей редакцией проф. И. И. Мазура.
М. Экономика, 2001. — С.
43.Мэддакс Р. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать / Пер. с англ. Н. Лисовой. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С.
121.Наумов В. Н. Организация предпринимательства: учебное пособие. СПб.: Питер, 2010. — С.
43.Официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.adidas.ru/help-topics-terms_and_conditions.html (дата обращения: 11.
02.2015).Официальный сайт. Adidas Group. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.adidas-group.com/en/(дата обращения: 11.
02.2015).Платов, В. Я. Технология стратегического планирования и управления / В. Я. Платов, С. Е. Золотарева, О. В. Платова; под. ред. В. Я. Платова. — М.: Дело РАНХиГС, 2013. — С.
123.Попов В. М., Ляпуков С. И., Муртузалиева С. Ю. Бизнес-планирование. М. Финансы и статистика. 2010 — С.53−54.Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. М.: Юрайт, 2010. — С.
66.Симунина Т. А., Васильцова В. М., Симунина Т. А. и др. Планирование на предприятии: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010. — С.
33.Скляренко В. К. Экономика предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика» и другим специальностям" / В. К. Скляренко, В. М. Прудников; Российская экономическая академия им.
Г. В. Плеханова. ;
М.: 2010. — С.
64.Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. С.
88.Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения / П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б.
Сквир; [пер. с англ. В.М. Дудникова]. — М.
: Дело и Сервис, 2010. — С.220−222.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.
— М.: Интел-Синтез, 2013. — 160 с. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / И. Ансофф. -
СПб.: Питер, 2009.С. 58. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.
— М.: Юнити-Дана, 2005. — 287 с. Богатырева, О. В. Реализация стратегического подхода в современной экономике России [Текст] / О. В. Богатырева // Экономический анализ: теория и практика.
— 2008. — № 19 (124). Вепрова Р. Н. Управление изменениями на малых и средних предприятиях //Вестник Байкальского государственного университета экономики и права.- 2010. — № 3Дмитриев М.Е., Серёжкин А. М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета.
— 2012. — Т. 15. — № 15. ;
С. 300−303.Закаблуцкая Е. А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. — Серия: Социология. 2010. — №
3. — С. 76−81.Каплан, Р.
Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: Олимп-бизнес, 2011. — С.
114.Кожевина О. В. Управление развитием и организационными изменениями в системе менеджмента компании// Вестник университета (Государственный университет управления). -2012. — № 11−1Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010
Петрова Е. А. Формирование принципов корпоративного управления в России / Е. А. Петрова, Т. В. Крамин // Актуальные проблемы экономики и права. — 2009. — № 2 (10). — С. 68Силютин В. И. Понимание сущности организационных изменений и развития // Вестник Самарского государственного университета.
— 2012. -№ 1.
Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. — [ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа
http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20 (дата обращения: 10.
03.2015).Смелзер Н Социология. — М, 1998. С.
611. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент. Высшее образование. — Ростов-На-Дону: Феникс, 2012.С.
87.Сорокин П. А. Главные теории прогресса в современной социологии // Вестник знания. — 1911. — № 9.Социология. Основы общей теории / Отв. ред. Осипов Г. В., Москвичев Л. Н. М.: Норма, 2003
Стебеняева Т.В., Лазарева Л. Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. — 2010. — № 13. — С.
297−302.Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст] / Л. Фаэй, Р. Рэнделл; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2010.
С.
325.Федоренко К. П. Эволюция подходов к структурированию процесса стратегического управления // Стратегический менеджмент. — 2012. — № 2. — С. 83. Штомпка, П. Социология социальных изменений / Пер, с англ, под ред.
В.А. Ядова. — М.: Аспект Пресс, 1996. — С.
32.Приложения
Приложение 1Организационная структура магазина ООО «Адидас"Приложение 2Организационная структура Центрального офиса
ООО «Адидас"Приложение 3Факторы, разрушающие организационную приверженность предприятия торговли
СоставляющиеФакторы, негативно влияющие на приверженность
ЛояльностьНесправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками
Невыполнение обязательств руководством (расхождение между словом и делом) Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персоналом
Низкая престижность работы в данной компании
Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях
Принятие целей (индентицикация)Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда
Неуверенность в завтрашнем дне
Плохая информированность
Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений
Недоверие руководству и принимаемым им решениям
ВовлеченностьОграничение самостоятельности в работе
Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства
Плохие условия труда Плохая организация работы
Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы
Недостаточное внимание к проблемам подчиненным
Низкий уровень развития деловых качеств руководителя
Отсутствие профессиональной перспективы
Длительное решение проблем
Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы
Приложение 4Таблица 1Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за 2014 год
Категория работников
ЧисленностьПроцентная обеспеченность
Плановая численность
Фактическая численность1234
Среднесписочная численность, всего23 522 495
Рабочие16 215 495
Руководители, специалисты, служащие (РСС)737095
Численность рабочих основных профессий:
продавцы464 495кассиры242 395грузчики181 688
Таблица 2Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
ПоказательЧисленность работников на конец года
Удельный вес201 220 132 014абсолютное12 334
По возрасту лет:
до 20 323−1от 20−301 415 141от 30−401 511 511 510от 40−505 050 500от 50−606 660старше 601—1Итого225 224 224
Таблица 3Образовательная структура персонала
ПоказательЧисленность работников на конец года
Удельный вес201 220 132 014абсолютное12 325
Незаконченное среднее3000
Средне специальное198 200 198 101высшее242 424 100
Итого225 224 224
Таблица4По трудовому стажу, лет
ПоказательЧисленность работников на конец года
Удельный вес201 220 132 014абсолютное12 325
До 5 лет190 190 190 100
От 5−10 303 030 100
От 10−15 333 100
От 15−20 111 100
Свыше 201 000
Итого224 225 224
Таблица 5Динамика затрат на развитие персонала
Затраты на развитие персонала2012г.
2013 г.Отклонения
Абс. (+/-)Относ. (%)Расходы по технике безопасности, тыс.
руб.4 762,24 986,3224,1105,9Расходы на оценку и обучение персонала, тыс.
руб.14 652,215 236,2584,0104,3Расходы на корпоративные мероприятия, тыс.
руб.2 896,22 992,195,9105,1Прочие расходы, тыс.
руб.10 756,210 987,1230,9103,4
